1、哈爾濱商業大學畢業論文企業戰略聯盟穩定性研究學 生 姓 名 劉 鍇 指 導 教 師 宋國宇 專 業 工商管理 學 院 工商管理學院 2007 年 06月 22日Harbin University of Commerce Graduation ThesisResearch on Stability of the Enterprise Strategic AllianceStudent Liu Kai Supervisor Song Guoyu Specialty Business Management SchoolThe school of Business Administration 200

2、7-06-22畢業論文任務書姓名: 劉鍇學院：工商管理學院班級：03-1班專業：工商管理畢業論文題目：企業戰略聯盟穩定性研究立題目的和意義：研究目的：研究的目的在于通過對企業戰略聯盟穩定性的研究，讓國內企業認識到建立戰略聯盟的重要性，找到促進戰略聯盟建立、維護、鞏固、發展及保持戰略聯盟穩定性的有效途徑，為我國企業尤其中小企業面對國內激烈競爭和即將到來的全球化市場競爭做好準備工作。并希望通過此次研究為我國企業戰略聯盟的理論研究和實際操作提供一個新的角度。研究意義：首先，企業戰略聯盟穩定性研究有利于我國企業逐步建立和諧、有序的聯盟合作伙伴關系。戰略聯盟作為一種面向長遠發展，并以聯盟關系連接起來的企

3、業組織形態，由于對其組織成員缺乏建立在合資關系、合并關系之上的強有力的行政和經濟控制手段，因而極易發生組織成員背叛其他聯盟成員的情況，伙伴關系極易破裂，造成戰略聯盟的不穩定，甚至聯盟的解體。因此，對企業戰略聯盟穩定性的研究在這個充斥著激烈競爭的時代就顯得尤為重要。其次，企業戰略聯盟穩定性研究有利于國內企業更好的應對日益激烈的國際市場競爭。在我國加入世界貿易組織后，市場經濟進入了一個充滿更多機會的發展時期，眾多的跨國公司更加重視在我國的業務和業務開展的策略。而企業戰略聯盟穩定性研究不失為國內企業沖出跨國公司包圍，并其在同一平臺競爭國際市場與資源的有效途徑。最后，企業戰略聯盟穩定性研究還有利于我國

4、國內的產業結構的規范、資源的合理配置與有效利用以及形成和諧、良性的行業競爭，產生協同效應，從而推動我國市場經濟的持續、快速、健康發展。技術要求與工作計劃：技術要求：根據哈爾濱商業大學本科畢業論文寫作規范和工商管理學院專業畢業論文大綱的要求為依據進行寫作。工作計劃：1. 查找資料，確定論文選題。2. 完成關于論文的調研，取得相關資料。3. 根據掌握的調研資料，進行系統地分析、整理，找到問題切入點。4. 閱讀與企業戰略聯盟穩定性方面有關的書刊，以及其他相關的資料，從理性上加以分析。5. 組織、整理相關資料，準備論文撰寫。6. 完成論文寫作提綱。7. 開始論文寫作，形成初稿。8. 根據導師提出的論文

5、修改意見，完成論文寫作。9. 論文定稿、打印、準備答辯。10.畢業論文答辯。時間安排：2007年02月26日-2007年03月05日 論文立題2007年03月09日-2007年04月09日 收集論文資料2007年04月10日-2007年04月20日 論文提綱初稿2007年04月20日-2007年04月22日 提交并修改開題報告2007年04月23日-2007年05月07日 論文初稿完成2007年05月08日-2007年06月08日 修改論文初稿2007年06月09日-2007年06月15日 論文定稿2007年06月16日-2007年06月20日 論文初審2007年06月21日-2007年06月

6、25日 論文答辯2007年06月26日-2007年06月27日 論文裝訂指導教師要求：1. 嚴格按照與導師溝通后確定的論文選題、指導教師提出的技術要求、工作計劃和時間安排，獨立完成論文寫作任務。2. 按照學院的要求，4月20日6月15日為導師對學生面對面的指導時間，為保證寫作質量，指導次數不少于5次。3. 論文寫作應嚴格執行哈爾濱商業大學本科生畢業論文撰寫規范及規定。（簽字） 年 月 日教研室主任意見：（簽字） 年 月 日院長意見：（簽字） 年 月 日畢業論文審閱評語一、指導教師評語：指導教師簽字：年 月 日二、評閱人評語：評閱人簽字：年 月 日畢業論文答辯評語及成績三、答辯委員會評語：四、畢

7、業論文成績： 簽 字： 五、答辯委員會主任單位： 答辯委員會主任職稱： 答辯委員會主任簽字： 年 月 日目 錄摘 要IAbstractII第一章 緒論11.1 研究目的及意義11.1.1研究目的11.1.2研究意義11.2研究內容及方法21.2.1研究內容21.2.2研究方法21.3國內外研究現狀及評述21.3.1國外研究現狀及評述21.3.2國內研究現狀及評述3第二章 相關基本理論52.1企業戰略聯盟52.1.1企業戰略聯盟的含義52.1.2企業戰略聯盟的特性52.1.3企業戰略聯盟的種類62.1.4企業戰略聯盟的動因72.2企業戰略聯盟的穩定性82.2.1企業戰略聯盟的不穩定性82.2.2

8、企業戰略聯盟的穩定性8第三章 企業戰略聯盟穩定性分析103.1企業戰略聯盟穩定性的因素分析103.1.1戰略伙伴的影響103.1.2聯盟模式的影響103.1.3聯盟成員間的信任程度113.1.4組織文化和戰略目標的兼容性113.1.5競爭地位的失衡113.2企業戰略聯盟穩定性的博弈分析123.2.1博弈分析的前提假設123.2.2企業戰略聯盟的有限次博弈分析123.2.3企業戰略聯盟的無限次重復博弈分析13第四章 企業戰略聯盟穩定性的對策建議164.1聯盟合作伙作的選擇及管理164.1.1選擇合作伙伴的原則164.1.2選擇合作伙伴的方法174.1.3合作伙伴的管理174.2信任機制的建立與第

9、三方強制力量的引入184.2.1信任的類型及依據184.2.2建立相互信任的合作機制194.2.3引入第三方強制力量194.3完善聯盟中的收益分配制度21結 論22參考文獻23致 謝24附 錄25哈爾濱商業大學畢業論文摘 要在我國加入世界貿易組織后，市場經濟進入了一個充滿更多機會的發展時期。面對眾多跨國公司的激烈競爭，國內企業需要建立穩定的企業戰略聯盟關系，應對日益復雜多變的競爭環境。基于國內外學者關于戰略聯盟穩定性研究的現實成果，試圖通過多重博弈分析等方法，研究企業實施戰略聯盟所遇到諸如：合作伙伴的背叛、聯盟成員之間缺乏信任、收益分配缺乏公平性等穩定性問題，找出影響戰略聯盟穩定性的關鍵因素；

10、從聯盟合作伙伴的選擇及管理、聯盟成員之間的信任機制的建立、第三方強制力量的引入以及聯盟利益分配機制等方面，提出加強戰略聯盟穩定性的措施。從而幫助企業建立有效、穩定的戰略聯盟關系，使聯盟成員保持在所屬行業的核心競爭優勢，又能獲得參與戰略聯盟所帶來的協同效應，及其所產生的超額利潤。關鍵詞：戰略聯盟；穩定性；博弈分析；第三方力量IIAbstractSince the entrance of World Trade Organization, our Chinese market economy has stepped into a prosperous period, filled with mor

11、e opportunities. Facing the stiff competition of so many international corporations, our domestic corporations should build a stable relationship of strategic alliance in accordance with the more and more changeable competitive environment . Based on both domestic and foreign scholars research achie

12、vement, this paper, by means of multiple Game Analysis, studies the problems of stability during the implementation of the strategic alliance, such as, betrayal of partners, distrust of alliance members and unfairness of income distribution. Then find the key factors that impede stability of strateg

13、ic alliance. Meanwhile, this paper will develop tactics to strengthen stability of strategic alliance through choice and management of alliance partners, construction of trust mechanism among partners, introduction of the third compulsory party force and the mechanism of income distribution. Therefo

14、re, it can help the corporation build stable and effective strategic alliance and keep the core competitive edge of the alliance members in their own field. And finally gain synergy by joining the strategic alliance, which, furthermore, brings superprofits to all members.Keywords: strategic alliance

15、; stability; Game Analysis; the third-party force 哈爾濱商業大學畢業論文第一章 緒論1.1 研究目的及意義1.1.1研究目的由于信息技術的迅猛發展，全球經濟一體化程度不斷提高，企業的競爭環境發生了根本變化。一方面，企業間的競爭日趨激烈，一個企業面對的競爭對手不再只是本地區、本國的企業，更多的是來自世界范圍內的挑戰；另一方面，隨著技術要素的飛躍式變革，尤其是知識經濟的發展，使得企業力圖獲得競爭優勢的內涵和途徑，以及戰略發展的方向面臨著重大的調整。在這種情況下，企業繼續沿用傳統的戰略方式已難以適應這種“超競爭”的現實。為了達到雙贏的目的，強調企業之

16、間既合作又競爭的戰略聯盟正是在這種情況下應運而生的。研究的目的在于通過對企業戰略聯盟穩定性的研究，讓國內企業認識到建立戰略聯盟的重要性，找到促進戰略聯盟建立、維護、鞏固、發展及保持戰略聯盟穩定性的有效途徑，為我國企業尤其中小企業面對國內激烈競爭和即將到來的全球化市場競爭做好準備工作。并希望通過此次研究為我國企業戰略聯盟的理論研究和實際操作提供一個新的角度。1.1.2研究意義首先，企業戰略聯盟穩定性研究有利于我國企業逐步建立和諧、有序的聯盟合作伙伴關系。戰略聯盟作為一種面向長遠發展，并以聯盟關系連接起來的企業組織形態，由于對其組織成員缺乏建立在合資關系、合并關系之上的強有力的行政和經濟控制手段，

17、因而極易發生組織成員背叛其他聯盟成員的情況，伙伴關系極易破裂，造成戰略聯盟的不穩定，甚至聯盟的解體。因此，對企業戰略聯盟穩定性的研究在這個充斥著激烈競爭的時代就顯得尤為重要。其次，企業戰略聯盟穩定性研究有利于國內企業更好的應對日益激烈的國際市場競爭。在我國加入世界貿易組織后，市場經濟進入了一個充滿更多機會的發展時期，眾多的跨國公司更加重視在我國的業務和業務開展的策略。而企業戰略聯盟穩定性研究不失為國內企業沖出跨國公司包圍，并其在同一平臺競爭國際市場與資源的有效途徑。最后，企業戰略聯盟穩定性研究還有利于我國國內的產業結構的規范、資源的合理配置與有效利用以及形成和諧、良性的行業競爭，產生協同效應，

18、從而推動我國市場經濟的持續、快速、健康發展。1.2研究內容及方法1.2.1研究內容 本論文的研究按照以下思路展開：首先，從實施戰略聯盟的難點穩定性問題出發，提出戰略聯盟及其穩定性的相關概念，包括：戰略聯盟的定義、種類、動因及戰略聯盟穩定性的定義等；其次，找出影響戰略聯盟穩定性的若干因素；再次，著重從博弈分析的角度對戰略聯盟穩定性的維持機制進行分析，最后，文章提出幾點相應的解決措施。遵循以上的研究思路，論文在結構體系上作如下安排： 第一章，緒論，介紹本文的研究背景（包括：研究的目的、意義和研究的內容、方法）和國內外學者關于戰略聯盟穩定性的研究概況、存在問題和重點發展方向。 第二章，概述戰略聯盟的

19、定義、分類和動因，重點分析戰略聯盟不穩定性及穩定性的含義等。 第三章，從包括戰略聯盟穩定性影響因素和多重博弈分析等幾個角度對戰略聯盟穩定性進行研究和剖析。 第四章，討論加強戰略聯盟穩定性的若干措施，即聯盟合作伙伴的選擇、聯盟中信任機制的建立、第三方強制機構的引入、聯盟中的利潤分配制度的完善等。1.2.2研究方法在對戰略聯盟及其穩定性的研究，從正反兩個方面（不穩定性和穩定性）對相關理論進行了說明；在對企業戰略聯盟穩定性的影響因素和存在問題進行分析時，結合有關理論并運用了因素分析、多重博弈分析等方法；而在提出相關解決措施和建議過程中，運用了規范和實證分析相結合的方法，從多個角度對如何加強企業戰略聯

20、盟穩定性作出深入研究。1.3國內外研究現狀及評述1.3.1國外研究現狀及評述Franko于1971年最早對戰略聯盟的不穩定性進行了揭示，然而直到20世紀90年代，戰略聯盟的不穩定性才引起理論界的關注。一直以來，國外學者對戰略聯盟的動力、形式和競爭力以及價值創造等問題都進行了大量的研究，并取得了豐碩的成果，但卻忽視了對聯盟過程的管理。關于企業戰略聯盟穩定性問題的研究迄今為止還沒有獲得較為系統的成果，也沒有建立起針對性較強的一般性分析框架3。不過，很多相關的理論研究和實證調查都已經開始注意并著手揭示導致戰略聯盟不穩定性的原因。關于戰略聯盟穩定性的現有研究主要是圍繞不穩定性的實證調查和原因分析展開的

21、，而對穩定聯盟構建問題的研究才剛剛起步。戰略聯盟穩定性的研究大致可以分為三個階段：第一階段截止于20世紀90年代以前，以跟蹤調查和統計分析為主，缺乏針對聯盟不穩定性或穩定性的深入研究。其中，Bleeke和Ernst對全球戰略聯盟進行了跟蹤調查，結果表明成功的戰略聯盟只有少數（普遍的認識是這一比例只占30%左右），而失敗的聯盟大多以并購或解體而告終。第二階段介于20世紀90年代初至90年代末之間，以探詢導致聯盟不穩定的原因為主要特征。而沒有形成實質性的、較為系統的聯盟穩定性研究成果和框架。1998年，Spekman、Isabella和Macavoy對戰略聯盟研究進行了經典的綜述，并且指出聯盟穩定

22、性將成為未來研究的主要方向。自此，戰略聯盟穩定性研究進入了第三階段，聯盟穩定性問題才真正開始受到理論界的關注。戰略聯盟穩定性研究的最新成果，是由Zeng和Chen（2003）基于社會困境理論構建的較為完善的社會學分析框架，他們強調了信任等社會因素的重要性3。1.3.2國內研究現狀及評述我國對戰略聯盟的研究是基于國外的研究成果而展開的，是對國外的理論進行概括并結合我國國情，指導我國企業實踐的。其中，單汐源、彭憶在戰略聯盟的穩定性分析中通過分析四種博弈模型的盈利結構，評價了戰略聯盟的穩定性問題。李國津在戰略聯盟中對戰略聯盟形成的環境、動因和本質進行了深入淺出的分析，介紹了戰略聯盟的形成過程、運行和

23、控制，討論了戰略聯盟的競爭優勢和戰略風險。史占中在企業戰略聯盟中從交易費用理論、價值鏈、資產互補性理論三方面分析聯盟的理論基礎，闡述聯盟企業產生四種經濟效應(規模經濟效應、范圍經濟效應、速度經濟效應和共生經濟效應)和三種技術創新效應(聚合效應、學習效應和集群效應)6。雖然國內學者對于戰略聯盟穩定性的研究有所涉及，但沒有形成成熟的系統理論，僅僅基于某方面假設而提出一些模型，缺乏針對性和可操作性。主要存在如下幾方面問題： (1)我國戰略聯盟研究缺乏系統性 如目前我國關于戰略聯盟的定義表達含糊不清，缺乏統一定義。國內部分學者認為應把股權參與形式的聯盟排斥在外，而其他學者則認為戰略聯盟應該包括股權參與

24、。對戰略聯盟的動因、控制、管理等問題缺少深入研究，沒有較權威的研究機構等。 (2)我國戰略聯盟研究的可操作性不強 理論來源于實踐，又可以能動地指導實踐活動。我國在從國外引進戰略聯盟發展模式的過程中，理論研究長期缺乏實踐的驗證，還沒有比較成熟、系統的理論來規范戰略聯盟，理論成果的可操作性不強。引進的理論必須結合我國國情，作到理論聯系實踐，這對我國戰略聯盟的發展起重要作用。 (3)戰略聯盟理論滯后于實踐的現象相當普遍 合資企業、相互持股和簽定合作協議等形式的戰略聯盟在我國都有出現，但出現問題時又沒有行之有效的方法來解釋，理論的匱乏導致國外投資商攫取國內合作伙伴的利益，并抑制了國內聯盟伙伴的積極性。

25、今后，戰略聯盟研究的重點與方向是系統運用戰略聯盟理論指導中國的戰略聯盟實踐，并進一步突破戰略聯盟管理難關穩定性問題。第二章 相關基本理論 2.1企業戰略聯盟2.1.1企業戰略聯盟的含義自從美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈杰爾提出戰略聯盟的概念以來，戰略聯盟就成為管理學界和企業界的關注焦點。關于企業戰略聯盟的概念則是眾說紛紜。美國戰略管理學家邁克爾·波特認為戰略聯盟是企業之間達成的既超出正常交易，可是又達不到合并程度的長期協議9。而基于價值鏈的觀點，認為戰略聯盟是指兩個或多個企業通過在價值鏈某項或某幾項活動的協調和共享達到擴展價值鏈和增強競爭力的活動

26、。但從總結戰略聯盟的各種形式來看，可以把它歸結為：企業戰略聯盟是指兩個或兩個以上有著對等實力的企業（或者特定事業和職能部門），為了達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素水平式雙向或者多向流動的松散型組織17。2.1.2企業戰略聯盟的特性戰略聯盟不同于單個企業組織，作為一種松散型的網絡組織，它有單個企業所不具備的特性：(1)組織的松散性參與聯盟的企業數量常常在兩個或兩個以上，聯盟企業之間是一種合作伙伴關系，既超越一般的交易關系，又不存在控制與被控制的隸屬關系，在密切合作的同時保持著各自企業的獨立性與平等性。(2)目標的多樣性戰略聯盟概念界定的

27、困難實際上反映了戰略聯盟目標的多樣性，這種多樣性說明戰略聯盟能在許多方面悄然為企業提供著各種各樣的價值。(3)合作的互利性聯盟關系基本上是相互利用、提升競爭能力的合作伙伴關系，希望通過合作獲取大于各自“獨立”或“對立”行動所獲取的利益。以此可以區別壟斷性質的卡特爾（Cartel）、辛迪加（Syndicate）、壟斷高級形式的托拉斯（trust）及壟斷高級復雜形式的康采恩（konzern）。(4)競爭的根本性“合作”是為了更好地競爭，戰略聯盟是合作競爭組織，競爭是其根本屬性。而且，聯盟企業之間的合作并不一定是全方位的，可能在某些領域合作，而在另一些領域競爭；也可能一邊合作，一邊競爭。合作常常是在

28、一個約定的領域內進行。(5)戰略的長期性建立戰略聯盟是一種旨在為企業創造長期競爭優勢，屬于公司層面戰略的長期性安排，聯盟成員多著眼于自身在聯盟中能獲得的長期利益，以此可以區別短期的企業合作行為。2.1.3企業戰略聯盟的種類隨著戰略聯盟的不斷發展、演變，戰略聯盟的種類也日漸多樣化，從企業要完成的戰略目標角度，可分為三種12：(1)合作研究與開發聯盟開發新產品提高自身產品的科技含量是企業產品價值創造的第一步，已成為企業發展的重要戰略目標。產品研究與開發要求企業大量資源（包括技術、財力）的投入，而且風險相當大。醫藥界的新藥開發在美國是以億元計的，而且無法保證成功。而聯盟有利于集結各種資源，節省研究成

29、本，分攤風險。可供選擇的形式有交換技術信息、成立合作研發機構、建立共同標準聯盟等。(2)聯合生產聯盟在新的時代背景下，生產資源已經打破地域的界限，甚至可以在全球范圍內重新配置。聯合生產聯盟使分散在不同企業中的最具有比較優勢的生產力結合起來，完成產品的制造過程，使產品在范圍更廣的地域具有競爭力。可供選擇的形式有產品品牌聯盟、供求伙伴聯盟等。(3)市場開拓與發展聯盟產品在市場中的銷售是其價值的最終體現。以聯合銷售為目標的戰略聯盟，使聯盟一方利用另一方或雙方相互利用對方的市場銷售渠道銷售自己的產品，資源共享，達到銷售的規模效益。尤其是特許經營、連鎖加盟等形式的銷售聯盟在商業領域成為當前最流行的一種商

30、業理念。2.1.4企業戰略聯盟的動因企業戰略聯盟的形成動因主要有以下幾個方面12：(1)減少進入市場障礙對一個具有市場準入限制的市場來說，進入的最好方法就是建立戰略聯盟。通過建立戰略聯盟可以使企業更容易進入他國市場。如美國摩托羅拉公司與日本東芝公司建立戰略聯盟，使自己的產品更大程度地進入日本市場。又如日本豐田汽車公司和美國通用汽車公司的合資聯盟，沖破了美國對日本汽車進口的限制。(2)降低成本和風險當前技術更新速度驚人，有時剛剛研制成功的技術就已經落伍，巨大的研究成本令單個企業難以承受。戰略聯盟既可以分擔成員企業的研發成本，還可以分散經營面臨的政治風險、市場風險等。如波音公司與日本的多家公司結成

31、聯盟，共同研制波音777客機就是一個例證。(3)實現多元化戰略目標一些規模相對較小的公司，由于在技術、資金、市場營銷能力上的有限性，實現其多元化戰略常顯得力不從心。而具有不同核心能力的企業之間建立戰略聯盟則可以使中小企業獲得發展多元化經營的能力，從而促進聯盟整體的發展。(4)獲取規模經濟的成本優勢戰略聯盟中的成員企業相互合作、共同開發，充分發揮自身的優勢，形成聯盟整體的規模經營，產生規模經濟的成本優勢和技術優勢。如汽車行業中的通用、奔馳，計算機行業中的IBM，都是以合資及其他合作形式組成跨國聯盟或國際生產網絡，零部件在低成本地區生產，產品在靠近市場的地方組裝，就近上市，進而形成成本優勢。(5)

32、促進研究與開發通過戰略聯盟承擔巨額的研究開發費用，進行技術優勢互補，特別是發展中國家通過聯盟學習先進技術。如東芝、IBM和西門子合作開發256計算機高級芯片；福特和馬自達彼此學會對方在管理、研發、生產、銷售網絡等方面的先進理念和技術。(6)避免過度競爭戰略聯盟有利于形成新的競爭模式，競爭并不排斥合作。加強合作，維護競爭秩序，防止過度競爭，新近出現的“合爭”理論正是研究合作與競爭的最新理論成果。如彩電行業的價格聯盟；航空公司結盟合作經營某些航線等措施，都屬于防止過度競爭而達成的協議。2.2企業戰略聯盟的穩定性2.2.1企業戰略聯盟的不穩定性戰略聯盟不穩定性是指“聯盟過程中非計劃內的聯盟目標、聯盟

33、契約和聯盟控制方式等方面的變動以及聯盟的解體或兼并”。戰略聯盟的內在屬性（多決策中心共同施壓、相互妥協、經常性談判、利益沖突不斷等），必然會使這種合作成為一種不穩定的14。哈里根（Harrigan）考察了880個戰略聯盟，只有40%存活四年以上，只有15%的聯盟存活超過10年，2/3的聯盟在最初的兩年間遇到嚴重問題。上述聯盟的高死亡率，似乎證實了參與聯盟的企業對自身所在聯盟持謹慎態度。當然聯盟的結束，并不意味著聯盟業務走向終結，約3/4合資企業最終被其中某一伙伴接管19。實際上，不穩定性并不是聯盟的缺點。戰略聯盟的優點之一就是具有很強的可退出性。一定程度的不穩定性是戰略聯盟可退出性帶來的必然結

34、果。首先，當戰略聯盟被企業作為剝離業務或收購的過渡形式時，其不穩定性是隱藏在伙伴合作的意圖之內的。在某些情形下，一個聯盟成員實際上在尋求一定程度的退出，而另外一個成員則在尋求收購一項業務。戰略聯盟有利于雙方更好地實現剝離或收購的戰略目標。這是因為在采取并購行動前建立伙伴關系有利于并購與被并購方建立良好的關系，彼此更加深入地了解以及減少不當并購，因此，在選擇進入或退出某一業務過程時，企業可以將聯盟作為最終完全進入或退出的前奏，在雙方一致協商的基礎上，很可能在建立聯盟合作的同時，雙方已經就未來的全面收購或剝離提出了可行的解決方案。此時，聯盟運作的時間必然有限。其次，戰略聯盟的重組或中止可能是因為聯

35、盟企業的合作目標提前得到實現。每個企業在聯盟中都有各自的目標，一旦目標得以實現，除非能夠為聯盟確定新的目標和任務，聯盟的存在已經沒有價值。在此情形下，戰略聯盟的重組或中止，是一種圓滿的結果。最后，當戰略聯盟存在著巨大風險時，聯盟重組、中止有利于聯盟成員將損失減少到最低限度，并不是所有聯盟都能按預期設想發展。2.2.2企業戰略聯盟的穩定性雖然戰略聯盟的不穩定性并不屬于聯盟的缺點，但加強聯盟穩定性還是有其巨大的現實意義。企業戰略聯盟穩定性是戰略聯盟績效的保障。關于戰略聯盟的穩定性問題，國內外已有許多學者對此進行了研究。Btijop和Sbohbo在2006年提出戰略聯盟必須能夠滿足以下條件才能夠存在

36、并穩定：1、兩個或多個企業聯合致力于一系列目標；2、各方在聯盟后保持獨立性；3、合作企業分享聯盟壟斷租金并控制特定業務的績效；4、合作企業擁有一個或多個核心資源并且利用這些資源為聯盟持續作出貢獻19。而我國學者曹東、譚鮮明在壟斷性行業的公司結盟及其穩定性一文中指出，聯盟穩定性是聯盟的成員不愿退出該聯盟并且聯盟之外的企業不愿加入聯盟組織中來，則稱此為聯盟是穩定的。本文則這樣定義戰略聯盟穩定性：戰略聯盟穩定性是指聯盟合作企業為實現既定戰略目標，在一定時期內保持健康、有效的聯盟關系的正常波動狀態。由此可見，戰略聯盟穩定性應該包括以下內容：(1)相對的穩定 只有當聯盟成員都認為從聯盟關系中的收益大于終

37、止這種關系的成本時，聯盟才能達到真正的穩定。而當聯盟的收益小于終止成本時，聯盟關系也就真正地走到了盡頭。這也是聯盟建立并存在的基礎。(2)動態的穩定 聯盟本身是一個動態的、開放的體系，是一個松散靈活的組織形式，聯盟關系是隨市場的變化而變化的。當有利可圖時，在共同的戰略目標的指引下，聯盟企業便聯合在一起為共同利益而合作；在既定的戰略目標實現后，這種聯盟關系就會作出相關的調整甚至解散，結成聯盟的各公司又各自以其新的戰略目標和另外一些公司建立新的聯盟。(3)波動的穩定聯盟關系不是一帆風順地發展，在各聯盟企業合作競爭當中總會遇到各成員之間的沖突與矛盾，使成員在聯盟中的關系和地位發生相應的變化，但這種“

38、波動”總是在一定范圍內進行的，聯盟關系不會因此發生質的變化。(4)狀態的穩定 這里所說的穩定性既不必是無限期的，也不是全局的，而是指在一定時間內的、特定條件下的、局部的穩定性。(5)有效的穩定 一個穩定的聯盟并不意味著就是一個成功的聯盟，完全用穩定性來衡量一個聯盟的成敗是不全面的。真正成功的聯盟在保持其自身的穩定性的同時，更應注重聯盟運行的效率。成功的聯盟必定是一個集穩定性和有效性于一身的聯盟組織。第三章 企業戰略聯盟穩定性分析企業戰略聯盟穩定性關系到各個聯盟成員的切身利益及聯盟整體的利益，并且戰略聯盟的穩定存在受到一系列因素的影響。因此，在對戰略聯盟穩定性進行理論闡述的基礎上，對影響企業戰略

39、聯盟穩定性的因素進行因素分析，從聯盟主體角度進行博弈分析。3.1企業戰略聯盟穩定性的因素分析3.1.1戰略伙伴的影響一個好的合作伙伴是聯盟成功的前提，是決定聯盟成功的關鍵因素。因為一個聯盟作為一個價值鏈，其功效由競爭鏈中最薄弱的環節決定。一般來講，一個成功的聯盟應具備以下幾個方面：優勢互補、戰略相近、文化相容。也就是說，企業不但要清楚自身的優勢和劣勢，還要了解合作伙伴的長處和短處，這樣才能作到優勢互補。不僅如此，企業間在文化和管理等方面上的差異和戰略目標的不同也會影響到聯盟的穩定性和成敗。3.1.2聯盟模式的影響戰略聯盟的類型有很多種分類，但是從考慮聯盟穩定性出發，則可以從競爭與合作兩方面，將

40、戰略聯盟分為以下四類：供應鏈聯盟、實力型聯盟、主題型聯盟和競爭性聯盟，如下表所示7。表3.1 聯盟模式特點供應鏈聯盟主題型聯盟實力型聯盟競爭型聯盟聯盟重點成本提供產品或服務技能擴大實力成員數量兩或三個兩個或兩個以上兩個兩個或兩個以上失敗風險低中等高高文化適應的重要性高中等中等低(1)供應鏈聯盟這類聯盟通常是按供應鏈關系相成的聯盟，以合作為主，彼此之間保護核心競爭力不是企業的首要目標，因而協同效應顯著。(2)主題型聯盟這類聯盟主要存在于同一行業非競爭的企業之間，以合作為主，少有競爭，旨在提高產品和服務的質量是聯盟的共同的目標。這種聯盟存在期間比較穩定，但聯盟往往在新產品開發完成即告結束。(3)實

41、力型聯盟這類聯盟以競爭為主，合作程度較低。大多數是由不相關或不同產業的企業為開發一項新技術而建立，隨著技術開發成功，其競爭性日益增強，導致聯盟不穩定而解體。(4)競爭型聯盟這類聯盟競爭性很強，少有合作，主要是同行業企業之間的橫向聯盟。聯盟成員更重視在相互學習過程中保護自身的核心競爭力，導致了沖突和不信任的增加。最終導致聯盟的不穩定。3.1.3聯盟成員間的信任程度戰略聯盟內部成員之間缺乏相互信任，在各方參與合作的過程中，擔心由于加入聯盟而將企業機密暴露給競爭對手，導致自身在未來市場競爭中失去優勢，因而為了保護各自的商業機密，會采取一些保護和防范措施；同時，卻希望對方毫無保留的進行合作，以使自身在

42、聯盟中獲得最大的效益。這就造成企業最終從自身利益出發，有保留的進行合作，導致聯盟成員之間的信任度降低，使聯盟效果大打折扣4。因此，在既有競爭又有合作的戰略聯盟中，各方要想很好地適應環境而得到發展，就必須在相互依賴與各自獨立之間找到平衡，而彼此的依賴要求成員相互信任、彼此忠誠，從而促進聯盟成員的共同發展。3.1.4組織文化和戰略目標的兼容性聯盟中每個企業都有各自的企業文化和戰略目標，如果各方在組織文化上存在矛盾與分歧，就會使雙方在戰略上缺乏兼容性，尤其是跨國企業戰略聯盟，作好文化的管理和整合，使員工完全融入企業文化之中，因地制宜地調整經營戰略，以適應不同的社會經濟文化特點。3.1.5競爭地位的失

43、衡戰略聯盟得以維持的一個重要條件，就是聯盟各方競爭地位的平衡。然而隨著聯盟雙方技術、資源、能力的交換與更新，可能導致一方的競爭地位上升，而另一方的競爭優勢衰退。而競爭地位的高低取決于企業戰略資源的狀況。研究表明，企業之間戰略資源的差異越大，聯盟越不穩定。所以，聯盟各方在聯盟建立之后，也要密切注意對方的發展狀況，加強自身在戰略資源上的建設，盡量與聯盟內的成員在戰略資源建設的方向、水平和速度上保持一致。3.2企業戰略聯盟穩定性的博弈分析3.2.1博弈分析的前提假設博弈理論一般要對參與博弈的雙方作出兩個假設：即博弈雙方都是具有行為理性的主體和具有完全的信息。所謂理性主體是指參加博弈的雙方都是追求即得

44、利益的經濟人；具有完全信息即指各自不僅知道自己的每個行為的收益，也完全知道對方的收益及應對策略。由于戰略聯盟的本質特征是長期合作，因此建立模型的中心目標是分析雙方如何達到長期合作。表3.2 戰略聯盟博弈分析矩陣戰略聯盟聯盟成員B合作不合作聯盟成員A合作，不合作，如上圖所示，聯盟成員A與聯盟成員B有相同的策略空間：合作與不合作。合作表示雙方愿意與對方共同利用資源，共擔風險，共享知識，合作研發，共同維護市場占有率等等；不合作則表示自身暗地謀取私利，如暗地降價，暗地尋找其他合作伙伴等。因此，出現上圖中的四種策略組合：（合作，合作）（合作，不合作）（不合作，合作）（不合作，不合作），在個體行為理性的指

45、導下，博弈均衡的結果經常是博弈各方效用并非最優的策略組合，而是可以實現的不算太差的策略組合，從而資源處于低效率的配置狀態，這是博弈各方相互制衡下的一種次優選擇，也是一種無奈的選擇10。3.2.2企業戰略聯盟的有限次博弈分析正如表3.2中>>>，這是因為當聯盟成員的一方合作而另一方不合作時，不合作一方不僅獲得比合作一方高的收益，還利用聯盟成員的合作謀取額外收益，侵占聯盟成員的利益，因此>>；雙方都不合作時的收益是，即雙方都會采取措施防止對方不合作而侵占自己的利益，則有>>>。這顯然是一個典型的“囚徒困境”。在一次性交易中，如果聯盟成員B采取合作策略

46、，聯盟成員A會采取不合作策略，那么不管此后聯盟成員A采取何種策略，聯盟成員B都會選擇不合作策略。同理，聯盟成員A也是一樣。博弈結果是聯盟成員A和聯盟成員B的策略組合是（不合作，不合作）這一納什均衡，收益是（,），個體的理性導致了聯盟整體的非理性14。現在，我們將一次博弈擴展為有限次重復博弈，所謂重復博弈是指同樣結構的博弈重復多次，每次博弈稱為“階段博弈”。其具有三個主要特征：第一，各階段博弈之間沒有物質上的聯系；第二，所有博弈局中人都關注過去博弈歷史；第三，參與人的總收益是所有階段博弈所獲得的收益的貼現值之和。根據博弈理論可知，影響博弈均衡結果的主要因素是博弈重復的次數和信息的完備性。重復次數

47、的重要性來自于參與人在短期利益和長遠利益之間的權衡。對有唯一納什均衡的博弈來說，只要博弈的重復次數是有限的，重復本身并不會改變一次博弈的結果，只是一次博弈的簡單重復，參與人只關心一次習慣內的支出和收益，結果仍是選擇（不合作，不合作）策略組合。也就是說，在有限次博弈中，在聯盟成員之間缺乏有效的信息溝通的情況下，聯盟成員即使知道（合作，合作）策略能使雙方收益最大化，也還是會選擇（不合作，不合作）的策略組合。3.2.3企業戰略聯盟的無限次重復博弈分析在博弈只進行一次或有限次的時候，無論是聯盟中哪一個成員都會背叛聯盟，而撕毀協議。因為雙方不知道何時才會再合作。但在現實中，企業之間的競爭一般都將持續一個

48、較長的時期。在博弈過程擴展到無限次重復博弈時，其結果將發生變化。在無限次重復博弈的情況下，聯盟企業在選擇策略的時候不僅需要考慮當前的獲利情況，而且還需考慮當前選擇的策略對未來長遠利益將產生的影響。經濟學家對重復博弈進行研究發現，有一種最好的策略，即：“以牙還牙”。在第一次合作中，聯盟成員應選擇合作策略，如果有某一聯盟企業選擇不合作策略，則其他聯盟成員就會在下一回合中采取針鋒相對的策略，而這樣做對聯盟各方的長期利益都是不利的；如果聯盟企業在第一次選擇合作策略，聯盟成員就會在接下的日子里維持合作策略，從長期著眼，這對聯盟各方均有利。因此只要有某一成員在某一次選擇不合作，則其他聯盟成員就會采取相應的

49、措施。但是，由于是無限次博弈，聯盟各成員從自身長期利益著眼，就會放棄為謀取短期利益而產生的機會主義行為，從而選擇彼此合作，共同謀取長期利益和整體競爭優勢，進而維持戰略聯盟的穩定性。由于涉及對未來收益的時間價值的判斷問題，在這里引入貼現系數（0<<1），通過公式對如何維持戰略聯盟穩定性做進一步分析。貼現系數越趨于0，表示越缺乏耐心，對未來收益越不關心；越趨于1，表示越有耐心，對未來收益的評價與當前相近。這樣，由于個體理性，聯盟成員就會試圖先選擇合作，直到聯盟中有一方為了謀取額外利益在某個階段選擇不合作。若始終選擇（合作，合作）策略組合，則聯盟雙方收益為：若雙方選擇（不合作，不合作）策

50、略組合，先采取不合作的聯盟企業收益為： 時，即：（）/（）時，聯盟成員將始終采取（合作，合作）策略組合。這意味著，只要足夠大，聯盟成員的合作收益是可以獲得的，從而走出囚徒困境。也就是說，只要聯盟成員都看重未來收益，彼此就會采取信任與合作的態度15。但是，現實中聯盟成員的耐心往往是有限的，一般更注意短期利益，即：取值接近0。因此，從公式（）/（）考慮，我們可以考慮這樣兩種情況：第一，與的取值非常接近，即：當某一成員合作，而另一成員不合作所獲得的收益并不比都合作時的收益多多少。也就是說，市場上可以尋找到的其他合作伙伴并不多，可以獨自獲得的市場機會非常少或是市場機會很多但單靠自身力量無法完成等等。第

51、二，<即：聯盟成員間的生產技能和知識結構以及其他方面的能力是互補性很強的，如果不合作，單獨積累其他企業的優勢技能難度是相當大的，最終導致彼此都很難獲益。因此，雖然聯盟成員A在一次博弈中獲得了額外利潤，但在下一個階段中會失去的利潤，這樣就有可能使雙方持續采取（合作，合作）策略組合。例如：設=6，=1，=7，=2。表3.2 戰略聯盟博弈分析事例戰略聯盟聯盟成員B合作不合作聯盟成員A合作6，61，7不合作7，12，2成員A在一次博弈中獲得了額外利潤7-6=1，但在下一個階段中會失去6-2=4的利潤，這樣成員A著眼于長期利益就不會選擇不合作策略。當上述條件存在時，即：（）/（）趨近于0，從而使聯

52、盟成員著眼于長期利益，進而采取合作的策略，所形成的戰略聯盟的穩定性也相對較高。這樣也就符合了建立戰略聯盟的本質：長期、穩定的協同效應而非著眼于短期利益，并且可以充分利用、發揮聯盟整體的資源優勢而使成員獲得較大收益，反過來又促進聯盟成員經營領域優勢的進一步加強。總之，戰略聯盟是否穩定取決于聯盟成員是否互相信任、是否尊重聯盟規則以及如何看待獲利情況，即更關注長期收益或短期收益。戰略聯盟要想成功，聯盟成員必須遵守聯盟契約的規定，并且相互監督；著眼于自身的長期利益以及聯盟的整體利益；并保持聯盟內部信息傳遞的通暢，即：保持聯盟成員各方信息的對稱性。對于可能出現的企業文化差異，各方要學會理解，通過有效溝通

53、消除誤會。對聯盟成員破壞聯盟規定的機會主義行為要及時采取對策，或按協議規定對其仲裁并令其承擔相關損失。對于聯盟協議中未作規定而在聯盟過程中出現的新問題，聯盟成員要進行談判、協商解決。對于聯盟目標已經實現或聯盟利益不再存在的情況須及時調整聯盟目標或終止聯盟，另外尋找新的合作伙伴。第四章 企業戰略聯盟穩定性的對策建議本章結合前文對戰略聯盟穩定性所作的闡述與分析，從企業合作伙伴的選擇與管理、聯盟成員之間信任機制的建立、第三方強制力量的引入以及戰略聯盟利益分配等方面，對如何維持和加強戰略聯盟穩定性提出對策建議。4.1聯盟合作伙作的選擇及管理4.1.1選擇合作伙伴的原則根據資源基礎論的觀點，當企業需要從

54、其他企業補充資源和能力，而聯盟作為最有吸引力的選擇出現時，企業就會尋找合作伙伴。這些資源和能力不能收購和模仿，因為他們不能跨組織移動。但在選擇合作伙伴時，經理人需要關注兩個主要特征：一是候選企業的戰略意圖，另一個是候選者的合作經驗。雖然在開始階段，摸清候選企業的戰略意圖并不容易，但總是存在某些線索，可幫助了解候選者的戰略意圖，如戰略方向、資源儲備以及領導關系特征8。另外，候選者的合作經驗能夠可靠地預測它在未來合作投資中的行為。候選企業與其他企業合作的成功或不良記錄，可以說明它的姿態以及對聯盟安排的處理方式。但是，這種考慮方向只適用于有聯盟經歷的企業。對于沒有聯盟經歷的企業不可能做出這樣的評價。

55、這種情況下，戰略意圖就成為合作伙伴選擇的決定因素7。此外，還要重點考慮的是合作伙伴的業績。通常的觀點認為，良好的業績應該受到聯盟合作伙伴的青睞，它會對合作目標做出貢獻。但是聯盟也可以在業績一般的企業當中進行選擇，只要候選企業有這種愿望和能力，而且只是暫時處于管理不善的狀態。同時，企業在選擇聯盟合作伙伴時應注意以下三方面問題：(1)合作伙伴的兼容性合作伙伴的兼容性高低表現在兩個方面。其一是硬件因素，包括戰略、組織、生產、銷售、財務和安全等幾個方面。其二是軟件因素，最重要的當屬相互之間的信任，在聯盟中的相互信任具有巨大的價值，而公司文化是否融合也是決定聯盟命運的一個關鍵因素。(2)合作伙伴的能力主要