1、以市場鏈為紐帶的業務流程再造一、 以市場鏈為紐帶的業務流程再造的內涵（一）“市場鏈”與業務流程再造的含義“市場鏈”主要是指把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純的行政機制（即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠回一條度和上級命令協調；下級只服從上級，只對上級負責）轉變成平等的買賣關系，服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部的市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調節運行的業務鏈就是“市場鏈”。“業務流程再造”是指從根本上對原來的業務流程作徹底的重新

2、設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，他強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程。每一個業務流程都有直接服務的顧客；領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權；每一個業務流程的經營效果都可以用貨幣計算；企業的產品質量、成本和周期等績效考核指標取得了顯著的改善。（二）以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造的含義以“市場鏈為紐帶的業務流程再造”主要是指把“市場鏈”和業務流程再造分成有機集成，以索酬（s）、索賠（s）和跳閘（t）為手段，以流程再造為核心，以“訂單”為憑據，重新整合管

3、理資源與市場資源，在oec管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客、每一個人（流程）都于是長零距離、每一個人（流程）的收入都由“市場鏈”來支付的管理運營模式。具體特征有以下幾個方面：1、 以sst為手段：所謂的sst是之索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程當中出現問題時，由利益相關的第三方制約并解決問題。再造后形成的業務流程體系通過索丑、索配合跳閘手段，形成業務流程“市場鏈”，在每一個流程內的上道工序崗位余下到工序崗位通過索丑、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。2、 一流程再造為核心：流程再造從根本上說對原來的組織結構進行重新設計和整合，從原來直線

4、職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，優化管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。3、 以“訂單”為依據：商業本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成訂單為目標，根據業務流程順序分解形成一系列內部流程“訂單”，通過內部“訂單”履行達到完成終端客戶的訂單目標，流程之間“訂單”為憑據，形成市場契約關系。4、 以企業文化和oec管理為平臺：oec管理貫穿企業整個市場內部鏈，流程之間的內部“訂單”履行以oec為管理保障，通過索丑、索賠和跳閘手段，在規定的時間、地點、和條件下迅速的完成“訂單”的各項內容。5、 以追求顧客滿意度最大化為明白：通過

5、“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。6、 價值分配市場化：再造后所有的業務流程與崗位的收益不再是大鍋飯，二十全部由自己服務的“顧客”來支付。二、 主要內容與做法（一） 構件內部業務流程及經營關系1、 集團內部的核心流程和支持流程的建立組織結構調整以前，海爾集團為傳統的事業本部制結構，集團下設留個產品本部，每個本部根據具體的產品不同分設產品事業部，各事業部內分別設有資料、規劃、財務、勞人保、銷售

6、、法律、科研、質管、文化、設備、檢驗等職能處室。同時集團下設規劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛八大中心，它和事業部下屬的職能處室是傳統的行政關系；產品本部和事業部是行政隸屬關系；產品事業部是獨立核算單位，它和下屬職能處事是行政隸屬關系。在這種組織結構下，集團是投資決策中心，本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，分場是成本中心，班組是質量中心。這樣形成的業務流程是縱向一體化的結構，可用圖1形象的表示出來。縱向一體化初期以與控制強化管理和解決混亂的局面，但規模以大就容易暴露出其弊端。圖1 縱向一體化結構項目（產品）管理研發營銷財務采購職能經理總裁矩陣結構以項目小組為主，易于攻關，但與職

7、能矛盾太大。整合外部資源物流制造商流tqmtpmcamr&dtqmtpmcamr&d訂單信息流oec個性化需求信息滿足個性化需求的產品資金流價值橫向網絡化使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，便企業利潤的最大化為顧客至上。海爾文化、oec管理是實施市場鏈的基礎。圖2橫向網絡化結構海爾集團根據國際化發展思路對原來的事業本部制組織結構進行戰略性調整：第一步把原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算；第二步把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發、技術質

8、量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛等職能管理部門全部從各事業本部的分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成獨立經營的服務公司；第三步把這些專業化的的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流、等核心流程體系和資金流、技術質量管理、人力資源、設備管理等支持流程體系。經過對原有的職能結構和事業部的重新設計，把原來的職能型的結構轉變成流程型網絡結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，形成橫向網絡化的新業務流程。這種結構實現了企業內部和外部網絡相連，使企業形成一個開放的而不是密封的系統，這個開放的系統通過整合各方面的資源來達到滿足用戶需求

9、的目的，從而實現與用戶零距離。橫向網絡化結構可用圖2表示。2、 核心流程和支持流程內部的流程的建立核心流程內部的建立（以商流為例進行說明）：商流內部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿公司。全國各地工貿公司設產品線和區域線。這樣商流內部便形成以產品線、市場資源部、區域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網絡化結構，如圖3所示。在商流的核心流程當中產品線主要負責市場“訂單”的獲得和產品的滯銷工作；市場資源部主要負責營銷渠道的建設和管理；區域線主要負責商業單位“訂單”執行及回款的控制。在商流的支持和流程中，企劃部主要負責集團廣告的策劃和媒體管理。整合外部資源產品線市場資源部 區域

10、線企劃廣告oec用戶需求訂單滿足用戶訂單企劃廣告貸款圖3 商流內部流程網絡圖支持流程內部子流程的建立（以人力資源開發為例進行說明）：人力資源開發中心內部設立生產效率組、市場效率組、培訓部。這樣人力資源開發中心內部形成以生產效率組和市場效率組為支持流程的內部業務流程，如圖4所示。整合外部資源oec事業部的需求需求酬勞效率組長人力主管人事分配培訓中心主管培訓部中心主管培訓部創新的模式滿足事業部需求圖4 人力資源開發中心內部流程圖生產效率組長和市場效率組長分別通過現狀的調查研究，從“市場（生產效率組的“市場”指各產品事業部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）”獲得需要的提高效率的訂單，將訂單

11、傳遞給人力主觀和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們的操作的完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報酬，這樣就形成人力資源開發中心的核心流程。在核心流程的業務操作過程當中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓管理員需要從培訓捕獲的培訓課題、教材、設備等方面的支持，這樣就形成了中心主觀和培訓部為主的支持流程。3、 流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負責，而“顧客”滿意是動態的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創新，這種激勵約束機制就是負債經營機制。簡單地說，負債經營機制的就

12、是將企業以前無償借給員工使用的資源（如設備、工具、材料等）轉變為有償使用，企業給你提供的這些資源就是你的負債。你經營這些資源就必須運用創新的辦法使資源增值。負債經營機制的確立實際上經歷了兩個發展階段。第一階段就是以oec管理為平臺，通過“市場鏈”把每個員工自己的目標和企業的目標部有機的結合起來。每個人都有一個“市場”，每個人根據“市場”的需求（與“市場”簽訂sst合同/契約）確定自己的主項指標和輔項指標，并且量化指標及酬勞。通過三e卡（oec管理）進行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠。每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那么它就能

13、獲得較高的收入。在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業經營資源最有效的利用結合起來，始終瞄準“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經營方式。負債經營的過程首先確定負債資源，建立負債經營計算平臺，對比國際先進水平、本企業上一年度最高水平，確定資源增值的目標。通過競標的形式確定經營自我的創新主體，然后創新主體與下一流程簽訂負債經營合同，明確sst標準，最后達到資源增值的目標。負債經營用圖5表示。資源目標增值的資源激勵通過競標找出主體創新每個員工都是經營自我的創新主體 工資流兌現 工資訂單 商品訂單流圖5 市場鏈負債經營圖4、 建立內部價

14、格體系以下盡列舉幾個主要流程之間的內部價格體系的建立，其它流程之間價格體系雷同。 陳品事業不予商流的價格體系是根據整臺前產品事業部的銷售費用站銷售額的比例作為基數（以后根據上年度的銷售費用作為基數），以此為標準，雙方通過協商確定新的折扣比例，核算出商流從事業部采購價，即采購=產品市場價格×（1折扣比例）。產品事業部與物流的價格體系是根據整合前產品事業部每批次采購物品所需的采購費用作為基礎（以后根據上年度的采購費用作為基數），以此為標準，雙方通過協商確定新的折扣比例，核算出事業部從物流的采購價，即采購價=物流采購價×（1+折扣比例）。太人力資源中心與產品事業部的內部價格體系是

15、根據由于人力資源中心的服務而提高生產效率從而降低的成本作為基數，雙方經過協商確定一個比例和基數相乘得出的數額，作為人力資源中心應得的報酬。眼發中心與產品事業部的內部價格體系是根據研發的新產品帶來的新增利潤作為基數，然后雙方經過協商確定一個比例和基數相乘得出的數額作為研發公司應得的報酬。5、 建立流程（崗位）的業績評價體系和價值分配體系“市場”工資模式流程再造前后業績評價和分配體系截然不同，以海外出口舉例入圖6所示：出運85萬元產品工資總額100計劃訂單100萬$客戶市場市場經理備貨經理商務經理市場訂單生產制單出運100萬元訂單100萬元的產品50%30%20%滿足客戶需求的產品工資總額貨物出運

16、代表外部效果假設應發工資流人員訂單流流程計酬用職能管理方法計酬 100×50%=50 100×30%=30 85×20%=1797用流程咬合方法計酬 50 8050=30 8580=585圖6 業績評價與分配體系我們假設100萬元的訂單計劃，對應酬勞為100元的訂單流為例來描述整合前后的流程（崗位）業績評價體系和價值分配體系的變化。假設完成100萬元訂單的三個流程市場經理、備貨經理、商務經理分別站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在實際操作過重主要依據海爾集團的計效聯酬和點數工資方案中各崗位之間的計效貨點數關系確定）。市場經理從市場獲得了100萬的訂單把訂

17、單轉化為到備貨經理；備貨經理根據訂單計劃完成100萬的備貨；但是商務經理卻由于自己的原因之完成85萬元的訂單出運。在整臺前三人的收入分別為：市場經理100×50%=50元；備貨經理100×30%=30元；商務經理85×20=70元。合計企業支出97元工資，但是根據100萬元訂單對應100元的關系，根據實際市場效果企業只應該支付85元的工資，也就是說企業在這種評價體系和分配體系下多支出12元的工資。在整合后，三者成為一種“購買”關系，即市場經理項備貨經理提供100萬元的訂單，備貨經理應該支付市場經理酬勞50元；備貨經理向商務經理提供100萬元的貨物，商務經理應該支付

18、備貨經理100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。根據以上的關系，商務經理實際出運85萬元貨物，應該獲得85元酬勞，用來“購買”備貨經理100萬元的貨物用掉80萬元，實際獲得酬勞5元；備貨經理得到80冤仇老，用來購買市場經理的100萬元訂單用掉50元，備貨經理實際得到30元；市場經理得到50元酬勞。這些酬勞的關系可簡單用圖7所示。市場經理備貨經理商務經理市場效果市場經理實得50元備貨經理得到80元，徐拿出50元作為當初購買市場經理100萬元訂單的酬勞，商務經理實得30元商務經理獲得的85元酬勞，其中徐拿出80元用來支付當初購買備貨經理100萬元訂單的產品，商務經理實得5元根據實際產生的效果，企業支

19、付85元酬勞圖7 酬勞流示意圖這些復雜的計算方法我們的全部做成軟件，利用先進的計算機設備來計算每個人的酬勞，資金流推進本部把實際的出口創匯額輸出計算機、企劃部門產品產量輸入計算機。各崗位得到的酬勞便自動生成。我們把這種評價體系和分配體系形象地稱為“市場”工資模式。6、 以oec作為業務流程的基礎管理oec管理是海爾集團業務流程再造的一個主要平臺，無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經營，還是市場鏈，都是以oec為基礎和保障的。oec的核心是體現的每一個崗位商、每一個流程都有一個3e卡。總之上述六個方面的實施都離不開oec管理。表1：人力資源開發中心和技術中心流程整合前后的對比部門對比內容整

20、合以前整合以后人力資源開發中心職能職能指導、監控作用：發現并糾正各單位勞動人事管理過程中出現的問題。職能服務作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務，各單位在勞動人事管理過程中出現的問題是本部門內部的問題。職責1、 負責各單位的勞動人事管理總體指導政策的制訂2、 監控指導各單位進行勞動人事管理，發現管理過程中的問題并指導監控糾正，問題責任在事業部3、 監控指導各單位員工培訓工作1、 負責各單位效率的提高，效率提高得到單位的認可后從中索取酬勞2、 負責各單位勞動人事管理工作，如果管理中出現問題將受到各單位的索賠3、 負責依據各單位提出的培訓要求，設計培訓課題，并組織進行培訓，培訓效果達到各

21、單位的要求，向背培訓單位索酬，否則將被索賠。經濟關系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心對其它公司進行的效率提高得到認可后，獲得的酬勞支付所有的費用開支部門對比內容整合以前整合以后技術中心職能對下屬產品事業部進行技術指導監控、考核為產品事業部提供滿足市場需求的新產品職責根據產品事業部提出的要求，設計開發新產品根據市場上的用戶需求，向產品事業部提供適應市場需求的新產品經濟關系設計的新產品只要符合產品事業部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產品的產量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產品達到一定的產量后支付一般的酬勞，再達到一定的產量后支付另一半酬勞。新產品的開發人員只關心產品的質量，而對

22、產品的市場效果、成本、質量狀況及產品的長遠性不關心。具體經濟關系如圖8所示設計的新產品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現額度主要考核產品實際銷售量、毛利率、質量損失、社會返修率、新產品難以程度等方面。新產品開發人員就關心產品的市場效果與質量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識，具體經濟關系如圖9所示新產品開發組產品事業部產量設計新產品產品投產支付酬勞圖8 整合前的研發部門與產品事業部經濟關系新產品開發組產品事業部市場效果銷量毛利率質量損失社會返修商流資金流資金流售后確認確認確認確認支付酬勞事業部受益設計新產品產品上市場閘口部門圖9

23、整合后的研發部門與產品事業部的關系（二） 支持流程與核心流程的整合1、 支持流程與核心流程的整合支持流程必須是要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互支持、相互制約、互為“市場”。它們之間的關系是契約關系。業務流程再造前后職能管理業務發生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨立核算的服務型公司，主要是行使服務職能。只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得的報酬。下面以人力資源開發中心和研發流程為例，對比整合前后職能變化（見上頁表1）：研發流程整合前后開發新產品的速

24、度大幅度提高，以開發“美高美”彩電為例，傳統的職能管理下需經過20個過程，約810月的時間，整合后只需23個月的時間，能更快的滿足市場的需求。如圖10所示：整合外部資源個性化需求信息oec產品設計產品開發策劃銷售科研、財務、模具、品質人力科研、財務、模具、品質人力價值滿足個性化需求的產品具備參與產品設計能力的國際化分供方gk、海高設計公司與 紐約、巴黎等產品設計中心香港、臺灣、日本模具制造有限公司和專家組西門子、三洋等公司機芯設計圖4 海爾“美高美”彩電開發流程示意圖人力資源整合后為了更快地、更準確的控制勞動生產效率信息，委托信息中心設計開發了海爾集團勞動生產率管理系統，通過此系統的運行，可掌

25、握各事業部每天勞動生產率的完成情況、工作時間情況、銷售收入情況，并根據各項數據對各單位進行排序，當日未完成計劃值，單位系統進行自動報警（顯示藍色），這樣中心效率組長可以根據系統每日生產的信息獲得各事業部勞動生產率的情況并進行現場調研分析，及時優化，及時調整，以一流的服務爭取相關事業部需要提高效率的訂單。系統界面如圖11所示。海爾集團勞動生產率管理系統2000-7單位：月計劃銷售收入（元）日實際銷售收入（元）日累計當日在港人數計劃工作時間（h）實際工作時間(h)計劃時勞動生產率（元/人.小時）實際時勞動生產率（元/人.小時）當日計劃完成率本月累計生產率（元/人.小時）差異原因分析abcdefgh

26、ijk冰箱事業部273840000824000072501500200288107%電子事業部21510502021953515799754515128828%圖11各欄目數據來源如下：a、b欄由資金流推進本部輸入；c欄自動累計；d、e、f三欄有各事業部考勤系統自動生成；g欄由人力中心每月根據年度計劃確定；h 、i、 j自動生成，這樣可以避免出現虛假數據的現象。運用此系統可掌握各項事業部每天勞動生產率完成情況、工作時間情況、銷售收入情況，并根據各項數據對各單位進行排序，同時當日的實際完成情況與人力資源開發中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤。如圖11所示的數值為2000年7月6日的勞動生產率情

27、況，由于電子事業部當日勞動生產率僅完成計劃的28%（這種情況已經連續出現一周多），因此當日駐電子事業部的人力主管的工資被否決；同時效率組長通過到現場調查，發現影響電子事業部效率的原因一是現場操作工的技能不高，迫切需要培訓，二是現場工人的分配制度存在不合理現象，人員的積極性不高。于是便于事業部協商獲取提高效率的訂單，通過培訓部隊員工的培訓和調整人員的分配制度使電子事業部的勞動效率不斷提高，到9月份達到建線以來的最高水平。同時，人力中心也從電子事業部獲得了17萬元的酬勞。2、 外部市場資源與內部流程的整合縱向整合規定了在一個企業和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。例如，企業可以外購零配

28、件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。同樣，營銷渠道可以代替企業實施許多分銷、服務和市場功能。海爾集團在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場資源，大幅度降低降低運營成本，取得整合的集成效益。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應商，實施全球化規模采購，借力整合郵政配送網絡；二是商流域銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團提出了“商家設計，海爾制造”的與市場零銷售營銷模式。 物流與分供方的整合機制物流在經營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業發展至關重要。分供方作為供應鏈的起點，直接影響著物料供應的及時性與生產制造的順

29、利進行。物流整合開始后，第一部就是整合采購，通過規模優勢，納入國際化的供應商，在全球范圍內采購質優價廉的零部件，即降低了產品成本和提高了產品的競爭力，又保持了產品質量的一致性。有的分供方還直接參與海爾的產品設計，通過與國際劃分供方還直接參與海爾的產品設計，通過與國際劃分供方建立起密切合作的伙伴關系，實現了采購jit。同時在內部實施了b2b網上采購欲網上招標、網上支付，實現了集團內部生產、庫存、銷售、財務、人力資源與外部供應商和分銷商信息的得供相遇共同計劃，最大限度的縮短了采購周期。在儲運方面，統一運輸，優化運輸網絡，通過sst機制整合郵政的配送網絡，為零距離銷售提供了保證。在生產物資配送方面，

30、實施了jit送料，加快了庫存資金的周轉速度，減少了呆滯物資。流程再造前后物流對照如圖12所示。傳統水位沉淀再造原材料半成品成品庫存商業庫存國際化分供方 jit采購 jit送料 jit配送 用戶 圖12 物流流程再造前后形象對比傳統的物流體系中從原材料到半成品、成品庫存、商業庫存各個環節都相當于一個個“水庫”，企業按照計劃為庫存采購，而在每一個環節上都會因為各種原因導致一定的庫存，這樣積累下來，企業的庫存越來越大，逐漸阻礙了企業的發展。而流程再造后將原來的“水庫”全部打通，形成一條流動的“河”，企業圍繞訂單采購，而不再是為庫存采購。用jit的流程速度消滅庫存的空間，同時與可參與設計的分工方聯合，

31、真正保障jit的實現。也就是說物流的再造是“用時間來消滅空間”。 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，降低商品流通過程中的運行費用，提高人均效益。從產品到商品的流動過程極為商流，包括售前，售中、售后三部分，商流由海爾推進本部和國內推進本部兩大部分組成。海外商流于國內商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的是國際市場，國內商流面對的是國內市場。海爾商流的整合主要分三個層子，一是業務流程的整合。整合前，各進出口公司同產品事業部是一家，“訂單”執行沒有規范的標準，而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進本部對業務流程進行了再

32、造，從客戶洽談、技術確認、“訂單”執行到安全收回供分成26步，清楚的固定了每一步的標準、責任人及操作的規范。由于流程清楚、責任到位和標準明確，大大提高了“訂單”的執行效率。二是搭建商務操作平臺。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿業務不久，沒有經驗，為了規范統一的操作標準，提高一次準確率。三是推出“市場鏈”整合機制，為了實現倍速發展目標，必須激活員工的能動性。因此整合初期，海外推進本部內外均采取了“市場鏈”的激勵辦法，對外同各產品事業部簽訂采購合同以明確責任，同時用“sst”的機制明確索酬、索賠和跳閘標準，每天根據計劃和實際情況的差距

33、，通知工廠的sst結果，發現問題，及時跳閘，這樣做不但能使問題及時發現，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對內，同各市場經理、商務人員簽訂承包合同，明確個人的指標和激勵標準，這樣激活了每個人的自我發展的積極性，形成了一個競爭氛圍和群體，在人員下降的情況下，實現了倍速發展，取得了非常好的效果。海爾商流在內部業務流程整合的基礎上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發設計系統、柔性制造系統、能使信息增值的電子商務系統，提出了基于電子商務平臺的“商家設計，海爾制造”的與市場零距離銷售。2000年3月10日海爾在家電企業中率先推出電子商務開放式交易平臺，2000年4月18日，b2b采購、b2c業務，一起推

34、出13個門類456種產品在網上銷售，除此之外，在海爾的網站上最大的特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產品智能導購、新產品在線預定、用戶設計建議。這些模式為用戶提供了獨到的信息服務，并使網站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。流程再造前后商流行相對比如圖13所示：傳統生產計劃再造x2b訂單專業線按計劃生產批發零售配送柔性線為用戶定制b2x用戶用戶 圖13 流程再造前后商流形象對比企業傳統的做法是按照生產計劃，通過專業的生產線進行生產，再通過批發、零售、配送等環節才能達到用戶的手中。再造后，企業按照用戶個性化需求的訂單為用戶定制產品，這也就是要求以前專業化的生產線變成柔性的生產線，生產出來的

35、定制產品直接通過配送迅速到大用戶的手中，實現與用戶零距離。也就是說商流的再造是“用空間消滅時間”，即用營銷網絡的空間消滅商品滯留的時間。 oec的形式與內容在上面的框架之下，設立“三本帳”、“三個表”。“三本帳”是指公司管理工作總賬、分廠、職能處室的管理工作分類賬和員工個人的管理工作明細賬。管理工作總賬及公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、先進目標、現狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統一格式，將全公司的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為重點進行詳細分析和分解，由總經理簽發執行，按規定的標準和審核周期進行考核獎懲。管理工作分類賬

36、，即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發執行。對職能部門，按其職能確定重點工作并分解到人。如質量部門，按質量體系、質量管理、現場管理、新產品和內部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產量、質量、物耗、設備計量、現場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。管理工作明細賬，及工作控制日清臺帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。此帳按天進行動態控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制喝酒片的目的。“

37、三個表”指日清欄、3e卡和現場管理日清表。日清欄由兩個部分組成：一部分是在每個生產作業現場設立的一級大表，將該作業現場的質量、工藝紀律、設備、材料物耗、生產計劃、文明生產和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的紀錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。3e卡，指“3e日清工作記錄卡”。“3e”為每天、每人、每各方面三個英文單詞的開頭字母。 3e卡將每個員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明、生產、勞動記錄)兩化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記賬、檢查

38、確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數×點值×產量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確的定量的結果，體現了數據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序進行。管理員日清帳，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不管提高受控率。“日日清”的內容分為去與（生產作業現場）日慶和職能日清。區域日清主要包括七項內容，即：（1） 質量日清。主要針對當天的質量指標完成情況、生產中出現的不良品及原因分析與責任人，所得紅、黃質量價值券等情況進行處理。（2） 工藝日清

39、。主要對當天的首件檢驗結果與其他工件（產品）指標參數的度比情況、工藝紀律執行率情況進行清理。（3） 設備日清。主要針對設備的理性保養、設備完好狀況和利用率及責任人等情況進行料理。（4） 物耗日清。主要針對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。（5） 生產計劃日清。主要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。（6） 文明生產日清。主要針對分管區域的定量管理、衛生、安全及責任進行清理。（7） 勞動紀律日清。主要是對勞動紀律執行情況進行清理。上述七項日清內容，是在各職能人員控制的基礎上，由區域商的員工進行清理，并把清理情

40、況及結果填入“3e”卡。區域日清所要解決的問題是：各生產作業現場七項，內容的受控狀況；發生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算。職能日清，是各職能部門對本部門的職責執行情況進行的日清。它含兩個部分：一是生產作業現場，按“5w3h1s”九個因素進行控制性清理，對發現的問題幾十填入相應區域的“日清欄”。“5w3h1s”是：（1） what:何項工作發生了何問題（2） where：問題發生在何時（3） when：問題發生在何時（4） who：問題的責任者（5） why：發生問題的原因（6） how many：同類問題有多少（7） how much cost：造成多大的損失（8） how：如何解

41、決（9） saffty：有物安全注意事項二是各職能部門的工作人員，按自己分工區域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。oec的運行程序“日日清”的運行分三段九步。第一段包含三個步驟：（1） 召開班前會，明確當天的目標及要求（2） 按目標和標準工作。生產系統按照其向日清主要要求進行生產，職能系統針對七項日清，按“5w3h1s”的要求，從事瞬間控制。（3） 填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每兩小時公布一次巡視中發現的問題及處理意見。第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。（4） 自清。所有崗位的員工對