1、萬科多項目間資源平衡之道國內很多房地產企業一年只能運作一、兩個項目，究其原因，還是項 目管理沒有做好。相較于單個項目的管理，多項目管理要復雜得多， 它必須解決在諸多項目中平衡資源、對不同的項目采取不同管理方式 的問題。而萬科的“均好”之道為我們提供了一個模板。曾經有人對圣經.創世篇做了引喻：“第一個項目管理的從業 者是上帝，他給了自己6天的時間，在此期間創造了世界，然后讓亞 當進行操作管理，亞當很快就完成了第一個毛坯。'雖然和公司的項 目經理不一樣，但是，上帝對時間“6天”和資源進行了定義。事實上，今天的企業對多項目（或項目組合）的綜合管理更加重 視。因為每個組織都會同時有N個項目并發

2、進行，但是組織的資源 是有限的，每個項目給公司帶來的收益也是不同的。“讓我們來畫一棵樹，先描岀主干以代表利潤，將利潤生成所需 要的兩個因素銷售和成本畫成主干上的兩個枝極，然后分別在銷 售和成木這兩個枝械上，尋找與它們相關的價值因素畫為樹葉，不停 地尋找相關因素，直至最基本的價值單位。現在，一棵生機盎然的大 樹出現了！畫出了樹的全貌，你就能順著主干找到那一片最關鍵的葉 子，反之沿著樹的神經末梢，又可以清晰地找到主干。”這是美世北 京分公司總經理王憲亮為記者描繪的價值樹圖形。通過這個價值樹，我們可以輕易地發現整個企業的利潤構成涵蓋 了從主干到樹葉的每一個部位。利用價值樹的理論來研究項目管理， 即將

3、項目的管理與企業整體利潤實現結合起來，放在整個企業系統 中，才會更有效。克隆推進產品“很多房地產企業依靠單個、少數幾個項目，項目的運作周期較 長，盈利直接受銷售期影響，從而業績浮動明顯。而這一點在萬科并 未得到體現，這表明，萬科己經完成了從項目型公司到公司的轉化。'' 萬科集團總經理郁亮對記者說。恐怕萬科是國內最早用移植的手段，把產品復制到其他城市的房 地產企業了。這個時間的標記是在1992年，名稱：“城市花園”，首 站為北京。提起為什么要用復制產品的方法來推進時，郁亮說，“原 因很簡單，萬科當時沒有那么多的人。”從1992年將上海的城市花園復制到京、津、沈開始，萬科有意 識地

4、將各種產品類型復制到它戰略地圖上的多個城市。復制使項目運 作的時間、質量、成木得到了有效控制。不過，在復制的過程中，他 們也會依據不同的地域特點及客戶的需求有所創新。1992年的城市花園特點是：廳大，臥室小；每扇窗子打開都看 到綠地。設計師來自新加坡，在最初做上海城市花園的設計時，對朝 向問題并未注意，設計成朝北戶型。后來將其復制到北京、天津以后, 依據當地的氣候和特點，萬科在調整朝向以外，還加厚了墻壁，擴大 了房屋而積。如今，帶有萬科“城市花園，標記的建筑遍布上海、北京、 天津、深圳、桂苑等各大城市。同樣，他們將深圳的四季花城復制到廣州時注意到，所選地塊附 近有兩座山，風景宜人，但是在項目規

5、劃中的紅線以外。于是，萬科 把它們租下來，并向前來看房的客戶誠懇地說明。由于世紀花城在廣 州賣得非常好，與此同時，其升級版萬科城己有超過今年計劃預售套 數3倍的3000名客戶登記。緊接著，萬科城還會有升級版“第一花園” 出現。萬科己經形成了相對穩定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新 城。當然，與最初的想法不同，今天萬科復制產品的立足點在于：同 一產品系列會有一樣的價值點和訴求。總體把握資源“萬科的均好性，即從資木結構、公司戰略、治理結構、管理團 隊，到產品生產、公司文化、品牌價值，目前仍是最具有競爭性的。” 馮倫在學習萬科好榜樣中這樣寫道。“均好性是萬科近年來一直注意把控的。采訪中，均好性

6、一詞也 被郁亮拿來引用，并把在多項目管理中的均好性大致圈定為投資決 策、品質、客戶承諾、品牌等多個方面。多項目管理的核心問題是，如何協調和分配現有項目資源、獲取 最佳項目實施組合，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。解 決資源（人、財、時間）問題是解決多項目管理問題的關鍵。根據戰略 需要，萬科會在最具潛力的地方投資。資金的分配權由總部進行掌握, 是否分配，如何分配，要依據兩個條件：第一，是否符合戰略規劃， 否則即使很賺錢的項目也會放棄；第二，項目是否能夠賺錢，有無合 適的人去做？而同時，做好品牌，使萬科的產品迅速被市場消化，也 保證J'資金迅速回籠。品質是萬科最注重的內容。在萬科

7、，對產品的品質掌控涉及到兩 個部門一規劃設計部和工程管理部。這兩個部門在萬科都采用垂直管 理系統，同時通過一整套的規范和流稈加以保證。今年，萬科啟動“磐 石行動"，倡導精細化和零缺陷質量文化。“對客戶的承諾”是萬科第二個要把控的重點，不僅聘請蓋洛普公 司為其進行客戶滿意度調查，還從細節入手：售樓書的說明要寫準確, 沙盤的模型要做精確。與此同時，從兩年前開始，萬科還對小區紅線 外的任何不利因素予以披露。萬科通過客戶滿意度調查和投訴萬科論 壇兩個重要的途徑了解客戶的反饋。分公司需要及吋匯報收待改進之 處，并要加以落實。這些并非流于形式，而是直接與獎金掛鉤。“沒 有比投訴論壇里的評議更直接

8、、尖銳的了，而這些評論，萬科的對手、 同行以及客戶都能夠看到。”郁亮每天的第一件工作就是查看論壇留 言，無論是出差、開會還是出國，鮮有例外。據介紹，萬科住宅標準也即將出臺，與室外工程、環境工 程標準化設計體系、規劃設計、配套系統、物業管理的標準化設計 體系一起，構成萬科設計標準化體系標準化是實現均好性的基 礎。"郁亮強調。品牌是不可能有生命的，但是品牌的消費者卻有，他們會長大、 成熟并且老去。萬科的品牌也是不斷變化的。T993年1996年，萬 科把品牌定位在'與眾不同'，從提供與眾不同的產品與服務上切入。 而從1997年2001年這段時間，萬科開始把重點放在成為消費者

9、心 中的，放心房'上面。"同時，郁亮也很清醒，“萬科的品牌雖然比較響 亮，但從總體上看，中國房地產企業的品牌塑造，仍處于起步階 段。”2001年開始，萬科有意識地將品牌做成一種體驗，提高客戶的 忠誠度，使產品跟隨家庭而成長。溝通彌補集權萬科的集權式管理早己被業界所熟知，主要體現在，總部擁有資 金調配權，財務信息及時上網；擁有人事任免權和投資決策權。而這 種集權式的管理模式也時常被認為缺乏靈活性、壓抑了一線人才的上 升。不過，相對于其他一些企業區域公司出現的不規范運作、任人唯 權等現象，萬科的集權式管理又顯得相對規范。與此同時，萬科也在 尋找各種方法來彌補集權式管理模式帶來的不

10、足。世界無時不在變化中，當企業組織規模越來越龐大,層級增加時, 信息的扁平化能夠增強對外界變化的快速感應能力。微軟有一套“數 位神經系統”，它最大的好處是能讓壞消息傳得快，當公司的肌體任 何地方出了問題，不會等一級一級匯報上來，問題大到無法解決時才 被決策者發現。而萬科采用信息扁平化管理與此類似，假設頭天某區 域項目小區漏水，第二天區域分公司和總部都會知道。在萬科，不允 許有任何信息的截流，這在一定程度上彌補了由集權帶來的靈活性的 缺失。杰克韋爾奇曾有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板， 墻壁分開了職務，地板則區分了層級，而我要將所有的人全都聚在一 個打通的大房間里。”在萬科，內部交流十

11、分頻繁。通常，每月都會 有月度會，以及時跟進項目的進展。每個項目都會有相應的指導書， 對重大節點有時間要求，對沒有按要求做到的項目會及時進行調整， 總部會協同地方的設計、工程、營銷等專業系統共同解決。萬科鼓勵 內部交流，在工作流程上也力求民主。如當北京公司做項目規劃時， 總部會把相關人員調到總部一起工作。同時還鼓勵員工在不同的公司 之間，在總部和一線之間進行交流。而總部對分公司的培訓要求則是 強制進行的，以使每個專業系統都用同樣的話語。“如何提高運營效率，這個問題我已經思考了半年。”郁亮說。據 2004年中報披露，深圳萬科在去年房地產企業資質評審中連續六年 獲得一級綜合資質第一名，而萬科的凈資產收益率