1、    東華大學校長徐明稚向管理要效益的思考和實踐    今年是中國高等學校的管理年。加強管理、提高辦學效益逐步成為高等學校關注的重要課題。“十五”期間，東華大學認真貫徹落實科學發展觀，按照“觀念興校，學術興校，管理興校”的發展理念，在財務狀況相當困難的情況下，開源節流，苦練內功，向管理要效益，進行了一些思考和探索；從學校定位、盤活存量、體制機制等入手，有了一些收獲和體會。一、學校定位與效益高等學校的目標定位是學校管理的重要環節和要素。目標定位與學校運行的效率和效益有著十分緊密的聯系。效益概念的經濟含義，通俗地說就是少花錢多辦事，就是同樣的資源耗費得到盡

2、可能多的有效產出，或同樣的有效產出耗費盡可能少的資源。目標定位如果能夠做到揚長避短和實事求是，就能實現“事半功倍”的效果，反之就會“事倍功半”。首先，學校在確定自身的目標定位時不僅不必盲目攀比，而且最忌諱趨同。按照市場學的觀點，世界是豐富多彩的，市場的需求也是豐富多彩的，差別化戰略是市場經濟條件下有效的競爭戰略。學校在規劃發展的目標和定位時，第一，應該認真分析自身的優勢和不足，面對的機遇和挑戰，分析所處的時期、地點、環境和競爭格局。第二，由于資源總是有限的，在確定想做什么的時候，一定要分析我們能否比競爭伙伴做得更有效，如果不能就要非常謹慎。第三，應該看到每個學校的傳統、優勢和特點是長期資源消耗

3、的結果，也是在新的歷史條件下謀求發展的現實資源和寶貴財富。揚長避短、發揮優勢的戰略定位和選擇，能使學校“站在前人的肩膀上”謀求今后的發展，這是學校從目標定位的角度提高日后發展和運行效率的重要途徑。東華大學是新中國建立的第一所紡織高等院校。經過50多年的發展，不僅在國內同類高校中保持著領頭的地位，而且在世界紡織高等教育領域確立了很好的聲譽，學校優勢的7個專業早在上世紀80年代末就得到了英聯邦國家的論證認可，畢業生具備了在英聯邦國家開業的資格。“十五”建設初期，經過將近半年全校上下的反復討論，我們感到定位高水平的綜合性大學，爭取做學科發展上的“全能冠軍”固然令人神往，但是我們自身的差距較大。相反，

4、如果在繼續向多科性大學拓展的同時，我們能夠首先發揮優勢，做強特色，不僅能做紡織科學與工程的全國“單項冠軍”，還能沖刺世界的“單項冠軍”。從國家需求角度看，經過50多年的奮斗，我們國家已經確立了紡織大國的地位，今后將進一步向紡織強國邁進。在從“大國”向“強國”的進程中，東華大學不僅肩負著重任和挑戰，同時也存在著相應的發展機遇。每所學校都應該發揮優勢為社會發展多做貢獻。高等學校正是在這樣的貢獻中體現了自身的社會價值。中國的高等教育如果有眾多的學科上的“單項世界冠軍”，豈不也是另一番壯觀的局面？總之，適合自己的就是最好的。由此，我們確定學校在相當一段時期內的目標是建設“以工為主，工、理、管、文等多學

5、科協調發展，國內一流、國際有影響，有特色的高水平大學”。其次，在確定學校目標定位時，還應該正確認識“盡力而為”和“量力而行”的辯證關系。高等教育事業是需要高強度投入的事業，資源不足是高校發展中永遠存在的問題，即便是世界上最發達國家中財力最雄厚的高校，也總會遇到不少工作因受經費制約而不能如愿進行的無奈。因此，無論我們愿意與否，“量力而行”是世界上所有高校都必須面對和正視的課題。我們感到，科學發展觀強調發展是硬道理，因此發展必須“盡力而為”；同時科學發展觀要求的是可持續發展，因此發展又必須“量力而行”。在確定學校定位目標時，正確認識“盡力而為”和“量力而行”的關系，堅持“兩點論”，避免“一點論”，

6、處理好兩者的關系，把握好度，是保證目標定位實事求是、切實可行的重要思想觀念前提。否則，目標很大、很全、很高，資源根本無法保證，學校跨越式發展的良好愿望得不到相應的資源保證和支持，結果只能是“欲速則不達”，各項事業竟相爭有限的資源，相互制肘，各自都難以很好發展。最后，學校確立了比較切合實際的目標定位后，還要進一步研究分析其中各項事業和各種可供資源如何匹配，明確資源配置的原則。我們有些事業是必須依靠學校投入的，有些則是可以靠其聲譽爭取政府投入的，還有些可以通過爭取社會資源得到保障。我們學校確定的資源配置的總體原則就是突出重點，統籌兼顧，盡力而為，量力而行，借力發展，乘勢而上。具體地說就是：“211

7、工程”建設經費集中支持重點學科，學校自籌經費支持其他學科發展，新校區建設不動用日常運行經費，日常運行預算確保“人才強校”和“以學生的全面發展與成才為中心”的辦學理念的落實，學校加大公共服務平臺建設的投入力度，學校政策鼓勵科學研究立足向社會爭取資源，鼓勵師生員工擴大為社會服務，能夠依靠社會資源的就盡可能不動用學校資源，等等。二、盤活存量與效益科學發展觀要求我們將經濟增長的方式從簡單的投資拉動轉到提高效益的軌道。我們感到，高等學校提高經濟運行效益的關注點應該是既定資源的有效分配和使用。既定的資源既包括每年國家給學校的撥款和學校自籌的新的經費投入，即資源的增量，也包括學校現存的各種有形和無形的資產，

8、即資源的存量。實踐中我們往往容易重視增量而忽視存量，事實上高校資源的存量也是一座“金礦”。我們學校“十五”期間的新校區建設主要就是靠盤活存量實現的，其資金總量約占全校“十五”期間全部支出的三分之一。新校區建設是“十五”期間學校動用資源最大的單項工程。1500畝土地上建35萬平方米校舍，預算13億元。這項工程資源籌措是否科學合理，不僅對學校“十五”發展具有重要影響，而且會對學校長遠財務狀況產生深遠影響。我們認真研究，確定了工程規劃，的總體方針：首先，牢固樹立獨立法人意識和責任意識，基點是掌握自己的命運，確保學校的可持續發展；其次，在新校區建設的同時，必須強調學校發展的關鍵在內涵而不是大樓和硬件，

9、所以必須從資源配置上保障隊伍建設、人才培養、科學研究、學科建設發展的需要；第三，有限資源有限目標，高校管理的實踐告訴我們，“任何學校永遠都缺一間房”，漸進式的資源投入往往比劇增式的資源投入增加更有效，所以應該從長計議，一次規劃，分期建設，好事不可能也沒必要在一任內做完。我們確定了新校區建設資金籌措的基本原則：一是在預算安排上決不動用日常經費，以確保學校內涵發展和正常運行不因新校區建設而受到影響；二是充分利用土地的級差地租，拿出部分校區置換，而且收入必須在建設早期及時到位，以減少利息開支，消除政策變化的風險；三是加強校內資金管理，充分利用校內資金的時間差，以減少學校的貸款；四是貸款必須考慮利息可

10、承受的原則，避免日常運行經費承擔過重的利息開支。總之，資金籌措的立足點是盡最大可能盤活學校現有資源的存量，盡可能少用銀行貸款。目前，新校區建設已基本完成，目前為止實際付款9億多，其中5億靠校區置換，3億多靠校內資金周轉，近1億靠銀行貸款。在新校區建設過程中，學校堅持集體領導，遵循客觀規律，提出了四項要求：按預算、按進度、保質量，保平安。在校園建設的標準設定上，堅持超前不奢華。所謂“超前”，主要是指新校區的功能設計，如校園網絡和弱電系統我們就舍得請富有經驗和聲譽的東南大學金智公司負責設計和建設，我們還花了4000萬元造了400個車位的地下車庫。所謂“不奢華”，主要指盡可能避免好看不中用的設計和要

11、求，在建筑上盡可能“價廉物美”。我們十分注重細節的安排、設計與考慮，想方設法節約開支。例如與苗圃公司簽訂協議，利用校園空地建“綠色銀行”，既美化了校園，又節省了開支；我們開挖了校區中心湖和護校河，既增加了校區的靈性，保障了校區的安全，又節省了校區填高地基的土方開支；我們限制了校區建筑的層高，既為廣大師生員工提供了使用上的便利，又節省了建筑成本和日常運行成本，等等。總之，潛力無處不在，效益需要精心的籌劃和思考。三、體制機制與效益高等學校要提高運行的效率和效益，體制和機制是關鍵。體制、機制是管長遠和根本的。同樣一個組織和機構在不同的體制和機制下會產生不同的生產力。我們認為，當前高校特別要防止的傾向

12、就是爭經費興趣盎然、不遺余力，管經費興趣索然、漫不經心，不講投入與產出的比較，不計成本，不講效益。學校不僅要遵循教育自身的規律和法則，也要遵循管理的一般原則和規律；特別是市場經濟條件下的規律和法則，不斷推進體制和機制的改革。這些年我們主要采取了以下的措施：1.實行相對集中的財務管理體制。學校從2001重年開始實行集中的財務管理體制，各類帳號都收歸財務處管理。這里講的集中，主要是資金、核算和帳號管理的集中。這種體制一是有利于資金的統一調度，提高資金的使用效率，二是有利于學校經濟活動的規范管理，凈化學校的經濟環境。2.實施財權與事責對等原則。我們擴大學校下達院系經費的總量和相應的統籌安排權，目的是

13、讓做事者有相應的經費，并且可以在制度允許的范圍內決定經費使用的方向和方式方法。這一做法所要的是財權和事責的統一，提高學院當家作主的意識，向統籌安排要效益。3.統分結合，集中力量做大事。我們學校經費分配歷來是先切塊到職能部處，然后由部處分配到學院。為了完善這一機制，我們要求各部處必須按照學校的要求，一方面逐步擴大下達學院自主安排的比例，另一方面將留在部處的經費形成學校專項，集中力量做大事。部處擬定的經費分配方案必須經校長辦公會審定通過后方能實施。學校在放權的同時，必須實施一定的審核和監管。4.堅持集體決策和民主管理。資源的有效分配很大程度上依賴于完善的決策機制。這些年我們堅持不懈地完善兩項基本制

14、度，一是集體決策，無論是學校層面還是學院層面，都強調資源分配的集體領導和集體決策，以避免個人認識或喜好上的偏差對學校資源充分利用的影響；二是民主管理，以兩級教職工代表大會為抓手，推行財務公開，增加透明度，培養師生員工當家作主的精神，同時對各級資源的合理安排和使用實行群眾監督。5.實行嚴格的剛性預算。預算是學校事業計劃的貨幣表現。學校良性運行在財務上的表征就是量入為出，不搞赤字預算。學校健康財務狀況的關鍵是堅持預算的剛性原則，特別是出現“計劃趕不上變化”的情況時，維護預算嚴肅性至關重要。我們從2002年開始實行十分嚴格的預算管理，除了人才引進和隊伍建設，學校一切活動必須嚴格受到預算約束。這是這些

15、年學校能夠良性發展的關鍵性制度保障。我們認為從長遠看，學校的良性運行和發展就是最大的效益。6.毫不動搖地堅持后勤社會化的方向。我校目前26萬平方米學生宿舍中的18萬平方米是“十五”期間依靠社會資金建設的，其中松江新校區15萬平方米宿舍的土地都是由社會資金支持的，節省了學校相當的建設經費。同時抓住新校區的機遇，開放市場，引入競爭，發揮市場在資源配置上的基礎性作用，在校區物業管理上嘗試了真正的社會化管理模式。結果是既節約了開支，簡化了管理，又提高了后勤服務的效率和質量，得到了廣大師生員工一致的認同和贊譽。7.整合校區資源，合理劃分功能定位。首先抓住新校區建設機遇，整合資源。有了松江新校區的土地之后

16、，我們決定舍棄兩個校區，一個86畝的市區校區置換了新校區的建設資金，無錫校區由教育部調整給了兄弟學校。其次是合理定位各校區功能，將與都市發展緊密聯系的服裝學院、管理學院、國際文化交流學院、成人教育學院等四個學院安排在地處繁華地段的延安路校區，其他十個學院全部遷到松江新校區，并將占地僅11畝的新華路校區定位為國家級大學科技園區的用地。這樣的定位，雖然執行難度較大，但是立足長遠，既有利于人才的培養，也有利于學校長遠運行效率的提高。目前功能定位調整已基本完成到位。8.注重資源共享。高校管理中效率低下的一個頑癥是資源配置的分散、重復，儀器設備和設施的利用率不高。我們學習兄弟學校的先進經驗，知難而進，著

17、手建設校分析測試中心，著力建設校、院兩級儀器設備的公共平臺，加強儀器設備購置的審批環節，每年統計和公布大型儀器設備的使用效率，制定各種政策措施促進儀器設備的開放使用，提高各項資源的共享程度和使用效率。9.加強職能部門間的協調溝通。針對各學院通過不同職能部門爭取不同渠道經費，完成同一個目標任務的普遍問題，我們建立了發展規劃處（學科建設辦公室）、人事處、科研處、研究生部、教務處五位處長組成的五人小組，定期溝通、研究學科建設、隊伍建設等的投入和建設問題，避免“只要投入，不問產出”或“多份投入一份產出”的現象，努力做到一份投入一份效益。10.加強審計監督。資源不足和資源不同程度的浪費是高校管理始終同時面對的兩大課題。我們十分重視發揮審計、監察的作用。學校反對用房的過度裝修，反對設備和實驗室配置上的小而全、重復和空轉，反對講排場，反對想方設法將公款私有化等各種不良傾向。同時我們樹立和褒獎資源有效使用的典型，努力在校園內形成珍惜資源、合理使用資源的輿論氛圍。過去5年，正是通過科學合理的目標定位，積極有效的盤活資源，不