1、掌握戰略和戰略管理的概念了解公司戰略理解企業產品市場戰略理解波特的三個基本戰略 戰略管理與決策戰略管理與決策planning and decision有兩個相互競爭的企業的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。”首先，戰略管理包含了企業對環境的反應（來了一個大黑熊，由此而產生的反應）；其次，戰略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，

2、或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰略管理包含了行動（穿上運動鞋）；最后，戰略管理是為了達到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。戰略戰略戰爭中對抗各戰爭中對抗各方制勝的謀略。方制勝的謀略。背景：戰爭背景：戰爭主體：參戰各方主體：參戰各方目的：制勝目的：制勝 活動：謀劃與行動活動：謀劃與行動企業戰略企業戰略商戰中競爭各方制勝的謀略。商戰中競爭各方制勝的謀略。背景：風險環境背景：風險環境主體：競爭各方（企業主體：競爭各方（企業生命體）生命體）目的：制勝目的：制勝實現持續的生存和發展實現持續的生存和發展課題：課題：投資方向投資方向 資源配置資源配置組織文化組織文化活動：重大的，全局性的，長遠性的

3、，活動：重大的，全局性的，長遠性的， 綱領性的綱領性的謀劃與行動謀劃與行動企業戰略是企業管理層所指定的企業戰略是企業管理層所指定的“策略規劃策略規劃”，其目的在于：建立，其目的在于：建立企業在其市場領域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足企業在其市場領域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的業績和持續發展。顧客的需求，獲得卓越的業績和持續發展。企業戰略是指在對企業外部環境和內部條件進行有效分析的基礎上，為求得企業長期的生存和發展，對企業目標的實現途徑和手段的總體設想和謀劃。特征：全局性、長遠性、競爭性、相對穩定性、 風險性、社會性、配置性一、戰略的概念一、戰略的

4、概念1 1戰略和戰略管理戰略和戰略管理海爾的企業戰略海爾的企業戰略名牌戰略 1984-1991多元化戰略 1991-1998國際化戰略 1998-至今目標：進入世界500強，樹立國際化名牌途徑： （1）1999年在美國建廠 （2）2001年進入金融領域 （3）和高手在競爭中合作手段手段 （1 1）積極參加國際博覽會）積極參加國際博覽會 （2 2）積極投資海外廣告）積極投資海外廣告 （3 3）積極建立海外特許代理商）積極建立海外特許代理商 （4 4）有效利用當地輿論宣傳）有效利用當地輿論宣傳幾個常見概念的區別 1.1.戰略與計劃計劃是細線條的，具體、注重資源的優化量化為主，時限較短、靜態。戰略是

5、方向性的，范圍廣、時間長、動態。戰略強調創造并利用發展的機會。 2.戰略與策略 戰略 策略 面向未來 立足現在 追求長期目標 強調短期效益 關系全局 影響局部 二、戰略管理：二、戰略管理：安索夫：安索夫：從戰略規劃到戰略管理從戰略規劃到戰略管理 企業為確定其使命，根據組織外部環境和內部條企業為確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業的和實現進行謀劃，并依靠企業的資源資源與與能力能力把這把這種謀劃付諸實施，以及在實施過程中進行合理和種謀劃付諸實施，以及在實施過程中進行合理和有效控制的有效控制

6、的動態管理過程動態管理過程。戰略管理與經營管理、生產管理的區別戰略管理：外部環境與內部條件的協調。生存與發展經營管理：在企業既定規模和組織結構條件下，確保現有資源取得有效利用的過程。提高效益作業管理：具體環節上經營計劃的實施。提高效率生產管理生產管理經營管理經營管理戰略管理戰略管理現場生產現場生產目前產出目前產出未來的產出未來的產出目前的投入目前的投入未來的投入未來的投入 戰略管理與經營管理和生產管理的區別企業戰略管理的作用提高企業對外部環境的適應性。突出戰略在管理實踐中的指導作用。提高企業的各種資源利用效果及其協同效果。戰略管理的本質戰略管理是整合性管理理論，是企業最高層次的管理理論。戰略管

7、理是企業高層管理人員最重要的活動和技能。戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。三、戰略管理的發展過程三、戰略管理的發展過程 1 1、傳統的戰略管理思想、傳統的戰略管理思想2 2、競爭戰略理論、競爭戰略理論3 3、核心競爭力理論、核心競爭力理論4 4、超越競爭的新戰略管理模、超越競爭的新戰略管理模 式與發展式與發展1. 傳統的戰略管理理論 （1）1916 法約爾 最早的戰略管理思想（2）1938 巴納德 首開企業經營管理的先河 （3）1962 錢德勒 研究環境戰略結構關系的開山鼻祖（4）1965 安索夫 首次提出“企業戰略”概念 核心思想： （1）企業戰略的出發點是適

8、應環境（2）企業戰略目標是為了提高市場占有率。（3）企業戰略的實施要求組織結構的變化與之相適應。 2. 競爭戰略理論（產業結構理論） 20世紀80年代初，邁克爾.波特 結構一行為一績效 （structureconductperformance，scp）分析范式為基礎來研究企業的競爭優勢 波特認為，企業的市場績效是企業所處產業結構的函數，由于產業結構決定企業行為，進而影響企業的市場績效，因此企業的市場績效是由產業結構直接決定，企業的競爭優勢來源于企業所處的產業結構和企業在該產業中的相對市場競爭位勢。 五力模型潛在的加入競爭者潛在的加入競爭者供應者供應者買方買方替代物替代物新加入競爭者的威脅新加入

9、競爭者的威脅供應者的供應者的討價能力討價能力討價能力討價能力買方的買方的替代產品或服務對替代產品或服務對產業帶來的威脅產業帶來的威脅產業競爭者產業競爭者產業現有企業間的競爭產業現有企業間的競爭競爭戰略的選擇應基于以下兩點考慮： （1）選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業。（2）在已選擇的產業中確定自己的優勢競爭地位。 缺陷： 1）主要關注于企業的投入產出，仍然將企業作為“黑箱”來看待 2）以環境差異為基本分析單位，強調了企業競爭優勢的外生性，而忽略了企業自身力量， 3）以產業作為研究基礎，其作用力對于行業內所有企業的影響強度基本是一致的，它不能很好地解釋某一行業中具有超額利潤率的企業其競爭優勢根源

10、是什么。 3. 核心競爭力理論 三大基本假設： （1）每個組織是獨特資源和能力的結合體，他們是戰略的基礎，也是利潤的源泉。 （2）企業具有不同資源，開發了獨特的能力，同樣，在特定的行業競爭中的所有企業不一定擁有相同的戰略資源和能力（3）資源不能在公司間流動。 基于資源基礎的競爭優勢理論 企業建立強有力的資源優勢遠勝于擁有突出的市場位勢；企業的競爭優勢來源于它所具備的資源的數量、質量及其使用效率；企業自身的資源是企業競爭優勢的基礎；企業的競爭優勢并不是源于企業外部，而是企業內部的、依賴于企業異質性的、難以模仿的、高效率的專有性資源。 基于能力的競爭優勢理論 企業核心能力，一個組織中的積累性學識，

11、特別是關于協調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識。它是一個企業所具有的在本行業獨樹一幟的、難以復制模仿的能力，可實現用戶著重的、高于競爭對手的價值，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價確定企業宗旨建立目標體系制定、評價和選擇戰略建立資源能力和構造組織預算、實踐、獎勵戰略制定戰略制定戰略實施戰略實施戰略評價戰略評價戰略實施創建支持戰略的文化，行使戰略領導權力評價業績監測環境采取調整措施2 戰略管理的過程：戰略分析與規劃戰略分析戰略分析1 1、確定企業宗旨、確定企業宗旨 企業宗旨：企業宗旨：企業生存的目的和原因，用以說明企業生存的目的和

12、原因，用以說明本企業與其他同類企業的企業目的的陳述。本本企業與其他同類企業的企業目的的陳述。本質上反映了企業最高管理層的價值觀，并被廣質上反映了企業最高管理層的價值觀，并被廣大職工所接受，成為企業決策和判斷成敗得失大職工所接受，成為企業決策和判斷成敗得失的最高準則。的最高準則。一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。我堅決相信，及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。我堅決相信，任

13、何組織若想生存下去并取得成功，它就必須建立起一系列牢任何組織若想生存下去并取得成功，它就必須建立起一系列牢固的信念，這是一切經營政策和行動的前提。其次，必須始終固的信念，這是一切經營政策和行動的前提。其次，必須始終如一的堅持這些信念，相信他們是正確的。最后，一個組織或如一的堅持這些信念，相信他們是正確的。最后，一個組織或企業在自己的整個壽命期內必須隨時準備改變自身，以應付環企業在自己的整個壽命期內必須隨時準備改變自身，以應付環境變化的挑戰，但它的信念卻不應當改變。境變化的挑戰，但它的信念卻不應當改變。 ibm ibm 前董事長前董事長 華森華森界定公司當前的業務確定公司長期的戰略道路以清晰、激

14、動人心和催人奮進的方式傳播公司的宗旨。 宗旨要達到的目的 v對公司的業務提供了一個以未來為導向的概念；v指導公司的管理決策；v塑造公司的戰略輪廓；v影響公司的經營；v凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊；v形成以業績為主導的企業文化；v提升公司的品牌形象有效的戰略制定工作開始于對公司應該做什么和不做什么有效的戰略制定工作開始于對公司應該做什么和不做什么在腦海中形成的基本觀念以及公司應該去向何方的戰略宗旨。在腦海中形成的基本觀念以及公司應該去向何方的戰略宗旨。 福特把他的福特把他的“讓汽車的擁有民主化讓汽車的擁有民主化”的遠大理想，描述成的遠大理想，描述成“我要為大眾我要為大眾造一種汽車，它的

15、低價格將使所有造一種汽車，它的低價格將使所有掙得相當工資的人都能夠買得起，掙得相當工資的人都能夠買得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地，牛馬將從道路上消失，的廣闊大地，牛馬將從道路上消失，擁有汽車將會被認為理所當然擁有汽車將會被認為理所當然”。ibm means service. ibm means service. ibmibmour business is service. our business is service. at&tat&tquality is job 1. quality is job 1. fordfordqual

16、ity, service, cleanliness, values. quality, service, cleanliness, values. mcdonaldsmcdonaldsge:ge:若無法取得產業第一或第二的位置若無法取得產業第一或第二的位置, ,立刻退出立刻退出south west airline:”south west airline:”用相當于汽車的票價用相當于汽車的票價: :滿足滿足顧客對短程旅行的需求顧客對短程旅行的需求”wal-mart:wal-mart:天天超低價天天超低價狹窄的和合適的企業宗旨定義比較狹窄的和合適的企業宗旨定義比較合適的宗旨狹窄的宗旨公 司我們出售

17、希望和美麗我們幫助改進辦公效率我們幫助提高農業生產力我們提供能源我們經營娛樂我們提供舒適的氣候我們生產化妝品我們生產復印機我們生產化肥我們出售石油我們生產電影我們生產空調器1、化妝品公司2、復印機公司3、化肥廠4、石油公司5、電影廠6、空調器廠目標體系是將公司的宗旨和前進方向轉化為具體的業績目標。目標體系是將公司的宗旨和前進方向轉化為具體的業績目標。是企業在一定時期內，按照企業經營思想和是企業在一定時期內，按照企業經營思想和企業所有者及經營者的愿望，考慮到企業企業所有者及經營者的愿望，考慮到企業的外部環境和內部條件的可能，經過努力的外部環境和內部條件的可能，經過努力預期達到的理想成果。預期達到

18、的理想成果。 2、戰略目標戰略目標：除了財富創造的其它目戰略目標：除了財富創造的其它目標標 回避風險 建立核心競爭力 建立競爭優勢 提高公司形象 市場份額 提高服務質量 追求消費者滿意度 技術或產品革新 拓展產品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量 創造就業財務目標：實現利益相關者剩余價值的財務目標：實現利益相關者剩余價值的最大化最大化收入增長利潤增長提高股東的紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經濟附加價值（eva）方面的業績強大的證券和信用評價提高現金流提高股票價值獲得有吸引力和持久的市場附加值（mva）提高公司收入的多元化程度在經濟蕭條期間穩定公司的收益 任何一家公司都既需

19、要戰略目標體系，任何一家公司都既需要戰略目標體系， 又需要財務目標體系。又需要財務目標體系。彼得彼得 德魯克：德魯克：基本目標層次基本目標層次獲利能力獲利能力生產率生產率社會責任層次社會責任層次 公共責任公共責任市場戰略層次市場戰略層次革新革新市場信譽產品市場信譽產品 結結 構構 層層 次次物質資源和財力資源物質資源和財力資源經理的績效和態度經理的績效和態度目標的構成：目標的構成：戰略目標體系的構成戰略目標體系的構成企業宗旨企業宗旨總體戰略目標總體戰略目標職能性戰略目標職能性戰略目標職能性戰略目標職能性戰略目標職能性戰略目標職能性戰略目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子

20、目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標3 3、戰略分析、戰略分析工具一：宏觀分析：pest分析工具二：行業分析：五力模型工具三：微觀分析：波士頓矩陣工具四：微觀分析：通用矩陣工具五：綜合分析：swot分析企業管理環境 即指存在于一個企業內部和外部的影響企業業績的各種力量和條件因素的總和。 外部環境 宏觀環境（一般環境） 微觀環境（任務環境）企業環境分類 內部環境 組織文化 經營條件一般環境：宏觀環境或社會大環境。指外界社會中普遍存在的外部環境因素，在一般情況下只對企業發生間接的影響。（是組織的管理者所無法影響和控制的）1、經濟環境2、技術環境3、政治和法律環境4、社會和文化環境任

21、務環境:亦稱微觀環境。指與企業的宗旨目標相關，對組織活動及其任務的完成直接發生影響的的環境因素。1、供應者2、顧客市場3、競爭者： 資源競爭（人才、資金、原材料） 顧客競爭（愿望、一般、產品形式、品牌）4、公眾： 金融公眾、媒介公眾、政府公眾、地方公眾、 一般群眾、企業內部公眾等對待企業環境的方法 了解 分析 反應 適應一般環境 管理任務環境（1 1）一般的外部環境分析（）一般的外部環境分析（pestpest分析）分析） politics: 政治因素政治因素economics：經濟因素：經濟因素society：社會因素：社會因素technology：技術因素：技術因素潛在的加入競爭者潛在的加入

22、競爭者供應者供應者買方買方替代物替代物新加入競爭者的威脅新加入競爭者的威脅供應者的供應者的討價能力討價能力討價能力討價能力買方的買方的替代產品或服務對替代產品或服務對產業帶來的威脅產業帶來的威脅產業競爭者產業競爭者產業現有企業間的競爭產業現有企業間的競爭（3）swot分析分析 strengths: 優勢優勢weaknesses：弱勢：弱勢opportunities：機會：機會threats：威脅：威脅一般步驟：一般步驟：1、進行企業外部環境分析，列出對于企業來說外部、進行企業外部環境分析，列出對于企業來說外部環境中存在的發展機會（環境中存在的發展機會（o）和威脅（）和威脅（t）；）；2、進行企

23、業內部環境分析，列出企業目前所具有的、進行企業內部環境分析，列出企業目前所具有的長處（長處（s）和弱點（）和弱點（w）；）；3、繪制、繪制swot矩陣；矩陣；4、進行組合分析。、進行組合分析。資源強勢和弱勢，外部機會和威脅(swot分析)內部條件優勢（內部條件優勢（s s）內部條件劣勢（內部條件劣勢（w w）1 1、充足的資金來源和良好的財務、充足的資金來源和良好的財務2 2、公認的行業領先者、公認的行業領先者3 3、優秀的職能支持戰略和先進的技術、優秀的職能支持戰略和先進的技術4 4、擁有產權技術和產品創新能力、擁有產權技術和產品創新能力5 5、成本優勢、成本優勢6 6、良好的競爭技能和競爭

24、優勢、良好的競爭技能和競爭優勢7 7、高素質的管理人員、高素質的管理人員8 8、買方良好的看法、買方良好的看法9 9、超群的經驗曲線、超群的經驗曲線1 1、模糊不清的戰略方向和惡劣的競爭地位、模糊不清的戰略方向和惡劣的競爭地位2 2、設備老化和脆弱的生產能力、設備老化和脆弱的生產能力3 3、落后的研究開發、落后的研究開發4 4、過窄或過長的產品線、過窄或過長的產品線5 5、較高的成本和低下的利潤水平、較高的成本和低下的利潤水平6 6、缺乏管理深度和人才、缺乏管理深度和人才7 7、嚴重低下的經營能力、嚴重低下的經營能力8 8、沒有某些關鍵技能或能力、沒有某些關鍵技能或能力9 9、難于適應戰術變動

25、的融資能力、難于適應戰術變動的融資能力1010、企業形象一般、企業形象一般外部環境機會（外部環境機會（o o）外部環境威脅（外部環境威脅（t t）1 1、市場增長迅速、市場增長迅速2 2、能爭取到新的客戶群、能爭取到新的客戶群3 3、有可能進入新的市場領域、有可能進入新的市場領域4 4、相關產品的多樣化、相關產品的多樣化5 5、可以增加互補產品、可以增加互補產品6 6、縱向一體化、縱向一體化7 7、競爭對手的驕傲自滿、競爭對手的驕傲自滿8 8、長期的市場增長、長期的市場增長1 1、新競爭者的加入、新競爭者的加入2 2、替代產品銷售額的提高、替代產品銷售額的提高3 3、市場增長緩慢、市場增長緩慢

26、4 4、不利的政府政策、不利的政府政策5 5、競爭壓力增大、競爭壓力增大6 6、新一代產品已經上市、新一代產品已經上市7 7、客戶的需求和偏好正在轉移、客戶的需求和偏好正在轉移8 8、買方或賣方談判能力的增強、買方或賣方談判能力的增強9 9、可能的衰退和經濟危機、可能的衰退和經濟危機1010、不利的地理變動、不利的地理變動劣勢劣勢優勢優勢機會機會威脅威脅扭轉型戰略扭轉型戰略防御型戰略防御型戰略增長型戰略增長型戰略多種經營戰略多種經營戰略機會機會- -o o機會機會- -o o1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2

27、n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n優勢優勢- -s s優勢優勢- -s s弱勢弱勢- -w w弱勢弱勢- -w w威脅威脅- -t t威脅威脅- -t t優勢項目優勢項目優勢項目優勢項目弱勢項目弱勢項目弱勢項目弱勢項目利用機會利用機會克服弱勢克服弱勢利用機會利用機會克服弱勢克服弱勢減少弱勢減少弱勢回避威脅回避威脅減少弱勢減少弱勢回避威脅回避威脅利用優勢利用優勢回避威脅回避威脅利用優勢利用優勢回避威脅回避威脅發揮優勢發揮優勢利用機會利用機會發揮優勢發揮優勢利用機會

28、利用機會sosososowowowowoststststwtwtwtwtswotswot矩陣是制訂戰略矩陣是制訂戰略的匹配階段的分析工具。的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內部、這個矩陣是在內部、外部關鍵成功因素確定的外部關鍵成功因素確定的基礎上，根據判斷結果將基礎上，根據判斷結果將內部優勢與弱勢、外部機內部優勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內會與威脅分別列出，由內部與外部的兩種狀態以及部與外部的兩種狀態以及相互匹配關系，形成了左相互匹配關系，形成了左列四種不同的組合。列四種不同的組合。swotswot矩陣是制訂戰略矩陣是制訂戰略的匹配階段的分析工具。的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內部

29、、這個矩陣是在內部、外部關鍵成功因素確定的外部關鍵成功因素確定的基礎上，根據判斷結果將基礎上，根據判斷結果將內部優勢與弱勢、外部機內部優勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內會與威脅分別列出，由內部與外部的兩種狀態以及部與外部的兩種狀態以及相互匹配關系，形成了左相互匹配關系，形成了左列四種不同的組合。列四種不同的組合。 機會 威脅優勢 弱勢 最佳狀態so機不可失wo果斷迎戰st調養生息wt環境、戰略和能力環境、戰略和能力 1 1、環境：企業成長的必要條件、環境：企業成長的必要條件 能力：戰略的出發點、依據和限制條件能力：戰略的出發點、依據和限制條件2 2、環境、戰略和能力的匹配、環境、戰略和能

30、力的匹配walmart連續四年蟬聯財富世界500強之首1996年進入中國2002年沃爾瑪中國虧損2.4億元，2003年減虧至4000萬元，2004年初才收支持平 其模式水土不服 需融入中國文化 （4 4）微觀分析）微觀分析波士頓矩陣波士頓矩陣波士頓矩陣：產品組合分析波士頓矩陣：產品組合分析波士頓人認為：波士頓人認為：企業的利潤來源于拳頭產品企業的利潤來源于拳頭產品 多品種是一種很好的分散風險的策略多品種是一種很好的分散風險的策略 交替地支撐著企業的發展交替地支撐著企業的發展 問題產品問題產品 高增長率低占有率 向明星類移動或退出 需要現金保持占有率明星產品明星產品 高增長高占有率 潛在的利潤

31、有可能需要為成長大量投資 金牛產品金牛產品 低增長率高占有率 成熟的，成功的 產生現金瘦狗產品瘦狗產品 低占有率低增長率 潛在的低利潤 相對市場占有率市場占有率市場增長率市場增長率 low high?110% high low波士頓矩陣：理想環波士頓矩陣：理想環相對市場占有率 高低市場增長率高低明星業務現金流業務問題業務瘦狗業務 資金 地位微觀分析微觀分析通用矩陣通用矩陣ge認為：企業能否有所作為，有多大作作為，取決于以下兩個要素：市場吸引力：（需求旺盛嗎？）競爭的地位：（自知之明嗎？） 市場吸引力市場吸引力高高 中中 低低 強強 中中 弱弱 競爭地位競爭地位成長成長滲透滲透發展發展投資投資有

32、選擇有選擇發展發展/投投或剝或剝小投小投大收大收選投選投細分細分有限發有限發展展/節或節或剝剝收獲收獲現金現金控制控制收獲收獲 快撤快撤行行業業吸吸引引力力第一類業務第一類業務行業吸引力很大，而且公司擁有相當資產和技能等競爭優勢石化貿易*蛇口房地產*集團在行業內的競爭能力集團在行業內的競爭能力高高中中低低低低中中高高物流港口銀行* * *證券*保險*公路集裝箱制造修船內地房地產*散貨船運海事貿易油漆旅游油輪航運* * * *房地產作為招商地產的核心可逐步由深圳向外發展，內地房地產業績不佳，應與蛇口地產整合以改善業績*石化貿易可與物流業務結合起來* 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人

33、金融服務的核心業務*交通基建經整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業* 國家能源船隊的形成將使這一業務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業務第二類業務市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發展挑戰第三類業務第三類業務剩下的吸引力不大的各類業務依據通用電氣矩陣，某公司目前業務分為三大類依據通用電氣矩陣，某公司目前業務分為三大類4、戰略選擇、戰略選擇 戰略的分類戰略的分類（p68-71） 實施主體：實施主體： 公司戰略、經營戰略、職能戰略公司戰略、經營戰略、職能戰略 戰略功能：戰略功能：增長型、穩定型、防御型、混合型增長型、穩定型、防御型、混合型 實施的時間：實施的時間：

34、短期、中期、長期短期、中期、長期 1、公司戰略 主要有以下幾個重點： （1）、企業使命的確定 （2）、戰略事業單位的劃分及戰略事業的發展規劃 （3）、關鍵戰略事業單位的戰略目標 2、競爭戰略 主要有以下幾個重點： （1）、如何貫徹落實企業使命 （2）、事業部面臨的機會與威脅等外部分析 （3）、事業部面臨的優勢與劣勢等內部分析 （4）、確定事業部發展的戰略目標 （5）、確定事業部發展的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施 3、職能戰略 主要有以下幾個重點： （1）、如何貫徹落實事業部發展的戰略目標 （2）、職能戰略目標的論證及其細分化。 （3）、確定職能戰略的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施。 （4

35、）、戰略實施中的風險分析和應變能力分析 戰略選擇戰略選擇 1、公司戰略：、公司戰略：選擇公司的經營范圍和領域選擇公司的經營范圍和領域 產品產品市場戰略市場戰略n一體化戰略：一體化戰略：前向一體化，后向一體化前向一體化，后向一體化n 多樣化戰略：多樣化戰略： 技術相關產品組合（同心多角化 ） 市場相關產品組合（水平多角化） 市場與技術都相關的產品組合 非相關產品戰略（綜合多角化）n 企業間合作企業間合作n 兼并與收購兼并與收購產品產品市場戰略：市場戰略：現有產品新產品現有市場市場滲透戰略產品發展戰略新市場市場發展戰略多角化經營戰略一體化戰略：一體化戰略：處在關鍵環節的企業把自己的上下游的行業納入

36、自己的企業中縱向一體化（垂直一體化）縱向一體化（垂直一體化）概念：企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略。包括：前向一體化：企業把下游的再加工企業甚至是流通環節納入后向一體化：企業把其原材料或零部件企業納入橫向一體化橫向一體化概念：企業通過購買與自己有競爭關系的企業或者與之聯合及兼并來擴大營業，獲得更大的利潤的發展戰略。多樣化戰略（多角化）多樣化戰略（多角化）同心多樣化：公司增加或生產與現有產品和服務類似的新產品或服務復合多樣化：公司增加與現有產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務企業整合戰略企業整合戰略 煉鋼煉鋼 a 煉鋼煉鋼b煉鋁廠煉鋁廠軋鋼軋鋼

37、電子設備電子設備非相關多元化非相關多元化水平一體化水平一體化縱向一體化縱向一體化相關多元化相關多元化采礦采礦案例：福特汽車公司案例：福特汽車公司縱向一體化：塑料生產部門、玻璃生產部門、電工和燃料處理部門同心多樣化：拖拉機復合多樣化：金融服務、土地開發等企業間合作企業間合作面對的市場：壟斷競爭寡頭競爭博弈論（博弈論（game theory，gt）50年代，約翰馮諾伊萬和奧斯卡摩根斯泰恩提出 個人、團體或組織面對一定的環境，在一定的規則下同時或先后、一次或多次從各自選擇的行為和策略中精心選擇并加以實施，從而各自取得相應結果的過程。囚犯兩難囚犯兩難-10，-1不坦白-5，-5坦白坦白-2，-2-1，

38、-10不坦白嫌疑犯嫌疑犯2嫌疑犯嫌疑犯1納什均衡（納什均衡（nash equilibrium）9，-2競爭6，6合作合作0，0-2，9競爭公司公司b公司公司a 2、經營戰略：、經營戰略：考慮怎樣獲得超越對手的優勢考慮怎樣獲得超越對手的優勢波特的三種基本競爭戰略波特的三種基本競爭戰略成本領先（overall cost leadership）差別化戰略（differentiation）集中一點（focus）成本領先戰略成本領先戰略（overall cost leadershipoverall cost leadership）企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行

39、業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。walmart差別化戰略差別化戰略（differentiationdifferentiation是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。haagen-dazs 集中一點戰略集中一點戰略（focusfocus）是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。它一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是差異化集中化。 3、職能戰略：、職能戰略：n 研究與開發策略研究與開發策略n 生產策略生產策略n 營銷策略營銷策略

40、n 財務策略財務策略n 人力資源策略人力資源策略第三節 決 策決策的含義決策的分類決策的程序決策方法決策的含義美國管理學家西蒙：決策是為了達到一定的目標，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析和判斷過程。 管理者為了達到某一目標而從若干可行方案中選擇一個合理方案的分析、判斷的過程 決策的要素包括：1、決策目標2、若干可行方案3、滿意標準 決策的類型 非 確 風 定 險 型 型 決 決 確策 策 定 型 決 策高層管理者中層管理者基層管理者 戰 略 管 決 理 策 決 策 業 務 決 策 非 程 程 序 序化 化決 決策 策 科學決策的程序和步驟提出問題確定目標提出問題確定目標探索、擬定各

41、種可行方案探索、擬定各種可行方案對方案進行評價和選擇對方案進行評價和選擇貫徹實施方案、追蹤檢查貫徹實施方案、追蹤檢查修修定定目目標標補補充充新新方方案案決策方法定性方法定性方法1、德爾菲法(delphi technique） 2、頭腦風暴法（brain storming）四原則：勿評優劣 大膽創新 暢所欲言 集思廣益 （一）確定型決策方法 （二）風險決策方法 （三）不確定型決策方法決策方法定量方法定量方法 1、確定型決策 單純選優：根據決策要求，從結果明確的方案中選擇合適的方案。 模型選優：量、本、利分析 經濟批量法（一）確定型決策方法 盈虧平衡點產量(銷量)法平衡點平衡點 產量（銷量）產量（

42、銷量） 0 0 q q a a r r 成本成本 銷售銷售額額 總固定成本總固定成本 盈利盈利 總成本總成本 銷售銷售額額圖圖3.6 3.6 盈虧平衡分析基本模型圖盈虧平衡分析基本模型圖虧損虧損 盈虧平衡點產量(銷量)法公式即以盈虧平衡點產量或銷量作為依據進行分析的方法。其基本公式為：式中：q為盈虧平衡點產量(銷量)；c為總固定成本；p為產品價格；v為單位變動成本。 要獲得一定的目標利潤b時，其公式為： vpcqvpbcq例題某廠生產一種產品。其總固定成本為200000元；單位產品變動成本為10元；產品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產量應為多少? 400001015200000q(2

43、)如果要實現利潤20000元時，其產量應為多少?44000101520000200000q盈虧平衡點銷售額法公式：r為盈虧平衡點銷售額；其余變量同前式。當要獲得一定目標利潤時，公式為：pvbc1rpvc1r練習題某企業決定生產一批產品。基建與機器設備投資等總固定成本為380000元；單位產品售價26元；單位變動成本為18元。求：1生產該產品的盈虧平衡點產量是多少？2產量是多少時能實現60000元利潤？3盈虧平衡點銷售額是多少？4銷售額為多少時可實現利潤80000元？（二）風險決策方法決策樹法決策樹法的優點 構成（三點兩枝）： 決策點：代表最后的方案選擇 狀態點：代表方案將會遇到的不同狀態 結果點：代表每一種狀態所得到的結果 方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和 狀態點，每一線段代表一個方案。 概率枝：由狀態點引出的線段，連接