1、wal-mart stores inc戰略分析 n背景資料介紹n沃爾瑪的戰略制定n沃爾瑪的戰略實施n沃爾瑪的戰略實施效果n沃爾瑪的形勢分析n策略與建議背景資料介紹背景資料介紹n1962年 山姆沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店 n1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 n1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心n1972年 沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市 (紐約證券交易所代碼：wmt)n1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店 n1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業 n1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售

2、商 n1991年向海外進軍，墨西哥城sam俱樂部n1992年 山姆沃爾頓獲得由美國總統喬治布什頒發的自由勛章，這是美國公民的最高榮譽。n1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業平均指數股票n2001年沃爾瑪在全球設立24個采購點，將全球采購總部由香港搬到深圳。n2002年停止采購外包，年銷售額1900億美元的商品全部交給深圳這個全球采購總部及所屬的采購網絡負責。n開始進軍龐大的日本市場。將收購日本第五大連鎖超市西友百貨公司（seiyu ltd）最高2/3的股權。 n背景資料介紹n沃爾瑪的戰略制定n沃爾瑪的戰略實施n沃爾瑪的戰略實施效果n沃爾瑪的形勢分析n策略與建議沃爾瑪的戰略制定沃爾瑪的戰略制

3、定n競爭戰略n方向戰略n職能戰略 競爭優勢類型競爭優勢類型 戰略目標范圍戰略目標范圍 價格比其他企業低價格比其他企業低 差異性被顧客認同差異性被顧客認同 成本優勢戰略成本優勢戰略 差異化戰略差異化戰略 集中戰略集中戰略 把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優勢的戰略。爭優勢的戰略。 價格價格集中集中 差別化差別化集中集中在特定市場建立價格在特定市場建立價格優勢地位取勝的戰略優勢地位取勝的戰略特定市場建立差別化特定市場建立差別化優勢地位取勝的戰略優勢地位取勝的戰略以整個企業的廣泛市以整個企業的廣泛市場為目標，采取低價場為目標，采取低價策略，贏得競爭優

4、勢策略，贏得競爭優勢不同的產品性能、系不同的產品性能、系列、渠道、服務等被列、渠道、服務等被顧客認同，形成優勢顧客認同，形成優勢 整個產業整個產業 特定部分特定部分 廣義的目標廣義的目標 狹義的目標狹義的目標競爭戰略 全面成本領先 連鎖經營的本質是把現代化工業大生產的原理運用于商業，努力實現商業活動的標準化（商品、服務、店名、店貌等）、專業化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統一化（商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等）和單純化（使各個環節、各個崗位的商業活動盡可能簡單和規范，減少經驗等因素對經營的影響），從而達到實現規模效益的目的。投資低投資低價格策略價格策略借規模經濟借規

5、模經濟降低價格降低價格保持收益保持收益和持續優勢和持續優勢維持市場維持市場占有率占有率成本成本領先領先戰略的良性循環戰略的良性循環沃爾瑪的戰略制定n競爭戰略n方向戰略n職能戰略收縮收縮 出售出售/剝離剝離 扭轉扭轉 俘虜公司俘虜公司 破產破產/清算清算 成長成長 集中集中 縱向成長縱向成長 橫向成長橫向成長 多元化多元化 同心同心 離心離心穩定穩定 暫停暫停/謹慎前進謹慎前進 無變無變 利潤利潤公司方向戰略公司方向戰略方向戰略集中于一個產業的成長型戰略美國經濟轉型的歷史機遇： 20世紀50年代的制造業雄霸天下；90年代的服務業獨占鰲頭；1955-1995年財富全美500強是制造業一統天下，根本

6、沒有服務業公司的影子。如今前100位中，有23來自于服務行業。 零售業對美國國內生產總值的貢獻率高達23。 “現代流通革命”的兩大標志： 連鎖經營和超級市場 沃爾瑪的戰略制定n競爭戰略n方向戰略n職能戰略職能戰略 核心能力沃爾瑪的核心能力： 良好的經營理念和企業文化。薄利多銷；顧客滿意；不斷創新，追求卓越；尊重個人；注重長遠利益 ；薄利多銷薄利多銷n定位在中低收入群；n“只賺可賺利潤的一半，用另一半吸引多出3倍的顧客”的經營理念;nevery day low price；n“永遠比對手節約”；顧客滿意顧客滿意n“顧客就是老板”nservice to our customers nexceedi

7、ng customer expectations “永遠提供超出顧客預期的服務” 不斷創新，追求卓越不斷創新，追求卓越nstrive for excellencenswim upstream尊重個人尊重個人nrespect for the individual注重長遠利益注重長遠利益 職能戰略 營銷戰略 供應鏈的兩種運作方式： 1、推動式。以制造商為核心，產品生產出來后從分銷商逐級推向顧客。 2、拉動式。 沃爾瑪采用拉動式供應鏈，以最終顧客的需求為驅動力。 整個供應鏈的集成度較高，反應敏捷。 職能戰略 財務戰略 運作戰略 人力資源戰略 研究開發戰略 信息系統戰略n背景資料介紹n沃爾瑪的戰略制定

8、n沃爾瑪的戰略實施n沃爾瑪的戰略實施效果n沃爾瑪的形勢分析n策略與建議沃爾瑪如何實施“核心能力”？薄利多銷nedlp，rollback，special buyn繞開中間商，直接從工廠進貨。從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低26，大約相當于銷售代理的傭金數額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。n采取獨特的省錢之道降低費用。盡量節約用于新商店，商店改造、以及商店的附屬裝置的資本支出。 例：現任董事長的辦公室只有12平方米左右而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。 例：“2001年沃爾瑪”中國年會。來自全國各地經理級以上的代表所住的，只不過是某某招待所

9、而已，雖然能夠洗澡，但沒有星級。 n在企業信息化系統支持下的出色的后勤物流配送(存貨補充)能力 70年代開始建立中心輻射式商品流通體系。第一間配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40。現在，沃爾瑪配送中心分別服務于美國18個州約2500間商場，配送中心約占地10萬平方米。在國內共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地作業。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。 六種形式的配送中心1、 “干貨”配送中心。將供貨商送來的商品分類、貼標、分送到各百貨商店。目前這種形式的配送中心數量最多。2、食品配

10、送中心，包括不易變質的飲料等食品，以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。3、山姆會員店配送中心，這種業態批零結合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內容和方式同其它業態不同，使用獨立的配送中心。4、服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心。5、進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其它配送中心。6、退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。沃爾瑪如何實施“核心能力”？顧客滿意n“第一條：顧客永

11、遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”nten foot rule“十英尺態度” ：“我鄭重承諾并宣布，對于在我十英尺范圍內的每一個顧客，我都將微笑地注視著他們，并與他們打招呼，就象薩姆幫助我一樣。”n“請對顧客露出你的八顆牙。”n店鋪內的通道、燈光設計都為了使顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；n在美國，只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退款。顧客可以一個月內退貨，并拿回全部貨款。n每周都對顧客期望和反映調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織

12、采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。 n糕點房搬進了商場，設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。n免費咨詢。店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。n商務中心。店內設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內的多項服務。n送貨服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內收取廉價的費用。 n日落原則（sundown rule）。指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務要求要在當天予以滿足，做到日清日結

13、，絕不延遲。n供應商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部門運用多種技術手段，對商品質量進行嚴格檢驗。 n在銷售食品時從保質期結束的前一天開始降價30銷售，保質期到這當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。沃爾瑪如何實施“核心能力”？不斷創新，追求卓越n技術創新： 例：先行對零售信息系統進行了非常積極的投資。最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)，最早使用條形碼(1980年)，最早采用edi(1985年)，最早使用無線掃描槍(1988年)。n管理創新： 例：在海外實行本土化經營。 例：不斷探索新零售模式，以適應消費者不斷變化的需求。 沃爾瑪如何實施“核心能力”？尊重個人n沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員”，而是

14、被稱為“合作者”或“同事”（associate ）。n雖然各級職員分工明確，但少有歧視現象。把職員當作合作伙伴，與他們共同承擔公司的好與壞，促使他們努力地超越他人。沃爾瑪如何實施“核心能力”？注重長遠利益n沃爾瑪通過建立忠誠來戰勝競爭對手。與供應商做到相互尊重，并且結成互惠的長期伙伴關系。n根據市場選擇商品。直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。因此，沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。 例：在沃爾瑪的早

15、期階段，實力強大的供應商如寶潔(pg)公司是很強硬的。當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成伙伴關系，它告訴寶潔，可以共享沃爾瑪的電子信息來改善雙方的業績。 例：沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。 例：家樂福采取的方式。從供貨商手里找錢，如向供應商收上架費、咨詢服務費甚至條碼費等。沃爾瑪如何實施營銷戰略？n“反向擴張反向擴張”戰略。戰略。 “農村包圍城市”。大多數連鎖銷售商在試圖滲透到人口較少的市場之前，總是選擇進入特大城市

16、的中心商業區。而沃爾瑪總是選擇幾個地理區域的結合部進行擴張，在進入新的領域之前，盡量地滿足已有的各個市場的需求。n四種零售業態四種零售業態（1）沃爾瑪平價商場 起始時間：1962年 40,000125,000平方英尺（相當于2個足球場大） ； 店員150人； 80,000種不同商品. 向顧客提供各種質量上乘的服務和商品，以及非常舒適方便的購物環境。 商店有干凈、寬敞、照明非常好的走道，貨架上陳列著各種各樣的優質商品。 （2）沃爾瑪超級市場 起始時間：1988年 24小時營業， 109,000230,000平方英尺； 店員350人；100,000種不同商品； 30,000食品類產品。（3）山姆會

17、員店 members-only warehouse club 起始時間：1983；110,000130,000平方英尺；店員125人；4,000種不同商品 名義會員費(30美元/年，商行；35美元/年，個人）可以以最優的價格買到一般不可取代的商品。主要向顧客提供紙張、家具、電腦、雜物、服裝、電視機等商品。廣告語：“我們的商店就是你們的商店。” （4）neighborhood market (“街區市場”) 起始時間：1998， 42,00055,000平方英尺， 店員80-100；28,000種商品；提供醫藥類商品和一般雜貨，提供蔬菜、熟食、鮮肉、牛奶類以及其他商品，還提供美容、照相、曬相、服

18、務以及文具、廚具、家用化學品。n沃爾瑪注重公眾形象沃爾瑪注重公眾形象 例1、“買美國商品”政策； 廣告語：“在任何時候我們都要盡可能地購銷美國的產品，相信你們也同樣能做到。” 例2、環保政策。在1989年，沃瑪特成了第一個主要的發起環保運動的零售商。 例3、沃爾瑪的對外聲明animal welfare：wal-mart supports the animal welfare guidelines released by the food marketing institute (fmi). american flag ：we display the flag at all wal-mart s

19、tores and supercenters. case-ready meat ：with case-ready fresh meat, products will arrive in wal-mart supercenters already packaged and ready for our customers. conflict diamonds：we strongly believe that purchasing and selling conflict diamonds - that is, diamonds used to fund civil wars in numerous

20、 countries - is a direct violation of our ethical policies. revision to gun policy - june 2002. ：nics hiring older workers plan b and preven：wal-mart does not sell plan b or preven, two prescriptions known as morning-after pills. rv parking ：permits recreational-vehicle (rv) parking on our store lot

21、s, as we are able.免費停車。例如深圳的沃爾瑪店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。 solicitation ：不誘引顧客購買stickered music ：沃爾瑪不采購需要在父母指導下兒童才可以使用的音樂。video games ：投資超過300萬美元來培訓顧客使用視頻產品的分級系統；限制商品向17歲以下青少年銷售。sweatshop allegations ：要求供應商的行為合法和符合社會道德。每周檢查的工廠超過200家。 例4: 1996年，沃爾瑪在深圳開設第一家購物廣場和山姆

22、會員店，引起當地業界一片震動，“狼來了”的呼聲不絕于耳。當時有十幾家企業聯手，希望政府干預。為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至在開業前幾次將商品價格上調。因此，近幾年，多數人看到的是一個并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業企業的頭銜。沃爾瑪如何實施運作戰略？n穩健發展穩健發展 在物流管理上，采用配送中心擴張領先于分店擴張的策略，并極其慎重地選擇營業區域內的最合適地點建立配送中心。在地點上，采用以壟斷當地市場后再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略。在數量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數量上沃爾瑪少

23、于凱馬特，但卻保持其銷售額上的優勢和行業公認的領袖地位。在跨國業務上，沃爾瑪也是相當有節制的，海外投資相當穩健。n不斷開發公司自有品牌。不斷開發公司自有品牌。 沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產企業反饋市場和消費信息以外，還不斷開發公司自有品牌，即由沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質量、外形等要求，使用沃爾瑪公司確定的商標或品牌，在沃爾瑪公司的連鎖店中銷售。沃爾瑪如何實施人力資源戰略？n人力資源政策的基點： “如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。”n在總體決策過程中，盡量吸納不同層次的員工參與其中。公司向員工征求建議的態度十分誠懇，并且幾乎每一條合理化的建議都得

24、以試用。n沃爾瑪的員工福利政策competitive wages profit sharing a 401(k) plan stock ownership/stock loan program paid vacation and holidays a discount card medical and dental coverage life insurance accidental death and dismemberment coverage short- and long-term disability insurance free confidential professional

25、counseling and assistance scholarship bonuses child-care discounts n重視對員工的精神鼓勵。the wal-mart cheer：give me a w! give me an a! give me an l!give me a squiggly! give me an m! give me an a! give me an r! give me a t! whats that spell? wal-mart! whos number one? the customer! always!總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的

26、照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。 n培訓體系健全。 1、公司成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。 2、從入職前到入職后的培訓內容相當完善。 例如：中國員工入職前的培訓量一般都不少于個月。 例如：交叉培訓，在內部建立“飛鷹行動”計劃。讓所有管理層接受收銀培訓，確保在任何需要的時候都能放下手中的活，在第一時間飛到前臺，上崗收銀。 n實行扁平結構的管理體制。 公司總部下設四個事業部，分別管理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業務和物流業務

27、。兩個商店管理事業部，通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。沃爾瑪如何實施信息系統戰略？n 80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預算的14(2400萬美元 )購買了一套衛星系統，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛星通訊網絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛星發射機這樣高效率的物流系統。n沃爾瑪先后花費億多美元建起了目前的電腦與衛星系統。在其總部的信息中心，1.2萬平米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。最近，沃爾瑪選擇ibm為供應商建立基于w

28、eb的edi系統。n背景資料介紹n沃爾瑪的戰略制定n沃爾瑪的戰略實施n沃爾瑪的戰略實施效果n沃爾瑪的形勢分析n策略與建議n成本價格方面n創新方面n物流管理方面n信息化建設方面n與供應商關系方面n顧客滿意度方面n財務數據n其他數據 1988年銷售收入（百萬）分銷成本（百萬）分銷成本占銷售收入百分比西爾斯$30256$25135.0%凱馬特273019563.5 %沃爾瑪206492631.3 %美國經濟學家斯通博士對美國零售企業的研究發現商品商品 沃爾瑪沃爾瑪 aeon 可口可樂（355毫升） 1.6元 1.9元 百威（355毫升） 17.6元 21.0元 花王洗衣粉（1.5kg） 29.0元

29、30.5元 2002年5月13日美國商業周刊：瑞銀華寶有限公司的經濟學家列舉最近的調查報告表明，在沃爾瑪的購物中心與傳統的超市連鎖店展開價格競爭的一些地方，競爭對手的食品雜貨價格要比沃爾瑪公司高27%39%，且沃爾瑪公司的存在還迫使其競爭對手降低價格，即價格比沒有沃爾瑪公司網點的市場大約低13%。 n凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。 2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務費用在銷售費用中的比例是22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。n成本價格方面n創新方面n物流管理方面n信息化建設方面n與供應商關系方面n顧客滿意度方面n財務數據n其他數據n沃爾瑪的外號：a

30、learning company(不斷學習的公司）n四種零售業態的效果。 例：超級市場。滿足一站式購物的需求。與平價商場最大的區別，在于超級市場可以在同一個地方同時賣雜貨與其他商品，而且價格低廉。 除一般商品外，超級市場還賣面包、肉類、蔬菜、牛奶以及冷凍商品，另外還賣特色商品，提供特色服務，如汽車修理、發稿件、發廊、照相、銀行、職業介紹所等。 例：“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業額就超過了100多億。迎合了小商店對于日用品的需求

31、，并且還為內部使用供應商品。n本土化經營。 例：96年，沃爾瑪剛來中國時，員工都是美國人，現在1.2萬名在華員工中，只有10名美國人。 n成本價格方面n創新方面n物流管理方面n信息化建設方面n與供應商關系方面n顧客滿意度方面n財務數據n其他數據n整個公司銷售商品的85由配送中心供應，而其競爭對手只有約5065的商品集中配送，凱馬特只有 。 比如在后勤方面的“連續裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪得以在48小時或更短的時間內從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭。 與中央采購體系相配合，可以達到cross-docking(“交叉裝卸法” ,庫存不超過一天)、milkrun(配貨滿足第二天的需

32、求，即完全在車上配貨)，高一級的物流層次trackingsystem(全程跟蹤系統)。n成本價格方面n創新方面n物流管理方面n信息化建設方面n與供應商關系方面n顧客滿意度方面n財務數據n其他數據n全球4000多家門店通過全球網絡可在小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。n成本價格方面n創新方面n物流管理方面n信息化建設方面n與供應商關系方面n顧客滿意度方面n財務數據n其他數據n例：寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪的產品，到1993年，沃爾瑪已經成為寶潔公

33、司最大的客戶，每年經營大約30億美元的業務，約為寶潔公司總收入的10%。 寶潔公司對中國國內各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部取得可觀的采購傭金。 n成本價格方面n創新方面n物流管理方面n信息化建設方面n與供應商關系方面n顧客滿意度和社會公眾方面n財務數據n其他數據nthe new york times said a plurality of americans chose wal-mart as their favorite store. n58 percent of children 8 to 18 declared wal-mart as t

34、heir favorite place to shop for clothes.nharris, the worldwide research firm, released the list in january 2002。the study placed wal-mart third in “social responsibility” behind johnson & johnson and coca-cola。nfinancial times： most respected in the world list.ndiscount store news： retailer of t

35、he centuryn2001年 在財富雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3 nfortune magazine ： the “100 best companies to work for”n成本價格方面n創新方面n物流管理方面n信息化建設方面n與供應商關系方面n顧客滿意度和社會公眾方面n財務數據n其他數據沃爾瑪的財務數據1960年 1970年 1980年 1990年 1994年 1999年2000年2001年2002年銷售收入（美元）140萬3100萬12億260億670億1376億1650億1913.29億2178億凈利潤（美元）11.2萬120萬 4100萬10億23億44.3億53.7

36、7億62.95億66.71億n成本價格方面n創新方面n物流管理方面n信息化建設方面n與供應商關系方面n顧客滿意度和社會公眾方面n財務數據n其他數據n股票價格年均增長率高達27；n整個80年代，銷售額年均增長速度在20以上。n全美投資回報率最高的企業之一，投資回報率為46%，即使在1991年不景氣時期也達32%。n近年來一直雄踞世界500強前10名之列。n1979年，完成10億美元的銷售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，只需一天。nin 2002, wal-mart became no. 1 on the fortune 500 list 。2189.12億美元的銷售收入。年銷售

37、額相當于全美所有百貨公司的總和 。n在華爾街日報評選的全球100家最高市值上市公司中，去年位居第六的沃爾瑪今年列第三，市值高達2177億美元。是世界第二大零售商家樂福的大約四倍。n在2002年2月，最新的美國福布斯全球富豪排行榜中，沃爾瑪公司有五位家族成員占據了前十名的位置,財富總和是1029億美元。競爭優勢競爭優勢質量好質量好價格低價格低服務服務好好社會形象好社會形象好連鎖經營連鎖經營信息信息系統系統成本低成本低物流配送物流配送與供與供應商應商的良的良好關好關系系反向擴張反向擴張不斷創新不斷創新逆流而上逆流而上注重長遠注重長遠利益利益尊重個人尊重個人店堂設計店堂設計十英尺十英尺態度態度員工滿

38、意員工滿意為顧客服務為顧客服務人力資源政策人力資源政策追求卓越追求卓越嚴格檢驗嚴格檢驗穩健發展穩健發展四種業態四種業態參與上游參與上游生產計劃生產計劃收集意見收集意見n背景資料介紹n沃爾瑪的戰略制定n沃爾瑪的戰略實施n沃爾瑪的戰略實施效果n沃爾瑪的形勢分析n策略與建議優勢n經營理念和企業文化n企業實力n信息化建設n成本優勢n服務n與供應商的關系劣勢n沃爾瑪海外業務比較薄弱。 2001年沃爾瑪的銷售額中約有16.3來自國外零售店。來自國外的利潤為14.6億美元，占總銷售利潤的14.2%。 1、海外發展歷史較短。91年 2、覆蓋國家和地區較少。 1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業，開始進入海外市

39、場 1992年 沃爾瑪進入波多黎各 1994年 在加拿大收購了122家woolco商店 1995年 進入阿根廷和巴西 1996年 通過成立合資公司進入中國 1998年 收購21家wertkauf，進入德國 1998年 通過成立合資公司，進入韓國 1999年 收購了asda集團公司(有229家店)，進入英國截止2002年9月 ：海外1,227 unitsmexico (587) puerto rico (19)canada (201) argentina (11)brazil (22) china (22)korea (14) germany (95)united kingdom (256)3、

40、沃爾瑪在海外開展的并不順利。 例1：德國市場 沃爾瑪進軍德國之前，德國已經有了具有相當氣候的“打折店”，使沃爾瑪在價格上的優勢并不明顯。加上德國十分嚴格的勞動法和勢力強大的工會組織，使沃爾瑪無法通過降低雇員工資來減少成本。反不正當競爭法又禁止它以低于進貨時的價格出售商品。沃爾瑪在德國終于陷入困境，動彈不得。 例2：中國市場 沃爾瑪最早希望進入的是華東地區的上海，在與合作者的談判失敗后移師深圳。這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業戰略要地。同時，南方地區多為規模較小的供應商，在理念和實力上很難

41、配合沃爾瑪進行全國市場的布局。 2001年，沃爾瑪計劃當年新開8家分店，結果也成了水中花。01年底廣東東莞沃爾瑪銷售“地下食品”被依法查處。迄今沃爾瑪在中國市場虧損。n沃爾瑪的電子商務效果不佳。 沃爾瑪網站曾一度在全球零售網站排名中淪落到第43位，甚至被有些人稱為“電子商務領域的侏儒”。 n沃爾瑪在美國的消費者不是以大城市居民為主。家樂福最早起步于大城市，對城市消費群的把握力很強。 n大企業的問題？ （1）不久前申請破產保護并因違規經營在美國政界和經濟界鬧得沸沸揚揚的安然公司在美國最大公司中排名第6，營業額為1387.18億美元。 （2）凱馬特（kmart ）的悲劇 2002年1月22日，由于

42、經營情況不佳和部分供應商停止供貨，美國大零售商凱馬特公司向芝加哥聯邦破產法院申請破產保護，從而成為美國歷史上尋求破產保護的最大零售商。 （3）社會公眾的關注和政府的監管。反壟斷法 例：92年媒體編造說“沃爾瑪”的部分商品是中國一家監獄制造的。在美國掀起了抵制“沃爾瑪”商品的浪潮。 例：各地零售商警告政府說他們有可能被迫停業；地方政府也表現出一定的憂慮，擔心沃爾瑪的進入會導致稅收上的減少；社區中的一些激進分子抱怨沃爾瑪破壞了當地的環境和社區傳統； 美國各級工會也抨擊沃爾瑪的發展盡管他們對沃爾瑪的非工會工人無能為力；華爾街日報報導說，沃爾瑪的供應商抱怨“他們正在進一步被沃爾瑪壓榨”（出自美國liz

43、 claiborne公司ceo保羅之口，該公司為沃爾瑪生產服裝），但他們卻無法承受失去與沃爾瑪的合約所帶來的損失。到目前為止，唯一沒有加入反對行列的是美國司法部的反托拉斯部門。 擔當沃爾瑪的銷售收入達到5000億美元時（約為全美零售總額的1/4，全美零售總額為2.3萬億美元），美國司法部的反托拉斯部門有可能立案。 （4）有可能造就更大的對手。 例：2000年沃爾瑪繼成功地收購兩家德國連鎖超市之后，又兼并了英國的阿斯達超市集團。法國的家樂福和普羅莫代斯已被沃爾瑪列入了可能兼并的目標。在這種情形下，2000年8月30日，法國兩大著名超市集團家樂福和普羅莫代斯宣布了一項總額為159億歐元(約合162

44、億美元)的“友好合并”計劃，組成世界上僅次于美國沃爾瑪集團的第二大連鎖超市集團。機會n海外市場的廣闊天地n美國國內市場格局的變化威脅n美國經濟的一大支柱零售業開始步入蕭條。九月份，沃爾瑪、target等多家美國大型零售商的銷售收入均未達到華爾街預期，如今標準普爾零售股指數已由今年3月的高位下跌超過30%。n著名研究公司conference borad進行的消費者信心調查結果顯示，九月份美國消費者情緒連續第五個月下跌，消費者情緒指數跌至九年來最低水平。n在過去10年里，美國零售店的面積猛增了75%，總面積已累計達到56億平方英尺(1英尺約合30.5厘米)，最直接的后果就是業內競爭日趨激烈。 n來

45、自業內競爭對手的威脅美國 塔格特(target)、考斯特柯(costco)、普爾斯瑪特和西爾斯(sears) 。國際 法國：家樂福（carrefour），歐尚集團 德國：麥德龍(metroag) 西班牙：dia公司 英國：特斯科（tesco） 日本：伊藤忠、伊藤洋華堂、佳士客、大榮 、711、依宏(aeon ) 主要競爭對手：1、家樂福（carrefour） 世界第二大零售商，在法國有4000家連鎖店，占零售市場銷售額的30；在31個國家擁有9200多家連鎖店，國際化程度最高的零售企業。是西班牙、葡萄牙和希臘最大規模的零售店，但沃爾瑪在這些國家連一家分店也沒有。家樂福在巴西以無可比擬的優勢搶占

46、了20的市場份額。 家樂福首席執行官daniel bernard明確提出，家樂福要在2010年在全球零售市場上取代沃爾瑪，成為全球第一大零售商。1995年進入中國市場，采取多點進入的策略，短時間在北京、上海和深圳三地開設大超市。之后家樂福用兩年的時間完成了內地市場的導入和調整，包括對涉及到公司的商品組合和管理體系。初步調整完成后，從1997年開始，家樂福迅速在中國的大城市鋪開攤子，在15個城市開設了28家店鋪，速度驚人。而且贏利。 家樂福獨特的店長權限體制和應對競爭對手的速度和靈活性。 2：麥德龍(metroag) 麥德龍的特色。 營銷理念是只針對專業客戶，比如小型企業、零售商、餐館、機關團體

47、、政府部門等等。不在市中心，并且還實行會員制。麥德龍目前在中國有15家分店，2002年底計劃開3家，2003年計劃再開8家。麥德龍一開始的策略是以上海為中心，依次以500公里、1000公里、1500公里、2000公里為半徑，作扇形的區域發展。1999年麥德龍一改穩扎穩打的策略，采取了擴張策略，力圖四處開花。 例： aeon的報告 “comparison list of competitors service level(與競爭店的服務比較）”。就影響顧客滿意度的超市的服務質量，將aeon城市廣場與深圳的沃爾瑪超市進行了全面的比較。比較項目共分174項。商品的種類及電子收款機臺數等基本項目，還包

48、括“清潔工的制服種類”、“工作人員的名牌上是否有照片”等內容。所有項目分“completely(完全勝出）”、“win(勝）”、“even(相同）”、“fall(敗）”5檔來評價。 在174個項目中，“completely win”和“win”所占的比率為83%。 “目前的目標是win以上的評價達85%。接下來需要做的就是在開業前將不足之處加以改善”。設施方面的標語是“創辦較沃爾瑪更加方便的超市”。 例：沃爾瑪能否拿下日本市場？ 1、日本市場上的超市過多，價格戰已十分激烈。 2、日本的供應商極其強大，想像在美國那樣從供應商身上獲取大幅折扣是不太可能的。 3、日本人對質量相當挑剔，對價位倒不十分看重。