1、(范文)精密鋁合金結構公司人力資源戰略分析xxx有限責任公司目錄第一章 項目概況5一、 項目概述5二、 項目總投資及資金構成7三、 資金籌措方案7四、 項目預期經濟效益規劃目標8五、 項目建設進度規劃8第二章 公司概況9一、 公司基本信息9二、 公司主要財務數據9第三章 人力資源費用預算的審核11一、 企業人力資源費用的構成11二、 人力資源費用支出控制的程序包括三方面內容。13第四章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制15一、 企業組織結構的調查15二、 企業組織機構設置的原則19第五章 甄選應聘人員方法24一、 能力測試24二、 情境模擬測試25第六章 招募方式的選擇28一、 內部招募的主

2、要方法28二、 參加招聘會的主要程序30第七章 企業員工培訓的有效性分析33一、 培訓有效性評估的內容33二、 培訓有效性評估的含義和作用36第八章 員工培訓的組織與實施40一、 實現培訓資源的充分利用40二、 培訓課程的實施與管理41三、 企業員工外部培訓的實施45第九章 績效考評系統46一、 企業績效考評中矛盾與沖突的處理46二、 績效考評周期及其影響因素47第十章 績效考評指標與設計51一、 績效考評指標的類型51二、 績效考評標準及設計原則54第十一章 薪酬體系設計的前期準備61一、 薪酬管理的基本概念61二、 績效薪酬體系設計72第十二章 專項薪酬管理制度的起草74一、 薪酬管理制度

3、的類別74二、 獎金制度的制定75第十三章 集體合同管理分析80一、 簽訂集體合同的程序80二、 集體合同的履行、監督檢查和責任82第十四章 用人單位內部勞動規則85一、 用人單位內部勞動規則制定的程序85二、 用人單位內部勞動規則的內容87第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、項目名稱：精密鋁合金結構公司2、承辦單位名稱：xxx有限責任公司3、項目性質：技術改造4、項目建設地點：xx（待定）5、項目聯系人：羅xx（二）主辦單位基本情況公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客

4、戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大

5、的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷

6、強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位

7、于xx（待定），占地面積約42.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資21990.70萬元，其中：建設投資16969.86萬元，占項目總投資的77.17%；建設期利息166.48萬元，占項目總投資的0.76%；流動資金4854.36萬元，占項目總投資的22.07%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資21990.70萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）15195.58萬元。（

8、二）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額6795.12萬元。四、 項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（sp）：46900.00萬元。2、年綜合總成本費用（tc）：38200.41萬元。3、項目達產年凈利潤（np）：6362.69萬元。4、財務內部收益率（firr）：21.15%。5、全部投資回收期（pt）：5.63年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（bep）：18559.92萬元（產值）。五、 項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責

9、任公司2、法定代表人：羅xx3、注冊資本：1140萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-9-47、營業期限：2013-9-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx9、經營范圍：從事精密鋁合金結構相關業務（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額9116.207292.966837.15負債總額4

10、128.393302.713096.29股東權益合計4987.813990.253740.86表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入34036.0627228.8525527.04營業利潤5505.064404.054128.80利潤總額4842.203873.763631.65凈利潤3631.652832.692614.79歸屬于母公司所有者的凈利潤3631.652832.692614.79第三章 人力資源費用預算的審核一、 企業人力資源費用的構成企業人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用，前者是指支付給員工的費用，如工資、福利、保險等；后者是指人

11、力資源管理部門開展人力資源管理活動的經費，如招聘費用、培訓費用等。（一）人工成本工成本是指企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，支付給員工的全部費用，主要包括三方面內容。1、工資項目。即根據勞動合同以及國家相關規定，定期直接支付給本企業全體員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛生費、上下班交通補貼）以及加班工資等部分組成。2、保險福利項目。即根據勞動合同以及國家相關規定，定期支付給本企業全體員工或定期為員工繳納的保險福利費用，包括基本養老保險費和補充養老保險費、醫療保險費、失業保險費、工傷保險費、生育保險費、員工福利費、員工教育經費、員

12、工住房基金，以及其他費用（如根據國家規定應提取的工會基金）等。這部分人力資源人工成本與工資項目存在一定比例的依存關系，各個項目的提取比例與企業所在地區的經濟發展水平、勞動力的結構狀況、政府現行的法律法規和政策等有直接的聯系。3、其他項目。這些費用項目是在企業人力資源人工成本中，除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算，如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費用”等，是在發生之后才有的費用項目。（二）人力資源管理費用人力資源管理費用是指企業在一個生產經營周期（一般為一年）內人力資源部門全部管理活動的費用支出，它是計劃期內人力資源管理活動得以正常運行的資金保證，主要包括三方面內容。1、招

13、聘費用。即招聘過程中發生的所有費用。（1）招聘前：調研費、廣告費、招聘會經費、高校獎學金等。（2）招聘中：選拔測試方案制定與實施的經費、獲取測試工具的經費等。（3）招聘后：通知錄取結果的經費、分析招聘結果的經費、簽訂勞動合同的經費等。2、培訓費用。即培訓過程中發生的所有費用。（1）培訓前：績效考核經費和制定培訓方案的經費，前者包括考評方案制定與實施的經費、獲取考評工具的經費、處理考評結果的經費等。（2）培訓中：教材費、教員勞務費、培訓費（差旅費）等。培訓后：測評培訓結果的經費、評價培訓結果的經費等。3、勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中發生的費用，如法律咨詢費等。二、 人力資源費用支出控

14、制的程序包括三方面內容。1、制定控制標準。制定控制標準是實施控制的基礎和前提條件。結合相關部門的有關規定及企業自身要求制定人工成本及管理費用的標準，要遵循合理、切實可行、科學嚴謹等原則。這個標準是在正常生產情況下，相對于各職位、各員工制定的，要有一個適度的范圍。標準制定后，要組織人力資源管理人員在各部門進行論證。如制定培訓費用時，要和需進行培訓的部門進行溝通，需要何種等級的培訓以及達到何種目標，而后進行市場調查等，以確定最優的培訓費用標準。2、人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，在發生實際費用支出時看是否是在既定的標準內完成目標。對費用支出實行過程控制，收集各種信息資料，并對

15、其進行加工整理，形成系統的人力資源費用支出的控制材料。一般情況下，控制是在費用預算進行中就開始的，會有一定難度，因為有許多不確定因素會影響到預算的結果，致使人力資源費用的標準和實際支出的差異擴大，所以需要人力資源管理人員的努力，在預算與支出時遵守控制標準，如有差異，及時作出反饋。3、差異的處理。經分析得出的預算結果，如果和實際支出出現差異要盡快分析差異出現的原因，以實際情況為準進行全面的綜合分析，找出差異出現的項目，并作出進一步調整，盡量消除實際支出與標準之間的差異。對人力資源費用支出的控制是一個循環往復的過程，只有持續進行對比分析，并采取有效的改進措施，才能最終消除差異。當然，在預算與支出的

16、平衡過程中，也存在標準制定不合理的情況，需要重新審核人力資源各項費用的預算，若是標準確實不合理，則要考慮對控制標準進行修訂。第四章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 企業組織結構的調查為了使企業適應外部環境及內部條件的變化而順利地成長和發展，應當及時對企業的組織結構進行調整和改革，這往往是企業發展戰略中的關鍵性課題之一。而組織結構信息的采集是分析研究企業組織結構現存的問題、改進企業組織結構的設計、推進企業組織發展的重要前提和基礎。企業組織結構調查是企業為了提高組織機構的工作效率，采用各種科學有效的調查方法，全面掌握企業組織結構各種相關數據資料的活動過程。通過組織結構調查，可以揭示現存組織

17、結構存在的各種缺陷和不足，分析查找各種問題產生的原因，提出解決問題的具體對策，不斷改進組織結構的設計，促進組織的發展與變革，全面提高組織的執行力和整體效率。（一）組織結構調查前需要掌握的資料在進行組織結構調查前，首先應當系統收集反映企業組織結構各種相關情況的資料，通過閱讀這些資料，全面系統地了解企業現存組織結構之間的分工協作關系及各個部門之間的關系，主要需要掌握的資料包括四個類別。1、部門說明書。它包括基本資料、部門職能概述、部門工作職責、部門權限、部門之間的關系、部門內部的分工及各個崗位設置要求（包括部門的組織結構圖和部門內部各個崗位的工作職責）、崗位職務等級序列和工作崗位勞動定員標準。2、

18、工作崗位說明書。它包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。3、組織結構圖。組織結構圖是指用圖形來描述企業各層級職能和業務部門分工與協作關系、領導和被領導關系、管理和被管理關系，或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。4、管理業務流程圖。管理業務流程圖是指用圖解方法來表示某一管理業務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它主要包括：業務程序，即某項管理業務標準化的工作內容及順序；業務崗位，即根據程序和分工協作要求而設置的各個工作職位，以及它們之間的相互關系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申請單、說明書、

19、明細表、計劃表、原始憑證等）、手續、傳遞路線等；崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。雖然借助上述各類資料能全面了解企業組織結構的模式以及組織結構設計的基本要求，但是這些資料反映的只是正式組織關系，而無法全面深入地反映企業目前組織結構運行的實際情況，特別是不能反映“非正式組織關系”，即企業組織結構在運行過程中所出現的各種特殊的情況和問題。例如，各個部門之間職責銜接的部分出現空當即“有事卻無人負責”，或者需要密切協作的工作事項出現“相互推諉”，或者部門內部各個崗位人員之間出現“扯皮”“摩擦”等一系列問題。因此，必須把“死”的資料同“活”的情況緊密結合起來，采用各種組織結構調查的方法，搜集

20、有關組織結構在實際運行中出現的各種問題，特別是相關部門、相關人員所提出的各種涉及組織結構的具體意見和建議。（二）組織結構調查方法組織結構調查一般可以采用四種具體的調查方法。1、會議調查法。會議調查法是指調查單位或調查者邀請被調查單位的相關人員（一般控制在10人之內）在約定的時間，集中在某一地點，以會議的方式展開調查的方法，如座談會。這種方法的優點是：調查者可以直接傾聽被調查者的觀點；調研雙方有互動的機會；與當面調查法相比，花費的時間和費用較低，效率較高。這種方法的缺點是：受時間和地點的限制；與會人員較多，被調查者不能充分發表自己的見解；互動過程中，被調查者易受他人影響。總之，會議調查法的效果在

21、很大程度上取決于會議組織者的組織能力、業務水平和工作能力，因此，調查者會前要有充分準備，擬好調查提綱，才能使會議收到較好的效果。這種方法適用于對企業各個層級主管人員的調查。2、問卷調查法。該方法的具體程序是：首先，調查者把事先設計好的企業組織結構調查問卷（表）（以下簡稱問卷）當面交給被調查者，并向其說明具體作答的方法和具體要求；其次，被調查者根據要求自行填寫問卷；最后，調查者定期收回問卷。該方法調查的項目多，涉及的范圍廣，回收的比率高，收集的資料全，獲得的數據準，投入的費用低。根據以往的經驗，該方法要提高組織結構調查結果的準確性、全面性和可靠性，一定要在問卷設計上下功夫，要精心設計，采用靈活多

22、樣的提問方式，封閉性提問與開放式提問相結合。問卷的初稿設計完成后，應選擇若干主管人員先行考試，并在一定范圍內征詢對調查問卷的修改意見，根據發現的問題，對其經過幾次修改和驗證之后，再正式投入使用。3、日志調查法。日志調查法也稱工作日志法，該方法是選擇若干個固定的被調查單位（這些單位既包括業績考評優秀的部門，也包括業績考評較差的部門）委托專人負責，在實際工作中采用逐日逐項登記的方法，記錄企業組織結構在運行中出現的問題，然后由調查人員負責定期進行整理、匯總。該方法適用于被調查的單位比較固定、需要采集的組織信息的范圍比較集中、所需回答比較簡單明確或要求不高、調查的時限也不太長等情況適用于解決企業組織結

23、構運行方面存在的某一類問題而進行的組織結構調查。4、個別調查法。個別調查法也稱當面詢問法、個別面談法，是指調查者當面向被調查者展開詢問的方法，了解他們的觀點，觀察他們的反應。這種方法的優點是：機動靈活，不受時間、地點的限制；調查者可以請被調查者針對企業組織結構現存的各種問題直接發表自己的意見，具體、深入地了解被調查者的真實看法，能夠采集到的資料比較全面、可靠。這種方法的缺點是：耗時長，成本高；調查結果易受調查者主觀因素的影響，對調查者的素質要求較高；調查范圍較窄，采集到的信息不具代表性。這種方法適用于采集內容比較復雜、要求比較細致的信息。為了揚長避短，該方法適用于對企業中高層主管人員的調查。二

24、、 企業組織機構設置的原則為使組織能夠最有效率地實現其經營目標，根據目前的管理理論和實踐，企業組織機構的設置應遵循六項原則。（一）任務目標原則任何組織都是為實現特定目標而設置的，沒有任務和目標的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分，都應當與其特定的任務目標相關聯。組織的調整、增加、合并或取消都應以對實現目標是否有利為衡量標準。根據這一原則，在組織設計之前，首先要對企業的目標和發展戰略作深入的研究，明確企業發展方向和戰略部署，這是組織設計的大前提。一旦企業戰略目標有所改變，組織機構也必須作出相應調整。對于每個機構來說，不僅應該明確職能分工，還要明確每一時期該機構應達到的目標和應完成的任務

25、，并使該機構編制與其承擔的任務量相對應，廣泛實行目標管理。（二）分工協作原則組織設計中要堅持分工與協作的原則，做到分工合理、協作明確。對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互關系、協作方法等，都應有明確規定。根據這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細適當。分工越細，專業化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現機構增多、過分強調局部利益、協調工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專業化水平，容易產生推諉責任的現象。具體確定時，要根據企業自身情況如人員素質、工作性質、管理水平等確定。同時要強化協作，在企業中樹立整體意識，突破“小團體主義”的圈子，在必要時應當主動打破分工界限，實行必要“

26、補立”管理。除了明確規定各部門間的協作方法外，還應賦予主管人員調度權，隨時解決協作中出現的問題。（三）統一領導、權力制衡原則統一領導是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個上級主管的命令。權力制衡是指權力的運用必須受到監督。在貫徹統一領導原則中，要做到在確定管理層次時，在最高層與最基層之間形成一條連續的等級鏈；任何一級組織只能有一個人負責；正職領導副職；下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮；下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應維護下級組織的領導權威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統的參謀，但無權對下屬直線領導者下達命令和指揮。權力制衡原則

27、要求首先必須在企業高層組織中形成權力制衡機制，設立專門的監督機構，如公司中的股東大會、監事會和國有企業中的員工代表大會、紀檢、監察部門等，對行政領導進行監督。另外，企業中的監督機構，如質量監督、財務監督和安全監督等部門，應同生產執行部門分開設置，并在監督的同時，搞好對被監督部門的服務工作。（四）權責對應原則為了實現組織目標，各項工作必須明確責任。要承擔責任，就必須要有相應的權力。無論是權大責小還是責大權小，都會影響組織目標的順利完成。有責無權或責大權小，會導致負不了責任；而責小權大，甚至有權無責，則會造成權力的濫用。權責不明確容易產生官僚主義無政府狀態，組織系統中易出現摩擦和不必要的爭吵、扯皮

28、等。權責不對應對組織效能也是十分有害的：有權無責或權大責小很容易產生不負責任的瞎指揮和濫用權力；有責無權或責大權小就會束縛管理人員的主動性和創造性，使管理組織缺乏應有的活力。（五）精簡及有效跨度原則精簡是指組織機構、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規章制度，力求簡單明了，努力使每個成員都能滿負荷、高質量地工作，最大限度地提高企業整體效率。1、機構精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅度，是指一個管理者直接指揮的下屬人員數。管理層次是指從企業最高行政領導到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個100人的組織管

29、理跨度為即一名主管直接管理5個人時，組織必須有4個層次；而當管理跨度為10時，則只要3個層次。管理跨度過小會使層次太多，造成機構臃腫、溝通困難、反應遲鈍、管理成本加大，還會出現過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，精力有限而疏于管理，造成指導不力。管理跨度與領導者能力和被領導者素質成正比，與部門業務的復雜性和所需協調的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要調整好上述幾個要素的關系。通常認為適中的管理跨度應控制在10人左右。（六）穩定性與適應性相結合原則一個企業的管理機構是保證企業正常運行的基礎，應保持相對穩定，避免情況稍有變化就使系統出現混亂而影響正常

30、工作秩序。同時，管理機構又是企業實現經營目標的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業的目標和戰略必然會經常做必要調整，這就要求組織必須隨之進行相應調整，以保持對外部環境和組織目標的適應性。企業領導的責任就是把穩定性和適應性恰當結合起來。企業領導必須懂得，一個一成不變的組織，是個僵化的組織；一個經常變化缺乏相對穩定性的組織，則是一個難以創造或者保持最佳業績的組織。第五章 甄選應聘人員方法一、 能力測試能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效測量人的某種潛能，從而預測其在某職業領域中成功和適應的可能性，或判斷哪項工作適合他。這種預測的作用體現在：什么樣的職

31、業適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內容一般可分為三項（一）普通能力傾向測試其主要內容包括思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。（二）特殊職業能力測試它是指那些特殊的職業或職業群的能力。測試職業能力的目的在于：測試已具備工作經驗或受過有關培訓的人員在某些職業領域中現有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業的特殊潛能，并且在很少或不經特殊培訓時就能從事某種職業的人才。（三）心理運動機能測試其主要包括兩大類：一是心理運動能力，如選擇反應時間、肢體運動速度、四肢協調、手指靈巧、手臂穩定、速度控制

32、等；二是身體能力，包括動態強度、爆發力、廣度靈活性、動態靈活性、身體協調性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進行，另一方面可借助各種測試儀器或工具進行。二、 情境模擬測試（一）情境模擬測試的概念情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據被測試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被測試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。（二）情境模擬測試的特點這種方法由于將應聘者放在一個模擬的真實環境中，讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題或達成一個“現實”目標

33、，因而較容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質，比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，這種測試方法設計復雜且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。情境模擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目是指在那些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準確測試的被測試者的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創造能力、語言表達能力、決策能力等。（三）情境模擬測試的分類根據測試內容的不同，情境模擬測試可以分

34、為語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等。其中，語言表達能力測試，側重于考察語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等；組織能力測試，側重于考察協調能力，如會議主持能力測試、部門利益協調能力測試、團隊組建能力測試等；事務處理能力測試，側重于考察事務處理能力，如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質也是現代管理人員必備的要求。（四）情境模擬測試的優點1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業就可能得到最佳人選。2、由于被測試者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中，而測試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種

35、測試而選拔出來的人員往往可直接上崗，或只需經過有針對性的簡短培訓即可上崗，從而為企業節省大量的培訓費用。第六章 招募方式的選擇一、 內部招募的主要方法（一）推薦法推薦法可用于內部招募，也可用于外部招募。它是由本企業員工根據企業的需要推薦其熟悉的合適人員，供用人部門和人力資源部門進行選擇和考核。由于推薦人對用人單位與被推薦者比較了解，使被推薦者更容易獲得企業與崗位的信息，便于其決策，也使企業更容易了解被推薦者，因此這種方法較為有效，成功的概率較大。在企業內部最常見的推薦法是主管推薦，其優點在于主管一般比較了解潛在候選人的能力，由主管提名的人選具有一定的可靠性。而且主管們也會覺得他們具有全部的決定

36、權，滿意度比較高。它的缺點在于這種推薦會比較主觀，容易受個人因素的影響，主管們可能提拔的是自己的親信而不是一個勝任的人選。有時候，主管們并不希望自己的得力下屬被調到其他部門，這樣會影響本部門的工作實力。（二）布告法布告法的目的在于讓企業的全體員工都了解到哪些職務空缺、需要補充人員，使員工感覺到企業在招募人員這方面的透明度與公平性，并有利于提高員工士氣。布告法是在確定了空缺崗位的性質、職責及其所要求的條件等情況后，將這些信息以布告的形式，公布在企業內網以及企業中一切可利用的墻報、布告欄、內部報刊上，盡可能使全體員工都能獲得信息，所有對此崗位感興趣并具有此崗位任職能力的員工均可申請此崗位。一般來說

37、，布告法經常用于非管理層人員的招募，特別適合于普通員工的招募。布告法的優點在于讓企業更為廣泛的人員了解到此類信息，為企業員工職業生涯的發展提供了更多的機會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環境，也促使主管們更加有效地管理員工，以防本部門員工的流失。它的缺點在于這種方法花費的時間較長，可能導致崗位較長時期的空缺，影響企業的正常運營，而員工也可能由于盲目地變換工作而喪失原有的工作機會。（三）檔案法力資源部門都有員工檔案，從中可以了解到員工在教育、培訓、經驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補充崗位空缺。員工檔案對員工晉升、培訓、發展有著重要的作用，因此員工檔案應力求準

38、確、完備，對員工在崗位、技能、教育、績效等方面信息的變化應及時做好記錄，為人員選擇與配備做好準備。值得注意的是，這里強調的“檔案”，應該是建立在新的人力資源管理思想指導下的人員信息系統，該檔案中應該對每一位員工的特長、工作方式、職業生涯規劃有所記錄，將過去重“死材料”的防范型檔案，轉變到重“活材料”的開發型思路上來，為內部有效管理和用人做好準備。在現代檔案管理基礎上，利用這些信息可以幫助人力資源管理部門獲得有關崗位應聘者的情況，發現那些具備了相應資格但由于種種原因沒有申請的合格應聘者，可以通過企業內的人員信息查找，在企業與員工達成一致意見的前提下，選擇合適的員工來擔任空缺或新增的崗位。二、 參

39、加招聘會的主要程序由于招聘會的參展單位和應聘者眾多，必須事先做好充分的準備，否則，沒有營銷策略，甚至不懂營銷原則，就很難將單位推銷出去。參加招聘會的主要步驟如下。（一）準備展位為了吸引求職者，參加招聘會的關鍵是在會場設立一個有吸引力的展位。如果有條件的話，可以爭取選擇一個盡量好的位置，并且有一個比較大的空間。在制作展臺方面最好請專業公司幫助設計，并且要留出富余的時間，以便可以對設計不滿意的地方進行修改。在展臺上可以播放公司的宣傳片。在展位的一角可以設計一個相對安靜的區域，單位的人員可以和一些有必要進行較為詳細交流的人員在那里交談。（二）準備資料和設備在招聘會上，通常可以發放一些宣傳品和招聘申請

40、表，這些資料需要事先印制好，而且要準備充足的數量，以免很快發完。有時在招聘會的現場需要用到計算機、投影儀、電視機等設備，這些都應該事先準備好。并且，要注意現場是否有合適的電源設備。其他特定的設備也要在會前一-準備好。（三）招聘人員的準備參加招聘會的現場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員，所有現場人員都應該做好充分的準備。這些準備包括要對求職者可能會問到的問題了如指掌、對答如流，并且所有人在回答問題時口徑要一致。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。（四）與協作方的溝通聯系在招聘會開始之前，一定要與協作方進行溝通。這些協作方包括招聘會的組織者、負責后勤事務的單位，還

41、可能會有學校的負責部門等。在溝通中，一方面要了解協作方對招聘會的要求，另一方面要提出需要協作方提供幫助的事項，以便提前做好準備。（五）招聘會的宣傳工作（六）如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體，或者在自己的網站上發布招聘會信息。如果是在校園里舉行招聘會，定要在校園里張貼海報。這樣才能保證有足夠的人員參加招聘會。招聘會后的工作招聘會結束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應聘者取得聯系。因為很多應聘者都在招聘會上給多家公司遞了簡歷，反應速度比較快的公司會給應聘者留下公司管理效率較高的印象。第七章 企業員工培訓的有效性分析一、 培訓有

42、效性評估的內容（一）培訓有效性內容培訓成果是培訓有效性評估的主要內容。培訓成果包含五種類型，即認知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投資凈收益，培訓評估要始終圍繞這五個部分開展。1、認知成果。認知成果被用來判斷受訓者對于培訓項目所強調的原則.事實、技術、程序和流程的熟悉程度。它用來衡量受訓者在培訓項目中學到了哪些知識。2、技能成果。技能成果包括技能的獲得或學習、技能的應用（技能轉化）兩個方面的內容。它用來評估受訓者的技術和運動技能水平及其行為。情感成果。情感成果包括受訓者的態度和動機兩個方面的內容。情感結果的一種類型是受訓者對培訓項目的反應，其他一些類型還包括對多元化的容忍度、學習的動機、

43、對安全的態度等。3、效果性成果。效果性成果用來判斷培訓項目給企業帶來的回報。投資凈收益。投資凈收益是指對培訓所產生的貨幣收益與培訓成本進行比較之后，企業從培訓項目中所獲得的價值。（二）培訓有效信息類型分析培訓有效性信息類型是確定培訓效果信息的前提條件，不了解培訓效果信息的種類或培訓效果信息的集中存放點，就無法全面、準確地收集信息，自然也就導致最終分析的偏差。1、培訓的及時性。培訓及時性信息是指培訓的實施與需求在時間上是否相對應。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓，應當在崗位工作需要前就做好培訓，以適應新工作的需要。同時，培訓也不能太提前，這樣有可能在工作需要時要再進行補充培訓或強化

44、培訓，否則會因為受訓人忘記培訓內容而失去或者削弱培訓作用，使培訓效果大打折扣。2、培訓目標設定的合理性。培訓目標來源于培訓需求分析。在設定培訓目的時，是否真正全面、細致地對培訓需求進行研究，也就是說培訓目的設定是否能真正滿足培訓需求，這包括有形的需求和無形的需求、長期需求和短期需求。3、培訓課程設置與培訓內容安排的適用性。培訓課程及其內容的設置是否合理適用，是達到培訓目的關鍵環節，是保障培訓有效性的基礎。4、培訓教材的選用與開發。教材選用與開發方面的信息是指所選用和開發的教材是否符合培訓的需求，運用這些教材進行培訓能否達到培訓目的。它的深度及細致程度是否能被受訓人員接受，會不會過于簡單或者過于

45、：煩瑣，而導致受培訓人員收獲不大或難有收獲。5、培訓教師的選派。教師選派方面的信息是指所選定的教師是否有能力做好這方面的培訓，是否了解受訓人員，是否有良好的教學水平，是否掌握受訓人員能接受的教學方法，是否能讓受訓人員全部或者部分接受培訓內容。6、培訓時間的安排。培訓時間的安排包括三個方面的內容；一是培訓時機選擇是否得當，二是具體培訓時間的確定，三是培訓時限的設定。這些因素影響受訓人員的培訓參與率及學員的學習情緒，也直接決定著培訓效果。7、培訓場地的選定。培訓場地要根據培訓的具體內容而定，不同的培訓內容要選擇不同的培訓場所。理論或操作性不強的培訓可以選擇在教室進：行，實際操作課程最好選擇在操作現

46、場或者能實施操作的地方進行。8、受訓群體的選擇。受訓群體的選擇是指根據受訓人員在素質、知識水平、經驗上的不同，選擇相應的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓效：果和受訓人員的接受能力來考慮。9、培訓形式的選擇。培訓形式選擇方面的信息是指所選擇的培訓方式是否有助于受培訓人員接受培訓的內容，是否還有更好的方法。10、培訓組織與管理狀況。培訓的組織與管理是培訓活動順利開展的后勤保證，直接影響參訓人員對培訓活動安排的滿意度。二、 培訓有效性評估的含義和作用（一）培訓有效性評估的含義培訓有效性是指培訓為什么發揮作用及培訓實現其目標的程度。對組織而言，培訓有效性意味著組織利潤的增加、成本的下降、市場占有率的

47、打大；對個人而言，培訓有效性是指專業素質的提升、知識的增長和技能的提高。而對培訓有效性的評估是指系統地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助培訓者作出選擇、使用和修改培訓項目的決策。培訓有效性評估應該始于培訓目標。根據培訓目標，可以確定預期的培訓結果；為了衡量預期的培訓結果，就需要建立培訓有效性的評估指標。培訓評估是一個完整培訓流程的最后環節，既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，同時評估結果又為以后培訓活動的培訓需求提供了重要信息。在管理實踐中，不少管理者在信念上認識到培訓具有一定的價值，但是卻不認為培訓會帶來組織績效的提高，或者認為培訓后的效果無法進行相應的正確評估，因此，培訓通常被認為是

48、一種耗費金錢卻無法感知效果的活動。要讓人們認識到培訓的重要性，就要正確地在企業內部進行培訓有效性的評估（二）培訓有效性評估的作用1、從企業培訓的一般角度看培訓評估。隨著培訓費用的不斷增加，人們更加關注巨大的預算對組織的貢獻是什么，此時培訓評估更顯重要。培訓評估可以對當年的培訓效果進行一個反饋，它是衡量企業培訓效果的重要手段。而培訓活動的有效性對增強企業的競爭力、實現企業的戰略目標都有重要意義。培訓評估的作用主要體現在七個方面。（1）對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。（2）考察受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓本身。（3）找出培訓的不足

49、，歸納教訓，以便改進今后的培訓（4）發現新的培訓需要，為下一輪的培訓提供重要依據。通過對成功的培訓作出的肯定性評價，也往往能提高受訓者對培訓活動的興趣，激發他們參加培訓活動的積極性和創造性。（5）檢查培訓的費用效益。評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。（6）客觀評價培訓者的工作。一般來說，培訓的效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態度。對培訓效果的檢測評估，有助于培訓者進行自我檢查，進一步端正態度，從而不斷提高培訓的質量。同時也可以正確地對培訓者進行績效評估。（7）為管理者決策提供所需的信息。管理者（主要是領導者）對培訓結果的重視，往往也會引起企業其他人員對培訓結

50、果的重視，從而促進企業員工對培訓的積極性。2、從企業戰略角度看培訓有效性評估。僅從培訓活動本身出發的評估，從表面上看是因為培訓工作的各方利益可以進行協調，而從全局看是沒有將公司戰略落實到培訓之中。當公司把培訓作為實現公司目標和員工目標的戰略工具時，培訓和目標之間的聯系似乎很明顯，但在日常實施培訓計劃時，聯系經常中斷。這時，培訓成了一種活動而非一項戰略。把培訓作為一種活動和把培訓作為一項戰略是有很大區別的。用作戰略的培訓要有細致的目標定位、可選方案的系統評價、成效的嚴格評價等，它是一種分析方法。培訓目標與組織戰略目標之間的關系應該是對組織戰略管理形成過程的理解以及與人力資源活動的良好配合，避免在

51、培訓流程中出現不支持、不合作的組織管理者之間的群體行為，避免影響到培訓利益的合理分配以及培訓目標的實現程度。所以，一個置于企業戰略角度下的有效培訓應該不僅要知道對培訓人員有多少好處，還要了解能為組織及其成員帶來什么好處和多少好處。從企業戰略角度看培訓有效性評估，就是要用更高的、統一的、具有戰略意義的培訓目標來對培訓有效性評估進行指導，同時也是對組織和部門行為進行約束和激勵，此時的培訓目標已經成為組織目標的一部分，而不再僅僅是培訓部門的部門目標。只有這樣才能驅使組織、部門共建和共享培訓和益而不是割裂爭奪培訓利益，此時應該是站在同組織戰略相互聯結和整合的、系統的、持續改進的過程的角度進行評估。同時

52、，由于培訓投資環境中存在諸多不確定和不可控因素，企業獲得培訓投資收益的遲滯性和間接性，以及培訓投資在數量、內容和結構上的模糊性，容易使企業在進行有效性評估時陷入進退維谷的境地。只有在企業戰略角度下，才能使內部不同的成員看到目標的一致性，才能共享資源和信息，才能夠克服進行培訓有效性評估中的困難。第八章 員工培訓的組織與實施一、 實現培訓資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓資源，看起來它們與課程設計并沒有什么關系，所以往往被忽視。這是程序化的設計方法所帶來的負面效果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領域應當被充分利用并協調起來，系統地發揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓者

53、變成培訓者。教師與學員作為培訓活動中的兩大主體，在培訓中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓活動中，不應將其區分得如此清楚，應充分開發學員本身所攜帶的“財富”，提高培訓效果。在培訓活動中，學員不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可以開發利用的寶貴學習資源。通過激發學員的學習主動性，讓每一個人將自己的經驗、智慧發揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學習行為變成了一個團體的學習行為。集體的智慧可以使不同：背景的學習者在主動參與學習的過程中各有所獲。2、培訓時間的開發與利用。培訓系統是一個全方位的系統，內部各因素之間以及與環境之間具有很強的關聯性與滲透性，所以

54、，培訓時間的概念應有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓空間的充分利用。培訓課程所要求的最傳統、最基本的空間是教室。一個標準教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應用于設計。在同樣的空間里，可以有u形布置法、臂章形布置法、環形布置法等對學習者空間位置的不同設計，可以設計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺等滿足培訓者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設計在現場、室外及所能利用的社會環境之中，充分利用空間資源。二、 培訓課程的實施與管理一個完善的培訓計劃在擬訂階段

55、必然會涉及許多在實施中將發生的事情，包括學員、教師的選擇，培訓時間、場地的安排，教材、講義的準備，培訓經費的落實，培訓評估方法的選擇等。所以，培訓計劃能否被成功實施，除了有一個完好的培訓計劃外，教師的素質、培訓人員的學習成效及環境、時間等相關因素的配合都不可忽視。培訓課程的實施是指把課程計劃付諸實踐的過程，它是達到預期課程目標的基本途徑。課程設計得再好，如在實踐中得不到有效實施，也沒有什么意義。課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性階段。（一）前期準備工作在新的培訓項目即將實施之前做好各方面的準備工作，是培訓成功實施的關鍵。準備工作包括五個方面的內容。1、確認并通知參加培訓的學員。如果先前的

56、培訓計劃已有培訓對象，在培訓實施前必須先審核一次，看是否有變化或不屬于這次的培訓范圍，必須考慮的相關因素包括從事的工作內容、工作經驗與資歷、工作意愿、工作績效、公司政策、所屬主管的態度等。2、培訓后勤準備。確認培訓場地和設備，必須考慮的相關因素包括培訓性質、交通情況、培訓設施與設備、行政服務、座位安排、費用（場地、餐費）等。3、確認培訓時間。必須考慮的相關因素包括學員的工作狀況、培訓時間的長度（原則上以白天8個小時、晚上3個小時為宜）、符合培訓內容、教學方法的運用、時間控制等。4、教材的準備。主要包括課程資料編制、設備檢查、活動資料準備、座位或簽到表準備、結業證書準備等。5、確認理想的教師。盡

57、可能與教師事先見面，在授課前說明目的、內容。必須考慮的相關因素包括符合培訓目標、教師的專業性、教師的配合性、在培訓經費預算內等。（二）培訓實施階段1、課前措施（1）準備茶水，播放音樂。（2）學員報到，要求在簽到表上簽名。（3）引導學員入座。（4）課程及教師介紹。（5）學員心態引導，宣布課堂紀律。2、培訓開始的介紹工作。做完準備工作以后，課程就要進入具體的實施階段，具體內容如下。（1）培訓主題。（2）培訓者自我介紹。（3）后勤安排和管理規則介紹。（4）培訓課程的簡要介紹。（5）培訓目標和日程安排的介紹。（6）“破冰”活動。（7）學員自我介紹。3、培訓器材的維護、保管。對培訓的設施、設備要懂得愛護，小心使用；使用麥克風時，要注意保持清潔，以免傳播疾病；設備要定期除塵，不要把食物、飲料放在設備附近。（三）知識或技能的傳授傳授新知識或技能的方法有很多，通常包括由培訓者講授、通過教學媒體傳授、有組織的討論、非正式的討論以及提問和解答等。培訓過程應注意以下事項。1、注意觀察教師表現和學員的課堂反應，及時與教師溝通、協調。2、協助進行上課、休息時間的控制。3、做好上課記錄（錄音、攝影、錄像）。（四