1、12l如果是我。l八個大類，二十個案例l中外公司，各行各業3招標供應商質量采購反壟斷采購成本控制采購庫存和物流采購技術組織選擇供應商采購戰略4l西門子的分類采購策略l聯想集團的采購戰略l美國本田的戰略采購管理5l西門子擁有2500名采購人員，其中一線1500名，分布在256個采購部門。l西門子擁有12萬家供應商，其中一類供應商2萬家。策略l對供應商的分類： 保證供應合作有效經營優化市場潛力供應風險獲利能力影響6l對供應商產品的分類產品類型 采購策略 采購策略特征典型產品高科技含量、高價值技術合作緊密聯系供應商，共擔研發經費 電力供應設備、cpu冷卻系統努力實現標準化和技術轉讓信息交流最優化支持

2、處理瓶頸材料用量大、標準化優化潛能全球需找供應商印刷電路、稀有金屬利用國際信息系統采購人員接受國際化培訓高技術含量低價值保證有效率專用的倉儲設施特殊的零件、變壓器安全庫存強調與供應商的良好關系低價值、標準化有效處理向接管物流的經銷商外購塑料制品、化學制品自動訂單設置系統減少供應商數量直達生產線或倉庫的手續7l技術含量是更關鍵的因素l配合策略：采購營銷（提高西門子對供應商的吸引力）l配合策略：采購經理的效率8l聯想集團2004年年末以12.5億美元并購ibm的全球個人電腦業務，包括pc的研發、制造、經銷和服務。5年的ibm品牌使用權和think商標的永久保留使用。lit行業供應鏈的特點：價格波動

3、風險大、部件更新快、客戶差異化明顯、供應商具有寡頭壟斷的特點。l國際采購經香港分轉惠陽、上海、北京。l60%70%的客戶為中小型企業和個人，運作模式為安全庫存（1-2天）結合訂單生產。9l提高采購靈活性：準確預測（大量歷史數據和多預測體系）、調整快速（幾小時內調整涉及幾十種產品、幾千種物料、幾百家供應商的采購計劃）l供應商協同：控制采購價格、審核供應商生產線、分析供應商財務狀況、在供應商端設立采購平臺（上海、香港、深圳、臺北）10l在過去18年中，美國本田的顧客滿意度一直排名第一。l總成本模型： 高度重視成本管理（先定售價，再拆分成本；降低成本的同時，為顧客增加附加值；比供應商更清楚他們的成本

4、） 與供應商共享成本模擬數據（派工程師進駐供應商工廠；對汽車改進則必須到生產線；由24個具有專業產品知識的專家組成成本研究小組） 11l本田與供應商的商業伙伴關系 投入時間、金錢和努力幫助供應商提高效率；對每一次供應關系改善進行評估；幫助供應商但不收取任何費用；與供應商的溝通帶有明確目標l利用供應商進行創新 供應商早起參與本田汽車設計（每次100名嘉賓設計師）；優先供應商（把產品發展作為戰略考慮、以科技開發為目標、與本田同步運用新技術）；對競爭對手的汽車拆分并進行比較12l諾基亞的采購戰略l中國市場的三種采購理念13l諾基亞年產手機1.5億2億部，每部手機需要零配件幾千個，模塊數百個。l200

5、0年開始建立“星網模式”供應鏈，由30多家國內外著名的移動通信設備配套廠商共同投資興建。諾基亞節省大量運輸成本，庫存成本幾乎為零。l2003年建立東莞南信物流中心為諾基亞一家服務，中心由英國空運exel實施。l星網工業園循環運轉拖車收送貨；園區包裝可循環使用；直通諾基亞的傳送帶；各相關企業互聯的網絡l東莞物流中心的供應商直接送配件到生產線；合理劃分倉庫；保持合理庫存水平。14l分銷：蜂星通信l直供：3家全國分銷商，70多家省級分銷商l省級直控分銷：針對三線城鎮市場，諾基亞負責接觸終端，省級分銷商負責物流和資金流的分銷平臺。15l勝利油田每年采購總量85億，設計56大類、12萬項物資，采購人員9

6、000多人。每年45億元采購資金要分配給隸屬或姻親關系廠家。l海爾集團利用全球化網絡、集中購買、以規模優勢降低成本、精簡供應商隊伍，清除暗箱操作。l上海通用的 采購上升到企業經營策略的高度，與供應鏈緊密結合。16ltcl對供應商的評估l華為對供應商的改造libm的供應商行為準則17ltcl評估的對象包括現有供應商和潛在供應商。l對現有供應商每個月做一次調查，針對價格、交貨期、進貨合格率、質量事故等，12年做一次現場評估。l對新的潛在供應商評估更復雜：設計部分提出需求對潛在供應商調查分析樣品報價現場考察小組討論正式考察小批量供貨l合格的供應商隊伍是動態的，競爭優化。l評價中的關鍵要素是質量，其次

7、是價格。18l華為的供應商小華為：反應迅速、注重質量、對價格敏感并保持低調。l華為在供應商眼中的形象：采購專家團和采購人員（買手和里手）規則透明、買賣公平；付款及時l盡量降低在供應鏈里的人為作用，防止某一個人在鏈條中權限過大。19libm供應商的行為準則：禁止強制性勞工；不可雇傭童工（支持合法的學徒計劃）；遵守必要的薪酬和福利；工作時間（每周不超過60小時含加班，每周至少休息一天）；不得存在任何歧視；尊重雇員；雇員有集會的自由；保障雇員的健康和安全；以保護環境的方式經營；遵守當地法律；嚴守商業道德；向雇員灌輸道德準則；接受ibm的監督和記錄。20l一汽大眾的零庫存l務實的索尼全球物流l美的公司

8、的vmil雅戈爾的庫存21l一汽大眾的進貨零庫存：生產車間沒有倉庫，只有入口 電子看板（生產信息通過網絡傳給供貨方） 準時化（按整車順序傳送配貨單，零部件直達工位） 批量供貨（對不重要的小零件每月分批量供貨12次）l在制品零庫存 在制品是萬惡之源 生產指令表+混流生產線l無紙化辦公22l索尼集團年集裝箱運量超過16萬teu。l每年與承運人舉行一次全球物流洽談會：如果索尼提供的箱量低于許諾，則索尼賠款，反之，不要回扣。同時只要求承運人提供半年至一年的運價成本。l多批次、少批量的供貨方式牛奶傳送式。23l美的公司為終端經銷商安裝金算盤進銷存軟件。l供應商的地理位置有利于實施vmi。l供應商儲備3天

9、的貨即可，并承擔相應的財務費用。l供應商基于web，瀏覽美的的訂單。l年初確定價格，網上隨時確定訂單簽署。l優化前端銷售體系：為分銷商削減和管理庫存。24l雅戈爾集團由40家分公司組成、擁有2萬多名員工。l雅戈爾擁有160多家分公司，2800多個銷售網點，包括專賣店、專柜、特許加盟店等。這樣的銷售網絡是雅戈爾的核心競爭力，但每年的換季使其庫存嚴重積壓。l營銷網絡信息化透明的酒杯l雅戈爾信息化的代表量身定制業務25lecantata國際網絡公司網絡采購l亞星公司的采購管理26lecantata國際網絡公司是中國第一個及最大的在線工業采購網，通過組織在線競價為買家提供采購服務。l施樂、通用汽車、m

10、aster信用卡等不同行業、不同性質應用了在線采購，成本分別下降了83%、90%、68%。l在為motorola服務中采用了在線逆向競價，使供應商通過網絡看到價格不斷下降，在短時間內，價格就降到了傳統詢價或招投標無法達到的程度，節約成本32%，節約時間80%。27l亞星公司是全國100家重點化工企業之一，氯化聚乙烯產量居全國第一、世界第二，公司的成功經驗就是購銷比價管理。l根據倒推測算成本價格、上年實際采購平均價及上年最后一個月的實際價格為定價基礎。l物資采購部門如能完成全年總目標（質量和價格），則給予高額獎金。28l比價采購包括： 采購決策民主化：不同采購價格的物資由不同層次的領導審批，但都

11、要由審計處監督；價格內部公開 建立健全管理制度 獨立的采購審計 質檢處封閉檢驗質量 采購人員每人一份采購記錄，人若換崗，臺賬保留，以便追責 采購承包責任制 采購管理始于預算，終于結算，避免應收、應付款不必要的滯欠。29l上海石化的招標采購l政府采購的爭端30l中國石化上海石油化工股份有限公司，經營目標是以經濟效益為中心，追求企業利潤最大化、股東回報最大化和股票市值最大化。l專家評標：專家庫分為設備、電氣、儀表、材料和化工五大類；評審委員由用戶推薦和專家庫隨機抽樣共同產生，用戶推薦的專家12名，不超過總數三分之一；評委對供應商的資質、收入、技術水平、生產能力、交貨期、招標標的和付款方式進行打分。

12、31l自行招標采購以邀請招標為主，逐漸形成了228家成員的資源市場。l三個關鍵：統一標準進行技術交流；嚴格制定評標標準；加強招標跟蹤，建立質量追究制度。l關鍵設備采購委托專業招標公司招標，委托專業監造公司對中標人進行全程驗收和監造32l某市政采中心受到該市教育局的委托，以競爭性談判方式采購一批教學設備。l采購文件未對供應商提出特別條件，僅要求提供設備正品證明。招標結束后，非中標企業a分別向政采中心、財政局、紀檢委、監察局等進行投訴，聲明中標企業b不是該采購對象代理商，授權書造假，要求立即查處政采中心“暗箱操作”，并不準公布中標結果，但投訴無效。33l投訴無效的原因： 投訴書遞送主體不正確 投訴

13、事實不確切 投訴程序不合規定l啟示： 熟悉政府采購法 如何運用投訴手段，要依法投訴 深入了解政府采購 政采部門規范行為和服務34l榨油企業大豆原料套期保值lbuy-and-sell35l2005年，我國現有大豆壓榨能力是實際需求的2.6倍，壓榨業年均開工率不足40%。而且國際市場大豆價格波動幅度巨大，嚴重影響榨油行業的正常經營。l大豆期貨價格與現貨價格的變化趨勢基本一致，大豆期貨成為比較合理的價格避險工具，現貨托底，期貨套利。l套期保值的本質是鎖定成本和利潤，而不是追求巨額利潤。36l采購前買入套期保值，為后期鎖定成本，以期貨盈利彌補采購損失。l如果采購下跌時，就賣出套期保值。不僅能保值，還能

14、獲得額外利潤。l榨油企業參與套期保值要分階段，不同階段針對不同現貨品種進行，科學選擇介入時機，制定科學套期保值介入方案。37ldell公司是2005年美國最大的lcd顯示器廠商，出貨量2000萬臺，占全球市場20%，其buy-and-sell模式獲益不少。l這種采購模式其實就是收回了顯示面板采購權，即戴爾公司憑借其出貨量向面板業者議價，然后制定自己的oem廠家必須購買這些面板。l一般代工廠給予品牌業者的付款天數為30天，而面板廠商給予品牌業者付款天數為60天，品牌業者就賺到了30天的利息收入，而面板庫存卻由代工廠背負。38l代工廠利潤主要來自于面板采購、關鍵零部件采購，以及模具與制造費用三項。

15、但由于buy-and-sell模式使得代工廠毛利率下降至3%。l隨著面板業者虛擬垂直整合力量的不斷提升，代工業者從垂直結構鏈整合及關鍵零組件掌握等環節來賺取材料成本價差的空間受到擠壓。但若代工廠想要整合上游，則又必須承擔初期因與上游供應商競爭而要不到貨的風險。39l大超市應對特大暴風雪l家樂福的采購漏洞l三鹿奶粉的問題40l2008年年初一場特大暴風雪襲擊華夏大地。同時也切斷了沃爾瑪、家樂福的供應鏈。沃爾瑪深圳總倉貨物堆積如山；家樂福的貨柜車堵在了高速路上，兩家的門店大面積缺貨。l沃爾瑪的門店由于都為春節準備了應急庫存，缺貨現象還不是特別嚴重。家樂福開辟應急通道，接收延遲到達的貨柜。l生鮮貨物

16、是最先反應出來的問題，也最容易產生市場恐慌。本地采購不一定能解決天災帶來的問題，而基地采購卻能解決一部分問題。41l家樂福在中國取得了較快的發展。但也陸續出現了一些不應該有的商品質量問題。l家樂福供應鏈的兩大法寶：本土化供應和向上游供應商要利益。l企業文化本土化、采購本土化、員工本土化。l供應商繳納費用占營業額的36%；60天結算；把供應商逼到墻角，再給甜頭。42l本土化供應的漏洞：中國當前商品生產中存在諸多假冒偽劣問題。l向上游供應商要利益的漏洞：這種方法在發展中國家容易成功，供應商損失了利潤只能在商品上做手腳。l權力下放的漏洞：門店店長擁有較大權力，體現在商品管理、人事管理、資產管理、顧客

17、管理等方面。這種單店管理模式的優點是一方面有利于快速的市場反應，增加銷售額，另一方面有利于和當地政府、供應商形成很好的合作關系。但會造成把關不嚴。43l三鹿奶粉在出現問題后，發表問題報告，說奶粉有毒的原因是奶源有問題。l推論一：三鹿奶粉全部產品都有問題。l推論二：三鹿采購質檢玩忽職守。l推論三：中國乳品業一起倒掉。l洋品牌的黃金時代到來。l奶源問題源于拼命壓低采購價格。44l中國鋼鐵業應對鐵礦石漲價l國際油價“過山車”45l中國鋼鐵企業同意2008年的鐵礦石供應向力拓公司支付之多96.5%的漲幅，超過2005年的71.5%。l傳統上巴西的淡水河谷會率先進行價格談判，然后力拓和必和必拓會接受相似的漲幅。但在2008年澳大利亞的鐵礦企業對早些時候淡水河谷商定的65%71%置之不理，因為澳大利亞距中國更近，航運成本更低。力拓拿到高出部分只相當于運費差價的10%。46l上海寶鋼在公布接受漲幅消息后，股價下跌了7.83%，但業內反響良好。分析師認為談判結果優于預期。寶鋼在轉天又宣布了兼并韶鋼和廣鋼的計劃。l寶鋼8月份噸鋼提價500元，而新的鐵礦合同增加噸鋼成本為100元。同期國際市場鋼材價格不斷走高。雖然中國提高