1、人力資源管理診斷的基本內容 人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發和教育培訓診斷；保護勞動力診斷；工資管理診斷和人際關系診斷等。其診斷要點如下： 一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷 在生產力的組織管理中，人是居于主導地位的。因此，重視人的作用，加強人事管理，大力開發人才是企業提高勞動生產率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點是： （1）對問題的認識是否敏感、正確、靈活?必須從了解企業內部發生事情的能力和了解企業外部產生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業內部發生事情的能力是指經營者是否正確地掌握

2、職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業外部發生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環境變化是否敏感，對法律的變化、產業界的動向、技術動向這些間接的環境變化是否敏感。 （2）對哪些方面的信息關心?其范圍有多大?必須分為企業目前所關心的領域和企業將來要關心的領域并進行調查。另外，有必要將企業目前關心的領域分為長期關心領域和短期關心領域兩類。 （3）企業掌握的現實情況和客觀實際情況之間有無差異?如有差異，應予指出 （4）是否謀求加快事務處理的速度? （5）是否適當地使用了機器、儀器來

3、處理事務工作? （6）單據、轉賬、報表種類是否齊全? （7）文件整理工作是否順利? （8）是否經常研究事務工作手續? （9）更正錯誤工作情況是否多? （10）是否作了適當的檢查? （11）有無消除違法行為的安排? （12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化? （13）是否對工作的繁簡作了調整? （14）必要的資料、機器、儀器是否齊全? （15）環境是否良好? （16）有無提案制度?如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業提出的問題提建議。 （17）對于采納的建議是否發給獎金?如有，應調查獎金數目是否有助于促進其積極性。 （18）一年提出多少項建議?被采納多少項?此外，

4、還應計算出采用的建議所占的比例。 （19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。 （20）有無職員入股制度?如有，應調查職員持有股票總數相當于總資本的百分比。 （21）對職員取得股份是否有限制。 二、人力資源考核診斷 人力資源考核是企業對從業人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發的科學管理依據。考核的目的，主要是為了教育和培訓，促進從業人員素質的提高。人力資源考核診斷是企業人力資源勞動管理診斷的主要內容之一。其診斷要點是： （1）人力資源記錄是否完整； （2）是否有成文的人力資源考核規程； （3）人力資源考核的方法是否適當； （4）對評定人員是否進行了教育； （5）人力資

5、源考核的間隔時間是否適當。 三、能力開發和教育訓練診斷 能力開發和教育訓練是現代企業經營的戰略任務，企業人員能力不足是我國中小企業普遍存在的問題。為了不斷提高企業的素質和增強競爭能力，企業經營者越來越重視對企業人員的能力開發和教育培訓工作，能力開發和教育訓練診斷成為企業人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點是： （1）能力開發是否在職務分析的基礎上進行的； （2）有無教育訓練計劃，實施情況如何； （3）教育訓練是否與能力開發和工作調動有機結合； （4）教育訓練與人員晉升是否做到有機結合； （5）教育訓練的方法、設施和時期是否合適； （6）培育部屬態度診斷說明。說明如下： 應本著堅定的態度培

6、育部屬。光是有態度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識。態度若含糊，或有上司指示才行動的態度，只會使培育虛有其表、空洞化。 本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應自我鞭策。此外，應讓部屬了解管理者熱心而且認真的態度，這樣比較容易推行教育。 有信心啟發部屬的意愿。應多費心于策動部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導內容，或學不會、不執行，態度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可

7、刺激部屬的意愿。 認真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導致空洞化，是因為態度不夠積極。不可只是敷衍，應學習并設法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現象產生，持之以恒是非常重要的。培育訓練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。 培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。 四、工資診斷 工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。 其診斷要點分析如下: (一)工資總額診斷 它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的

8、管理，其中心課題是如何根據企業支付能力，判斷工資總額規定得是否適當。工資總額診斷，就是根據企業財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是： （1）工資總額是如何確定的，是參照同行業平均水平決定的，還是根據本企業平均水平決定的? （2）決定工資總額時是否與工會協商，是否考慮了廣大從業人員的意見? （3）是否考慮了工資費用的支付能力? （二）工資體系診斷 工資體系是構成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是： （1）現行工資的作用如何，與企業的經營方針是否一致，是否有利于生產效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現有人員的穩定，是否有利于調動從業人員的積極性；

9、（2）企業經營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望； （3）現行工資體系存在哪些問題，從業人員對現行工資體系有哪些不滿和意見。 （三）基本工資診斷 進行基本工資診斷的要點是： （1）基本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何； （2）工作業績在基本工資中是如何體現的； （3）受診企業有哪些津貼，與基本工資的關系如何； （4）基本工資的構成方法與企業性質是否相符合； （5）晉升、提薪的基準是否明確； （6）各種工資成分的比率是否恰當。 （四）獎金診斷 發放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配

10、，有的是對全年工資總額的調節。與發放獎金的目的相對應，發獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是： （1）受診企業的獎金與企業經營方針、人事方針的關系如何； （2）發放獎金的目的和發放獎金的方法與企業性質和特點是否相符； （3）獎金的固定部分與隨企業盈利狀況浮動部分的構成比率是否適當； （4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。 企業的素質，能直接影響其管理行為，影響企業的發展成敗問題。素質的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經商的料實在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經商的特質，但要想在商戰中成功，必然存在

11、一個積累和學習的過程，而這個過程中需要企業不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經商素質和領悟力。 企業人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴格要求自己，敢作敢為。可以肯定地說，付之實施自我診斷，其行為本身就表現了企業的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。 企業人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。不要害怕承認自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是需要改善的地方。 五、人際關系診斷 人際關系診斷包括對受診企業的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是： （一）是否有明確的工作目

12、標 （1）企業的全體成員是否都了解其工作目標； （2）是否定期地進行從業人員意見調查； （3）從業人員完成工作目標的熱情如何； （4）從業人員在制定目標時是否充分發表了自己的意見； （5）工作目標確定后，能否根據情況的變化及時進行調整； （6）對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價。 （二）情報交流的狀況如何 （1）受診企業采用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯； （2）妨礙情報交流的原因有哪些； （3）各職能部門之間的工作是否協調，有無扯皮和拖拉現象； （4）上下級之間、同事之間能否經常溝通思想，交流工作情況； （5）現行組織機構能否適應情報交流的要求。 （三）人力資源咨詢制度的執行情況

13、如何 （1）人事咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； （2）從業人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難； （3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。 六、計劃功能診斷 一個公司除了要編制長遠計劃，還要經常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地適應變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下： （1）一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經營”，又同時能應付意外事件的發生。 （2）在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認為，計劃工作是經營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的計劃及其執行負

14、責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來? （3）良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題? （4）請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法? 案例一：領導作風診斷 領導作風診斷的目的是鞏固發揮領導能力，如下表所示： 領導作風診斷表 序號項目是尚可否 審查欄(在對應欄內填“o”） 轉達部門的現狀、今后的方向及方針、并共同 討論使它共有化 能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采 納，同時也能得到必要的援助、消耗品等的節 約和成本的降低 掌握部門的實態 平時會掌握部門的情緒，鼓動部屬主動地思考、行

15、動，并給予必要的指導 設法掌握部屬的能力、行動、業績、合作等，并加以肯定 了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一 位好的管理者，或某方面被認為很杰出 指導部屬建立彼此信賴的關系，并提高合作的意愿 研究并建立一個容易發揮領導能力的氣氛 必要時必須積極努力取得相關部門的管理者與相關人員的合作、協助 借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關系的行動與方法 研究并建立一個容易發揮領導能力的氣氛 領導魅力診斷表 審查欄(在對應欄內填“o”) 序號項目 是尚可否 1 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動 管理者所采取的態度、行為、方法，應讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平 對于部屬

16、的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解 不會讓部屬不知所措，能有信心做好適時適當的指示或是判斷 掌握部門的工作，確實地回答部屬的問題 發生問題時，不會將責任或原因推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決 案例二：領導魅力診斷 診斷的目的包括如下兩條（如下表）： 公平地對待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。 有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。 領導魅力診斷表 序 號 項 目 1 研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動 管理者所采取的態度、行為、方法，應讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平 對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明

17、確地回答以便讓部屬理解 4 掌握部門的工作，確實地回答部屬的問題 發生問題時，不會將責任或原因推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決。 案例三：職責合作診斷 診斷的目的就是要達到如下兩點： 與相關職責的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠也無法實現的。 除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應考慮互相合作時需要什么，并徹底執行。 診斷內容如下表所示： 職責合作診斷表 序號 項 目 制造機會坦率地與相關單位的監督交談,促進意見溝通 2 與相關單位的管理者相互交談情報、交換資料 確認與相關單位的管理者間的協助、聯絡、商量等事項，并決定好方法后實行 4 與相關單位的管理者相互討教研究

18、 與相關單位的管理者制定共同目標，并共同解 決相關聯的問題 6 有一套讓相關單位的人員了解職責工作的方法 7 為加深相關單位的人員了解職責工作的方法 不會造成相關單位在工作上的延誤，或有損質量的情況 相關單位發生事故或麻煩時，能積極地給予援助 是 尚可 否 審查欄(在對應欄內填“o”) 提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支持單位的人選 工作計劃診斷表 審查欄(在對應欄內填“o”) 序號 項 目 是 尚可 否 在理解上司的方針、掌握職責的狀態及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃徹底說明公司的現狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓

19、部屬明白收集整理情報與資料，并加以運用，而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料 不斷地完善職責，并制定和完成計劃工作場所是問題叢生的地方，對于發生的問題都積極思考努力解決 在降低成本、保證質量、防止工作時間的流失、嚴守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴格執行 確認相關職責的協作關系，并決定協助的方法： 工作要明確化，不應讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等 就上司所指示的業務計劃（生產計劃、銷售計劃等） 制定正確的工作（作業）計劃，并依照計劃執行 為了使上司可以充分地發揮他的能力，會恰當地給予輔助 案例四：工作計劃診斷 草擬并執行監督業務的整體計劃，列舉監督業

20、務，并思考其內容變化的應對方法，如下表所示: 在理解上司的方針、掌握職責的狀態及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃 徹底說明公司的現狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白 4 不斷地完善職責，并制定和完成計劃 為了使上司可以充分地發揮他的能力，會恰當地給予輔助 就上司所指示的業務計劃（生產計劃、銷售計劃等） 制定正確的工作（作業）計劃，并依照計劃執行 工作要明確化，不應讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等 工作態度診斷表 審查欄(在對應欄內填“o”） 心中有一位期待中的管理或可作為目標的管

21、理者, 并努力和他們一樣 積極地探索自己的任務與其內容,并加以明確化, 而且對該內容加以說明 重新認識公司的方針、期待，以及公司內外環境的變化 與公司、部屬、相關部門的管理者、相關人員等溝通，了解他們的期盼 不逃避充滿難題或負擔的工作，反而樂于接受并且努力解決 執行任務時，即使發生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底 不會把執行上遇到的障礙作為不能完成任務的理由，而會想出解決的方法 建立任務執行的確切目標，并且有計劃與持續地執行 掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應用在任務的執行上 案例五：工作態度診斷 診斷的目的包括如下兩點（如下表）： 自己積極地尋求任務使之明確化，并確實本著積極執行的態度

22、。 任務執行即使沒有指示其方法，也應該主動地、計劃性地持續完成。 積極地探索自己的任務與其內容,并加以明確化,而且對該內容加以說明 重新認識公司的方針、期待，以及公司內外環境的變化 執行任務時，即使上司沒有指標，自己也能主動地 思考與行動 執行任務時，即使發生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底 掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應用在任務的執行上 職責履行診斷表 審查欄(在對應欄內填“o”) 未出現整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導致工作難處理，時間的流失多等不當的情形，凡事都照計劃順利地進展部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、消耗品等

23、的節約和成本的降低部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔工作的規章、行為準則、前后工程的關系及合作事宜，并徹底執行部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐部屬非常明白工作的程序、關鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做部屬能掌握工作的整個進度，會嚴守進度而不致造成下一位管理者的困擾部屬對工作或計劃的執行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自我評估工作的執行方法與結果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：職責履行診斷 診斷的目的是診斷管理者職責履行業績，如下表所示： 職責履行診斷表 未出現整體工作

24、不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導致工作難處理，時間的流失多等不當的情形，凡事都照計劃順利地進展 部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、消耗品等的節約和成本的降低 部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養，并做好工具、零件的整理 部屬知道承擔工作的規章、行為準則、前后工程的關系及合作事宜，并徹底執行 部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐 部屬非常明白工作的程序、關鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做 部屬對工作或計劃的執行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等 部屬能自我評估工作的執行方法

25、與結果，并分析不完善的原因而加以修改 溝通方法診斷表 審查欄(在對應欄內填“o”） 為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內容、說話順序、說法、表現 為了不使接受者混淆，會把內容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關事項的關聯性交談時應避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見 不僅考慮自己的立場，也會考慮對方的立場 根據對方的反應而認為自己對內容的表達不夠充分時，會設法改變說法交談時,會特別留意要對方(仔細聆聽)的事項對方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見,你也不會擺出不高興的表情，而會直爽地聆聽即使發生不愉快的事，也不會表現在臉上若上司要你轉

26、達某個信息給他人知道時，不會像鸚鵡一樣傳話，而是自己會先去理解，再讓對方也明白，且能造成影響 案例七：溝通方法診斷 診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發者，應該研究必須注意哪些事項，并做好意見溝通的工作，如下表所示： 溝通方法診斷表 為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內容、說話順序、說法、表現 為了不使接受者混淆，會把內容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關事項的關聯性交談時應避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見 根據對方的反應而認為自己對內容的表達不夠充分時，會設法改變說法 交談時,會特別留意要對方(仔細聆聽)的事項 別人所說的內

27、容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細聆聽”的地步 即使發生不愉快的事，也不會表現在臉上 宣傳激勵診斷表 審查欄(在對應欄內填“o”) 部屬有過失或失敗，或工作無法按照預定計劃完成時，不是一味地責備，還要他們分析原因，并研究該如何做好較好 要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助 為了使小集團活動等的小組活動活潑化，在問題解決方面應給予適當的援助 要使部屬解決問題時有滿足感與自信，適時給予評價與獎勵 在問題解決的方式、技術以及其他重要事項方面給予部屬任何指導 9 利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題 10 鼓勵部屬提出問題，并

28、積極解決他們所提出的問題 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應加以援助、指導他努力解決 讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質詢、提供信息，并要他們對任務或行為做自我評估的工作 案例八：宣傳激勵診斷 診斷的目的包括：讓部屬具備問題意識，成為解決問題的主角。指導與援助，并讓部屬積極地解決問題。診斷內容如下表所示： 宣傳激勵診斷表 讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質詢、提供信息，并要他們對任務或行為做自我評估的工作 2 探討、思考職責中的問題，并加以解決 要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱

29、時，應加以援助、指導他努力解決 9 利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題 10 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 活性環境診斷表審查欄(在對應欄內填“o”) 與其他管理者保持聯系，或向相關者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作 在采納中老年齡者時，會明確地制定出指導項目內容，并花時間充分地指導 從其他部門轉調過來的中老年齡者，應留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當的指導 改變現狀時，應留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應設法消除運用中老年齡者的特征，讓他們負責一般工作以外的特別任務為促進中老年齡者與年輕人的意見溝通，會提供共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉調至其他