1、產(chǎn)業(yè)鏈整合的優(yōu)勢及案例分析Company Document number ： WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998產(chǎn)業(yè)鏈整合的優(yōu)勢及案例分析產(chǎn)融聯(lián)盟吳志崗1 .產(chǎn)業(yè)鏈整合的提出中國已成為世界公認(rèn)的制造業(yè)大國，由于廉價(jià)勞動(dòng)力豐富以及改革開放后的外資進(jìn)入，中國 逐步成為跨國企業(yè)的生產(chǎn)基地。而單純的產(chǎn)品制造本身不需要長期的技術(shù)積累以及品牌建 立，因此中國走上一條以單純產(chǎn)品制造為主的制造業(yè)發(fā)展之路。然而正是因?yàn)楫a(chǎn)品制造的低 技術(shù)復(fù)雜度和無品牌純代工的策略，使得生產(chǎn)制造成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中中利潤最小的環(huán)節(jié)。例 如“代工帝國”富士康的母公司，臺灣上市公司鴻海集團(tuán)的利潤率，從2006年的降

2、到2011 年第二季度的水平1。隨著勞動(dòng)力成本的上漲以及制造利潤的不斷走低，如何擺脫中國制 造業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局困境，成為近年來不斷被討論的話題。其中有不少人認(rèn)為產(chǎn)業(yè)鏈整合是制造 業(yè)的出路，而支持這一觀點(diǎn)的郎咸平教授則了提出“6+1產(chǎn)業(yè)鏈”2理論，認(rèn)為企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈 上下游進(jìn)行整體垂直整合是中國制造業(yè)走出困境擺脫歐美企業(yè)控制的出路。但產(chǎn)業(yè)鏈整合是 否真的是拯救中國制造業(yè)的一劑良藥本文闡述中國制造業(yè)的整整困境所在，以及產(chǎn)業(yè)鏈整合 策略為企業(yè)帶來的利弊。2 .產(chǎn)業(yè)鏈整合的優(yōu)勢及案例分析產(chǎn)業(yè)鏈整合思想的核心是企業(yè)從初期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，原料采購，到生產(chǎn)制造，再到物流配送， 以及最后的批發(fā)與零售的整個(gè)產(chǎn)品生命周期做

3、垂直整合，形成“全產(chǎn)業(yè)鏈”。產(chǎn)業(yè)鏈整合力求 解決中國制造業(yè)存在的如下問題：擺脫低利潤的制造環(huán)節(jié)，整合后擁有更多創(chuàng)造利潤的空間；(2)擺脫過去對產(chǎn)品的研發(fā)和品牌塑造的忽視，增加產(chǎn)品和企業(yè)的附加價(jià)值；(3)通過整合前端供應(yīng)商和物流，把握更多的成本控制籌碼；(4)打破國外品牌在定價(jià)策略上的壟斷，控制零售渠道，讓企業(yè)享有定價(jià)權(quán)； 可見產(chǎn)業(yè)鏈整合策略若能實(shí)施，將大為加強(qiáng)企業(yè)和其產(chǎn)品的市場競爭力。 擁有2000億美元和15%年增長率的零售巨頭沃爾瑪集團(tuán)，并非只是一家零售企業(yè)，其在中 國就擁有1800種以上的自有品牌產(chǎn)品，范圍涉及食品，電器，家居用品，服裝等。而在不 斷建立物流配送中心的同時(shí)，沃爾瑪還不斷加

4、強(qiáng)對上游農(nóng)產(chǎn)品貨源的控制，從而形成具有壟 斷地位的全產(chǎn)業(yè)鏈格局。相應(yīng)的，中國電子商務(wù)公司京東也積極學(xué)習(xí)沃爾瑪避免重走淘寶舊路，花費(fèi)所募集資金的大 部分(例如C輪15億美元融資的幾乎全部)建立龐大的倉儲庫存及物流配送體系，使其在正 式IPO前就已經(jīng)在倉儲物流和存貨周轉(zhuǎn)率上取得競爭優(yōu)勢。乳制品巨頭蒙牛集團(tuán)則在三聚富 胺事件后建立現(xiàn)代牧場加強(qiáng)對前端奶源的掌控，使其在黃曲霉毒素事件發(fā)生前的確取得了較 高的增長。而對產(chǎn)業(yè)鏈整合最為成功的當(dāng)屬日本四大壟斷財(cái)團(tuán)之一的三井集團(tuán)。三井集團(tuán)從前端的石油 天然氣開采，礦產(chǎn)資源開發(fā)，遠(yuǎn)洋運(yùn)輸鋼鐵制造，直至電子，機(jī)械，醫(yī)療設(shè)備等終端消費(fèi)品 均有世界級企業(yè)分布并形成壟斷。

5、前端有三井物產(chǎn)，巴西淡水河谷等公司把握供應(yīng)鏈和物流 環(huán)節(jié)的企業(yè)，后端則有索尼，東芝，豐田汽車等頂尖500強(qiáng)公司控制零售渠道及生產(chǎn)消費(fèi) 品。可以說三井集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈帝國甚至超越了我們對傳統(tǒng)跨國企業(yè)的分析和理解。3 .產(chǎn)業(yè)鏈整合的利弊案例分析產(chǎn)業(yè)鏈整合的優(yōu)勢顯而易見，然而前景雖好，如今的中國制造業(yè)企業(yè)要想做到卻有著很大的 實(shí)際操作難度。前面提到蒙牛集團(tuán)為控制前端奶源供應(yīng)而建立現(xiàn)代牧場，然而這樣一個(gè)垂直整合的策略，卻 使從前只需要為終端奶制品安全性負(fù)責(zé)的蒙牛遭遇了奶源抽檢不合格的問題。垂直整合后企 業(yè)不但需要更多資源對上下游產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，還需要承擔(dān)任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題對整個(gè)產(chǎn)業(yè) 鏈的影響。比亞迪集團(tuán)

6、2005正式進(jìn)軍汽車行業(yè)后，與傳統(tǒng)汽車企業(yè)的發(fā)展不同，其憑借在電池行業(yè)積 累的成本控制和垂直整合的經(jīng)驗(yàn)，迅速在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張其產(chǎn)業(yè)布局。到2009年時(shí)形成了 規(guī)模龐大的全產(chǎn)業(yè)鏈格局：從前端發(fā)動(dòng)機(jī)、空調(diào)、安全帶、安全氣囊、倒車?yán)走_(dá)等絕大部分 配套零件的生產(chǎn)，到焊接、涂裝、總裝的裝配流程，再到被稱為，千店工程，的覆蓋省會城市 100%.地級市80%、縣級市達(dá)到70%、總網(wǎng)點(diǎn)達(dá)900個(gè)、客戶服務(wù)中心8個(gè)的龐大銷售網(wǎng) 絡(luò)提供配件配送和技術(shù)支撐，全部自給自足。然而巨額投入形成的全產(chǎn)業(yè)鏈格局并未帶來營 業(yè)額的顯著提升，從2010年至今，比亞迪在不斷調(diào)低汽車銷售量預(yù)期的同時(shí)，成本不斷上 升，應(yīng)收和利潤則大幅

7、降低。一家以制造業(yè)出身的生產(chǎn)企業(yè)卻擁有巨大的銷售成本，2011 年上半年的銷售成本就達(dá)到了億元，2011上半年，總營收下降,凈利潤較少。而2010 年還遭遇了和蒙牛類似的自造雨刷被大量投訴事件，致使明星車型F3銷量銳減。2011年， 比亞迪已經(jīng)開始采購博世的雨刷配套產(chǎn)品。表1:2008 2011年上半年比亞迪財(cái)報(bào)資料（萬元）圖1:2006 2011年上半年比亞迪凈利潤情況還值得一提的是三星和富士康的產(chǎn)業(yè)鏈整合。前者自從1997開始進(jìn)行垂直的產(chǎn)業(yè)鏈整合， 在鞏固上游半導(dǎo)體和液晶面板核心技術(shù)優(yōu)勢的同時(shí)，不斷加大下游高附加值終端產(chǎn)品的比 重，包括筆記本，數(shù)碼相機(jī)，數(shù)字電視，手機(jī)，存儲器等產(chǎn)品，并立刻

8、顯現(xiàn)出較多優(yōu)勢。然 而從2003年開始，伴隨著產(chǎn)業(yè)鏈的拖寬，垂直整合帶來的成本優(yōu)勢也在逐漸消失，在下游 產(chǎn)品并不具備顯著技術(shù)優(yōu)勢的情況下，三星上游產(chǎn)品在應(yīng)收和利潤中所占比例越來越大。由 于未能將上游成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化至下游，以及下游產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，三星的垂直整合策略并不算 成功。而富士康在收購上游面板企業(yè)奇美的同時(shí)，也不斷加大在零售和渠道方面的投入。郭臺銘對 打造全渠道體系的規(guī)劃如下：萬得城布局一線城市，賽博數(shù)碼主攻IT賣場，萬馬奔騰覆蓋 三四線城鎮(zhèn)，敢創(chuàng)數(shù)碼在大型商場超市擴(kuò)張，飛虎樂購專注B2c綜合性電子商務(wù)，然而在 制造業(yè)領(lǐng)域說一不二的富士康在與國美蘇寧京東等零售巨頭的競爭面前毫無優(yōu)勢，萬馬奔騰

9、 不斷虧損，飛虎樂購的每日訂單量也毫無起色，目前已經(jīng)在考慮轉(zhuǎn)型為純粹3c電子商務(wù)網(wǎng) 站。由此我們對產(chǎn)業(yè)鏈整合帶來的問題做一個(gè)總結(jié)：（1）企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合常常無法將關(guān)鍵性資源及核心技術(shù)優(yōu)勢帶入新的行業(yè)領(lǐng)域；（三星） （2）產(chǎn)業(yè)鏈整合使企業(yè)承受整條產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，鏈條中任一環(huán)節(jié)的波動(dòng)都將對上下游造 成影響；（蒙牛，比亞迪）（3）產(chǎn)業(yè)鏈整合將使企業(yè)在上下游均面臨新行業(yè)對手的激烈競爭；（三星，富士康） 龐大的產(chǎn)業(yè)鏈增加管理成本，利益糾葛復(fù)雜，導(dǎo)致創(chuàng)新與市場應(yīng)變能力的降低；（全 部）4 .產(chǎn)業(yè)鏈整合是非，并無定論耐克的輕資產(chǎn)策略在完全外包生產(chǎn)與采購的同時(shí)，尤其專注于品牌與設(shè)計(jì)本身。而可口可 樂，微軟等

10、企業(yè)也都除了保留核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)外，大量進(jìn)行外包。不得不提新世紀(jì)最受人矚目的科技公司蘋果。蘋果公司是產(chǎn)業(yè)鏈整合的佼佼者，其不斷加強(qiáng) 控制上游零件供應(yīng)商及中游OEM廠商對它的依賴。但是蘋果的整合模式并非“大包干”或簡 單并購，而是與許多廠商進(jìn)行所謂聯(lián)盟或形成利益共同體，由此整合產(chǎn)業(yè)鏈，這值得許多希 望整合產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)學(xué)習(xí)。當(dāng)然，最近蘋果收購以色列閃存公司Anobit也提醒我們進(jìn)一步 思考，企業(yè)需要在多種產(chǎn)業(yè)鏈整合方式中，綜合自身及行業(yè)的現(xiàn)狀，選擇最適合自己的。 臺灣電子產(chǎn)品歷史上，宏基與緯創(chuàng)、華碩與和碩的拆分，都力圖避免品牌與研發(fā)制造的利益 糾葛導(dǎo)致的市場應(yīng)變不足。而聯(lián)想集團(tuán)最近和仁寶合資成立的“聯(lián)保”，卻似乎在走一條宏基 與華碩的老路。然而在下結(jié)論之前，我們最后試圖總結(jié)一下適合進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的企業(yè)的特點(diǎn)：(1)具有行業(yè)壟斷地位；具備顯著的技術(shù)優(yōu)勢或資源優(yōu)勢；(3)擁有強(qiáng)而有力的資金支持和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。5 .結(jié)論結(jié)論I ：產(chǎn)業(yè)鏈整合若不能形成壟斷，則在大幅度增加投入與風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，并不能減少競爭 壓力或帶來的價(jià)值的顯著提升。結(jié)論2：具有資源優(yōu)勢，技術(shù)優(yōu)勢等核心競爭力的企業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的成功率更高，但 進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的必要性卻變小。結(jié)論3 ：產(chǎn)業(yè)鏈整合需要考慮上下游產(chǎn)業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀，整合后能否處于壟斷或支配地位，并 評估介入該產(chǎn)業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的影響。中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型的出路是一