1、初創公司_初創公司能撐到A輪都做了什么初創公司在籌集種子輪資金的時候相對比較容易。但是，在2018年之后，VC公司的做法發生了很大的變化，意識到這點很困難，因為創始人總是把目光聚焦在自己的公司上，他們覺得自己會是例外。下面就是小編給大家帶來初創公司能撐到A輪都做了什么，歡迎大家閱讀!實際上，只有當初創公司滿足以下條件中的至少一個時，它們才有機會獲得A輪和B輪融資：1.團隊要求，擁有一個精銳的執行團隊，當然這個團隊如果有人認識VC公司的人就更好了;2.業務指標要求，主要指標的月環比(甚至季度環比)增幅較大;3.發展規劃要求，有一個詳細的、合情合理的發展規劃，一個如何讓公司從A點發展到B點的愿景。

2、大多數處在種子輪階段的公司在這些方面都有欠缺。建議那些真心想獲得風投的初創公司能夠結合自己的情況比對一下這些條件。獲得種子輪融資后該做些什么?話雖如此，但也并非必須從VC那里融資。初創公司還有很多其他方式來獲得資金，比如把重點放在自己的盈利能力上，開展一個戰略性的促銷，還可以轉變經營方向。當然，這些都是很艱難的選擇，但是一個關鍵點：保持頭腦清醒，不要帶入偏見;雖然獲得種子輪融資比較容易，但想要進入下一輪融資，競爭就比較殘酷了。所以，無論出于什么原因，如果確實想從VC那里融到一大筆錢，你就得把所有精力都放在上述的一個或多個條件上。在策略方面，建議就是養成習慣：定期用電郵向投資者簡要匯報一下情況。

3、這樣投資者就會知道公司的現況如何，還可能會給你提供一些幫助，讓你節省不少時間和精力。不建議你假設可以搞定下一輪融資。很多大型VC都不會公開這么說，但是在閉門會議上，他們覺得大部分種子階段的公司都還只是青少年選手。當然，他們會留意種子階段的公司在做什么，他們期待那些完成種子輪的公司在他們再次出手前就已經發展得有聲有色。為了找到他們愿意開出500萬美元支票的明星初創公司，他們樂于等上一兩年時間。初創公司在籌集種子輪資金的時候相對比較容易。但是，在2018年之后，VC公司的做法發生了很大的變化，意識到這點很困難，因為創始人總是把目光聚焦在自己的公司上，他們覺得自己會是例外。下面就是小編給大家帶來初創

4、公司能撐到A輪都做了什么，歡迎大家閱讀!實際上，只有當初創公司滿足以下條件中的至少一個時，它們才有機會獲得A輪和B輪融資：1.團隊要求，擁有一個精銳的執行團隊，當然這個團隊如果有人認識VC公司的人就更好了;2.業務指標要求，主要指標的月環比(甚至季度環比)增幅較大;3.發展規劃要求，有一個詳細的、合情合理的發展規劃，一個如何讓公司從A點發展到B點的愿景。大多數處在種子輪階段的公司在這些方面都有欠缺。建議那些真心想獲得風投的初創公司能夠結合自己的情況比對一下這些條件。獲得種子輪融資后該做些什么?話雖如此，但也并非必須從VC那里融資。初創公司還有很多其他方式來獲得資金，比如把重點放在自己的盈利能力

5、上，開展一個戰略性的促銷，還可以轉變經營方向。當然，這些都是很艱難的選擇，但是一個關鍵點：保持頭腦清醒，不要帶入偏見;雖然獲得種子輪融資比較容易，但想要進入下一輪融資，競爭就比較殘酷了。所以，無論出于什么原因，如果確實想從VC那里融到一大筆錢，你就得把所有精力都放在上述的一個或多個條件上。在策略方面，建議就是養成習慣：定期用電郵向投資者簡要匯報一下情況。這樣投資者就會知道公司的現況如何，還可能會給你提供一些幫助，讓你節省不少時間和精力。不建議你假設可以搞定下一輪融資。很多大型VC都不會公開這么說，但是在閉門會議上，他們覺得大部分種子階段的公司都還只是青少年選手。當然，他們會留意種子階段的公司在

6、做什么，他們期待那些完成種子輪的公司在他們再次出手前就已經發展得有聲有色。為了找到他們愿意開出500萬美元支票的明星初創公司，他們樂于等上一兩年時間。【拓展閱讀】使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。比如什么錢該賺，什么不該賺，發生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。下面就是小編給大家帶來企業管理的最低要求是什么，歡迎大家閱讀!價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。當上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：1、溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的;2、降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。扯

7、得有點遠，說說我的十六字真言吧。目標清晰首先是 目標清晰。這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。目標清晰有兩層含義：1、團隊的目標要非常清晰;2、給員工設定的績效目標要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。整個安全行業里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什么時候攻擊會發生仍然是難以捉摸的。在當年我們認為這是一個很難解的問題，無法量化也導致我們的很多工作老板看不到效果，曾經也很痛苦。但是現在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結果 ; 漏洞和安全事件 ; 負責。以這樣的關鍵指標，去驅動所有的產品、解決方案、運營體系和技術創新

8、。所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。同樣的，我相信大多數員工的績效目標設定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是 做了什么事情，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業績做的比別人好。其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什么之后，一定 能夠得到 超出期望 的評價或晉升?如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對

9、了方向，所以我認為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。職責明確再說說 職責明確。職責明確指的是責任要明確到人，要有 問責制。有一次我和阿里云負責產品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句 如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打 3.25(不及格)，你可能就知道要去找誰了。任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到最后就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。這里不是說每個 KPI 只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個 KPI 是常有的，特別是在目標分解之后。這里說的是一

10、件事情到最后一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。我認為組織架構如何設立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關系好就封你個官當當。組織架構設立最重要的一個目的，就是為了建立 問責制。如果對一件事情很重視，就應該在組織架構里體現出來，設立單獨的部門和清晰的匯報關系，這才叫真正的重視。職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。賞罰分明當明確了職責后，隨之而來的就是賞罰分明，該殺的人要能殺的掉。不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿

11、里的績效管理工具還是過于柔和了。護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多 YY 小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟(試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎?)。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于 目標清晰 和 職責明確 來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。在一個成熟的公司里，不應該存在 不看功勞看苦勞 的事情，一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什么小

12、團伙，不應該講 誰是誰的人，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。超越伯樂最后，事情是人做出來的，沒人的話就別 YY 要去做一番何等偉大的事業了。所以我把 超越伯樂 放到了十六字真言的最后一句。大家應該都聽過喬布斯對于 只招一流人才 的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什么做不到的?但我想補充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。前些時我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優秀的人到團隊里，當年讀大學時建立的安全組織 幻影 如此，后來

13、阿里也如此，問我是怎么做到的?我首先是很驕傲的臉紅了一下，然后琢磨了一會兒，回答他：首先得自己有一個很大的夢想，然后讓其他人相信這個夢想。 這是我能想到的唯一答案。 管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。超越伯樂 實際上是阿里最新價值觀的最后一條，它還指對于人才要有培養，幫助人才成長。對于管理者來說，要善于利用 管理杠桿，把自己的 D(直接匯報的下屬)培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂是我總結出來的管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或

14、少會存在些問題，在此之上再去談業務能力。如果一些創業者能夠從一開始就明白并做到這些，我想創業的成功率可能會大很多吧。使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。比如什么錢該賺，什么不該賺，發生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。下面就是小編給大家帶來企業管理的最低要求是什么，歡迎大家閱讀!價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。當上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：1、溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的;2、降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。扯得有點遠，說說我的十六字真言吧。目標清晰首先是

15、 目標清晰。這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。目標清晰有兩層含義：1、團隊的目標要非常清晰;2、給員工設定的績效目標要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。整個安全行業里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什么時候攻擊會發生仍然是難以捉摸的。在當年我們認為這是一個很難解的問題，無法量化也導致我們的很多工作老板看不到效果，曾經也很痛苦。但是現在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結果 ; 漏洞和安全事件 ; 負責。以這樣的關鍵指標，去驅動所有的產品、解決方案、運營體系和技術創新。所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化

16、的。如果量化不了，要么說明不夠關鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。同樣的，我相信大多數員工的績效目標設定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是 做了什么事情，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業績做的比別人好。其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什么之后，一定 能夠得到 超出期望 的評價或晉升?如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以我認為這是管理者在帶團隊時需要做的

17、第一件事情。職責明確再說說 職責明確。職責明確指的是責任要明確到人，要有 問責制。有一次我和阿里云負責產品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句 如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打 3.25(不及格)，你可能就知道要去找誰了。任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到最后就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。這里不是說每個 KPI 只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個 KPI 是常有的，特別是在目標分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責，如果要殺頭

18、，第一個殺他。我認為組織架構如何設立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關系好就封你個官當當。組織架構設立最重要的一個目的，就是為了建立 問責制。如果對一件事情很重視，就應該在組織架構里體現出來，設立單獨的部門和清晰的匯報關系，這才叫真正的重視。職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。賞罰分明當明確了職責后，隨之而來的就是賞罰分明，該殺的人要能殺的掉。不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。護短是一種非常

19、惡劣的行為。不要看很多 YY 小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟(試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎?)。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于 目標清晰 和 職責明確 來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。在一個成熟的公司里，不應該存在 不看功勞看苦勞 的事情，一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什么小團伙，不應該講 誰是誰的人，私交可以有親疏，工作卻