1、市場營銷娃哈哈：渠道的成功與困惑杭州娃哈哈集團有限公司是目前中國最大的食品飲料生產企業， 在全 國 23 個省市建有 60 多家合資控股、 參股公司， 在全國除臺灣外的所 有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近 2 萬名， 總資產達 660 億元。娃哈哈公司主要從事食品飲料的開發、 生產和銷 售，已形成年產飲料 1600 萬噸的生產能力及與之相配套的制罐、制 瓶、制蓋等輔助生產能力，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、 茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品七大類 50 多個品種的產 品。2012 年，公司營業收入突破 1000 億元大關，成為全球第五大飲 料生產企業，僅次于可口

2、可樂、百事可樂、吉百利、柯特 4 家跨國公 司。自 1998 年以來，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、 利稅等指標上一直位居中國飲料行業首位。 娃哈哈的產品并沒有很高 的技術含量， 其市場業績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。 娃 哈哈在全國 31 個省市選擇了 1000 多家能控制一方的經銷商， 組成了 幾乎覆蓋中國每一個鄉鎮的聯合銷售體系，形成了強大的銷售網絡。 娃哈哈非常注重對經銷商的促銷努力， 公司會根據一定階段內的市場 變動、競爭對手的行為以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政 策。針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷 售商的利潤，因而可以做到促進銷售

3、而不擾亂整個市場的價格體系。 娃哈哈對經銷商的激勵采取的是返利激勵和間接激勵相結合的全面 激勵制度。 娃哈哈通過幫助經銷商進行銷售管理， 提高銷售效率來激 發經銷商的積極性。娃哈哈各區域分公司都有專業人員指導經銷商， 參與具體銷售工作； 各分公司派人幫助經銷商管理鋪貨、 理貨以及廣 告促銷等業務。娃哈哈的經銷商分布在全國 31 個省市，為了對其行 為實行有效控制， 娃哈哈采取了保證金的形式， 要求經銷商先交預付 款，對于按時結清貨款的經銷商， 娃哈哈償還保證金并支付高于銀行 同期存款利率的利息。娃哈哈總裁宗慶后認為： “經銷商先交預付款 的意義是次要的， 更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關

4、系。 我 們要經銷商先付款再發貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每 年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都 得了利，實現了雙贏。 娃哈哈的聯銷體以資金實力、 經營能力為保證， 以互信互助為前提， 以共同受益為目標指向持久的市場滲透力和控制 力，并能大大激發經銷商的積極性和責任感。”為了從價格體系上控 制竄貨，娃哈哈實行，具有級差價格體系管理制度。根據區域的不同 情況，制定總經銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，使每一層 次、每一環節的渠道成員都取得相應的利潤， 保證了有序的利益分配。 同時，娃哈哈與經銷商簽訂的合同中嚴格限定了銷售區域， 將經銷商 的銷售活動限制在自

5、己的市場區域范圍之內。 娃哈哈發往每個區域的 產品都在包裝上打上編號， 編號和出廠日期印在一起， 根本不能被撕 掉或更改， 借以準確監控產品去向。 娃哈哈專門成立了一個反竄貨機 構，巡回全國嚴厲稽查，保護各地經銷商的利益。娃哈哈的反竄貨人 員經常巡查各地市場，一旦發現問題馬上會同企業相關部門及時解 決。總裁宗慶后及各地的營銷經理也時常到市場檢查， 一旦發現產品 編號與地區不符，便嚴令徹底追查，按合同條款嚴肅處理。娃哈哈獎 罰制度嚴明，一旦發現跨區銷售行為將扣除經銷商的保證金以支付違 約損失，情節嚴重的將取消其經銷資格。 娃哈哈全面激勵和獎懲嚴明 的渠道政策有效地約束了上千家經銷商的銷售行為，

6、為龐大渠道網絡 的正常運轉提供了保證。憑借其“蛛網”般的渠道網絡，娃哈哈的含 乳飲料、瓶裝水、茶飲料銷售到了全國的各個角落。 2004 年 2 月新 產品“激活”誕生， 3 月初鋪貨上架，從大賣場、超市到娛樂場所、 交通渠道、學校和其他的一些傳統的批發零售渠道， “激活”出現在 了它能夠出現的一切地方。娃哈哈將其渠道網絡優勢運用得淋漓盡 致，確保了“激活”在迅速推出的同時盡快形成規模優勢。 面對可 口可樂、百事可樂和康師傅、統一的全面進攻，娃哈哈大膽創新，嘗 試大力開展銷售終端的啟動工作， 從農村走入城市。 總裁宗慶后認為， 現在飲料企業的渠道思路主要有三種： 一是可口可樂、 百事可樂的直 營

7、思路，主要做終端；二是健力寶的批發市場模式；三就是娃哈哈的 聯銷體思路。娃哈哈在品牌、資金方面不占優勢， 關鍵就要揚長避短， 盡可能地發揮自己的優勢， 而抑制對方的長處。 娃哈哈推出非常可樂， 從上市之初就沒有正面與可口可樂、 百事可樂展開競爭， 而是瞄準了 中西部市場和廣大農村市場， 通過錯位競爭， 借助于強大的營銷網絡 布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉村與角落地帶，利用“農村包圍城市” 的戰略在中國碳酸飲料市場占據了一席之地。 有學者將 娃哈哈的成功模式歸結為“三個一”即“一點，一網，一力”。一點 指的是它的廣告促銷點， 一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網， 一力 指的則是經營經銷商的

8、能力。 “三個一”的運作流程是：先通過強力 廣告推新產品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預期；接著通過 嚴格的價差體系做銷售網，通過明確的價差使經銷商獲得第一層利 潤；最后常年推出各種各樣的促銷政策， 將企業的一部分利潤通過日 常促銷與年終返利讓渡給經營經銷商。 但這種模式也存在著問題： 當 廣告愈來愈強調促銷的時候， 產品就會變成 “沒有文化”的功能產品， 而不是像可口可樂那樣成為“文化產品”，結果會造成廣告與產品之 間的剛性循環：廣告要愈來愈精確地找到“賣點”，產品要愈來愈多 地突出功能， 結果必然是廣告的量要愈來愈大， 或者是產品的功能要 出新意，才能保證銷量。討論題：1、娃哈哈為了實

9、現有效的渠道網絡管理采取了哪些措施？取得了什 么樣的效果？2、你認為娃哈哈現有的渠道模式要支撐下去，面臨的問題是什么？ 娃哈哈應當如何完善它的渠道建設？答案：1.(1) 娃哈哈為了實現有效的渠道網絡管理采取了哪些措施： 渠道運作中對經銷商適當集權； 實行返利激勵和間接激勵相結合的全 面激勵制度；堅持構建蛛網式渠道網絡；實行渠道聯銷體。(2) 取得了什么樣的效果： 娃哈哈的聯銷體模式，以利為基礎，以義為紐帶，義利結合，建立了 有共同利益基礎的廠商關系， 這種共同利益基礎是以價差系統來均衡 廠商利益關系，嚴格控制價差，形成了廠商利益的均衡，保證分銷商 跟著娃哈哈能賺錢。減少了自建分銷體系掌控終端所

10、帶來的管理成 本。有效地保證了各地經銷商的利益， 同時從信用層面建立了公司的 威信，加強了銷售商們對公司的信賴， 扁平化的管理方式保證了信息 通路的順暢， 從而使企業能夠對市場變化迅速做出反應， 搶占市場先 機 公司對整個銷售網絡的完全監管，以及網絡的封閉性保證了銷售 網絡運行的有效性。2.(1) 娃哈哈現有渠道模式主要問題在什么地方：1. 過于依賴領導人的力量；2. 網絡擴大帶來的臃腫；3. 終端控制能力薄弱制約著娃哈哈城市戰略的順利實施；4. 物流平臺的缺乏造成的成本黑洞；5. 同類產品的渠道開拓逼近，品牌差距拉大(2) 娃哈哈應當如何完善它的渠道建設：1. 將銷售體系制度化、規范化使其逐漸擺脫“人治”的陰影 , 走向制 度化的軌道 , 最大程度地規避由于領導人的更換給銷售網絡帶來的沖2. 促進渠道的扁平化發展隨著渠道中心不斷下移 ,更多的品牌商