1、ERP 中的企業預算我們知道， 在實際運作中， 一個企業各部分的職能是 相互牽連 的。銷售，生產， 倉儲，采購， 它們之間存在著相互的影響和制約。 而這些業務職能最終會給企業帶來收入和成本， 從而影 響整個企業的經濟效益。 這種牽連有時會變得非常復雜。 特別是當企業的規模增大， 產品線 增加，亦或是企業的市場變得復雜時 就更是如此。企業預算 是對整個企業的運作做一個全盤的計劃， 準確地分析各職能之間的互動關系， 抽絲剝繭，將企 在管理者 管理理論能是 : 計劃1 銷售量計劃 根據歷史的產品銷售數量，結合市場趨勢和產品定價，制定 明年銷售量的預測。2 價格預測公司計劃部門結合 政府部門對產品的限

2、價，公司定價策略， 今年的實際價格 以及業務員對未來市場的預測等等因素制定 價格預測。3 產品標準成本計算 根據銷售量計劃，結合產品的生產工藝和物料單( B O M)， 計算產品的標準成本，并分析成本構成。4 間接費用計劃 營銷部，財務部，總經理辦公室等銷售和管理部門制定間接 費用預算。5 差距分析和預算調整 匯總各級各部門預算，分析預算利潤和管理預期的差距，進 一步調整預算。業運作的全貌展現認為管理的三大職( Planning ) ,控制 (Controlling) 和 決圖1 預算編制的步驟6 預算通過并凍結修改 一致通過企業預算 ，并凍結修改。(Decision-making) 。企業預

3、算(即計劃)是實現這三大職能的重中之重。企業運作時，真實 數據通過 ERP 反饋回來 (Feed-back)，和預算計劃數據做比較可以揭示問題的癥結，管理者對癥下藥，這就是 控制 。通過前瞻( Feed-forward )的計劃，預警危險，管理者及時防范， 考慮各種對策的可行性，擇其善者而為之，這就是 決策。我們希望運用 ERP 的企業預算工 具能給企業管理者一幅前瞻性的企業全貌， 同時成為加強企業控制， 考核和決策的科學依據。預算編制的步驟為了使本文的介紹更清晰， 我們首先設計了圖 1 所示的預算編制的六個步驟， 隨后逐步闡述。 需要指出的是 ERP 系統提供了靈活的工具來編制預算，本預算步

4、驟只是運用這些工具加以 組織的一種可能。 在項目實施中， 對預算編制步驟的設計將通過深入分析企業個體的經營活 動來確定。銷售量計劃銷售量計劃是企業預算的基礎， 在這個步驟企業的銷售部門將盡可能準確地回答這樣一個問 題：企業將在何時 ,何地，以何種方式向何人銷售多少數量何物。要使銷售量計劃盡可能準 確必須具備以下基礎：I 市場細分我們在上期 ERP 中的盈利分析介紹了 ERP 中市場細分和盈利分析的概念以及它對于解 決企業經營問題的作用。 對于一般企業來說它所面對的一個大市場是由千差萬別的細分市場 構成的，當我們編制銷售量計劃時出于以下兩點考慮不可能直接做整個市場的計劃：A 銷售量的變化規律存在

5、于各個不同的層次 ，如產品需求的季節性變化對于空調和電視機是 截然不同的，而電視機需求的增長率，可能和各個省份或地區有關。B 生產計劃和采購計劃的制定要求將銷售量的計劃按客戶所在地區等和地理相關的方式細 分。因此我們將首先把一個大市場（如家電） ，按各種標準劃分成不同的小市場，即所謂的細分 市場，針對各細分市場編制出更精確的銷售量計劃，最后匯總出各個層次統一的整體計劃。II. 實際數據接收和處理當實際業務發生時， ERP 系統會記錄下并分析出和該筆業務相關的很多數據（參見上期 ERP中的盈利分析 ） , 對企業集成計劃來說，實際數據具有以下兩個作用：A 控制經營活動。業務經營實際的結果將分別以

6、財務會計和管理會計信息的形式反饋給系 統。通過和計劃數據比較， 分析出不同性質 的量化的差異 。根據這些差異我們可以找到發生 問題的地方并采取必要的管理手段。從而強化了對實際經營活動的控制。B 支撐預測。作為已經發生過的歷史數據，實際數據里隱藏著市場的規律，當我們需要預測 未來的銷售量時，通過對過去的分析，就可以得到未來的藍圖。III 計劃的結構上文中我們談到將市場作多角度多方位的細分。 這種方法使我們可以按照不同細分市場的特 點和規律安排我們的計劃了。 但是這么多審視的角度， 如果不加以組織很容易造成計劃的遺 漏和重復，甚至是一片混亂。譬如，有人認為應該按產品類別做計劃，也有人說，關注大客

7、戶，做好大客戶的銷售計劃才是正道。同時即使按客戶做計劃，還可以是按客戶的類別，地 區，規模等等來做。 因此使用市場細分的概念來安排計劃必然遇到的問題是： 如何保證計劃 的一致和完整ERP 提供了協調計劃的工具 -計劃結構 。以圖 2 為例，我們可以選取分公司，銷售組織，分銷渠道，產品類別， 產品， 客戶類別，客戶規模，客戶作為我們計劃的基本結構。 其他市場細分的計劃值由系統 根據基本結構的計劃值自動分析推導獲得， 如不同產品設計組 （參見上期 ERP 中的贏利分 析）設計的產品的銷售計劃值可以由產品的銷售量計劃值推導獲得。銷售量計劃的基礎構建成功后， 我們進入計劃編制的操作階段， ERP 系統

8、提供了豐富和實用 的工具，實際操作中， 我們可以根據企業的需求， 靈活運用這些工具， 確定計劃編制的步驟：銷售量計劃編制的工具I 復制歷史數據 我們可以將全部或任何一部分市場細分的歷史數據復制成初步計劃數據， 以此為基礎， 結合 其他的工具，編制最終計劃。II 建立預測模型 ,預測未來計劃在歷史數據的基礎上， 不同的預測模型， 系統 銷售量。 如圖 3 中，根 季節增長模式 和 直線 市場和上海洗衣機市 III 計劃重估 在預測的基礎之上， 我銷售量現在北京空調市場上海洗衣機市場時間圖3 銷量預測我們對不同的市場建立 自動預測出將來的計劃 據歷史數據我們分別按 增長模式 預測北京空調 場的銷售

9、量。們可以根據實際情況對某些市場作進一步的調整。 比如根據國家開發西部地區的規劃， 我們對西部諸省的銷售數量在預測的基礎上統一增加5 % 。系統會自動調節西部地區的銷量計劃。IV 靈活的計劃填制格式ERP 系統提供了靈活的可自定義的計劃填制格式， 比如我們可以同時將今年實際數， 明年的 預測數等等編入計劃填制格式內， 給計劃編制者作參考比較。 同時我們可以在不同的市場中 方便地切換，而不必擔心計劃會不一致。V 手工調整除了上述的自動計劃編制工具外， ERP 系統同時提供了在計劃結構的任何層次手工調整計劃 的工具。VI 自上而下的分配當手工輸入或調整某一層次的計劃后， ERP 系統可以根據我們設

10、立的規則， 將手工輸入或調 整數分攤到該層次之下的計劃層面上。比如圖 4 所示，如果我們更改北京銷售部洗衣機WP830 分銷的計劃數量，系統可以根據今年這種洗衣機在各種類型，規模的經銷商那里實北京銷售部批發百 貨 公 司專 業 電 器 商 場圖 4 自上而下的分配際的銷量，按比例將更改的計劃銷量分配到對這些經銷商的計劃上。VII 多個預算版本我們可以設立多套預算， 保存在系統的不同預算版本中， 如圖 5 所示。利用不同的版本我們 可以分析未來的多種可能， 如樂觀的和悲觀的， 通過對這些不同情況的模擬， 可以支持我們 的決策。 我們可以在保留歷史預算的基礎上編制 滾動預算 。我們還可以將實際數據

11、或預測的數據保存在 作為比較數 比邊做計劃。 算版本之間綜上所述， 豐富的計劃 具可以幫助 的銷售量計悲2001.01.01 2001.12.312001.04.01 2002.03.312001.07.01 2002.06.302001.10.01 2002.09.30不同的預算版本中 據，幫助我們邊對 數據可以在不同預 進行拷貝。ERP 系統 提供 了 工具。利用這些工 我們編制值得信賴 劃。圖5預算的版本價格預完成了銷售量計劃， 下一步是制定價格預測。 價格預測不光包括產品售價的預測， 還包括類 似產品銷售稅金及附加， 產品銷售折扣和折讓， 傭金， 手續費等等和銷售直接相關的費率預 測。

12、影響價格預測的因素有很多，其中包括： <1> 政府部門對產品的限價， <2> 公司定價 策略， <3> 產品歷史價格， <4> 未來市場預期 等等。價格預測包含的軟性因素太多，因此 不是能由系統自動產生的。在 ERP 中主要提供了一些支持價格預測的工具： I銷售和分銷模塊定價數據。銷售和分銷模塊在日常工作和流程控制中，會設定定價策略 ( Pricing procedure )。比如各種產品對各類客戶基本售價是多少，銷售員有多大的折扣權限 等等，計劃部門可以通過執行 定價報表 采集這些現行和歷史的定價數據支持價格預測。 II 管理會計模塊計算的實際

13、價格。上文中提到實際數據的接收和處理是銷售量計劃的重要 基礎， 同樣的道理也適用價格預測。 運用管理會計中的盈利分析， 我們可以計算出各細分市場的歷史價格(參見 ERP 中的盈利分析 )，據此預測未來價格。III 多版本預測。 事實上雖然我們將銷售量計劃和價格預測作為前后兩個步驟， 但是眾所周 知，價格是影響銷量的重大因素。 同時銷售量又會影響到產品成本， 我們將在下文介紹產品 成本的計劃。 因此這些步驟是互動的。 我們可以運用系統中多個預算版本的概念， 制定幾種 定價策略或幾種價格預測保存在不同的預算版本中， 隨后分別進行預算， 模擬出不同的結果， 從而支持產品定價這個重要的決策。IV 細分

14、市場定價。這主要有兩方面的含義。第一，不同的細分市場可以區別定價，比如 同樣型號的電視機， 在北京市場和廣州市場的價格不同， 對于不同的經銷商折扣也不同。 第 二，定價可以在不同的細分層次上， 比如對于經銷商折扣率， 可以在三個層次上設定， A 電 視機 B 電視機 CL4500 C 電視機 CL4500 對國美。 就細分層次來說 A 最粗，C 最細，如果 價格預測都在 C 這個層次進行，工作量上是不能負荷的，所以可以是對某些重要或特殊的 經銷商才會在 C層上預測，而對其他的經銷商的折扣的預測，可以在 B 上統一設定。同樣 的道理， 如果公司的產品線非常復雜， 那對于折扣率的預測更可以設定在產

15、品類上而不必區 別每種產品，即設定在 A 層上。設計定價戰略與方案是企業營銷管理的重要課題， 限于篇幅本文不再贅述。 總之， 在本步驟 中，計劃部門需要就產品售價，稅金比例，折扣率，傭金率，手續費比例等內容作出預測， 并按不同的市場細分輸入系統。 系統可以自動對相應的細分市場銷售量進行估價， 從而得出 銷售收入和上述銷售相關費用的預算。產品標準成本計算完成了銷售收入和相關銷售費用的預算后，接下來我們將關注產品銷售成本的預算。在圖 6 中我們看到，上文中的銷售量計劃是在ERP 的管理會計 -盈利分析模塊中實現的，此時這些銷售量計劃根據產品和工廠被傳輸到生產計劃和控制模塊。如圖 6 所示，產品的整

16、個生產過程其實也正是產品成本累積的過程。我國會計制度傳統上將產品生產成本分成三大 類：生產成本 -原材料，生 產成本 -人工和制造費用， 在 ERP 實施過程中，我們 可以據此設計科目和分析 成本構成。 在預算階段，我們將根據 標準的生產工藝在計劃的 生產量下分析并計算出產 品的 標準成本 。由于產品 成本( Product costing )是 ERP 中一個較完整也較復 雜的模塊，限于篇幅本文 不做詳細介紹，我們將在 單獨的專題中介紹這些內 容，它涉及生產計劃模塊和管理會計模塊中的諸多概念，比如物料單( Bill of material ),工 作中心( Work center ),工藝路

17、線( Routing ) ,作業( Activity type )等等。 完成產品標準成本的計算，結合銷售量計劃，我們就得到了產品銷售成本的預算。間接費用預算到目前為止，我們完成了銷售收入，成本和直接費用的預算。對于企業來說，管理，財務，營銷等等部門是企業不可或缺的職能部門， 對于這些部門的費用也需要一個嚴格的預算體系加以控三大期 用，銷 用大都 是如果 中已經 接相關 括在 圖 7 中 些費 在 ERP 固定資 塊，所 集成自ERP 系統集成人力資源模塊成本中心模塊折工舊資XXXX工資XXXX交際應酬費XXXX：自動計算費用預算圖7 間接費用計劃制。通常會計上的 間費用，即管理費 售費用和財

18、務費 屬于間接費用， 但 在上文價格預測 包括的和銷售直 的費用則不再包 內。 我們看到，對于某 用，如折舊，工資， 中由于有專門的 產和人力資源模 以可以通過系統 動計算這些費用ERP 實施中可以定的金額。而對于交際應酬費，差旅費，交通費，通訊費等等間接費用在 義相關的預算格式，在編制預算時由相關人員直接輸入。和我們上期 ERP中的盈利分析 類似， 間接費用預算和實際發生的間接費用一樣， 也可以 分攤到各市場細分上。差距分析和預算調整前文提到了預算版本的概念。事實上預算版本還有一個重要的應用就是差距分析和預算調 整。通常預算可以分為自上而下和自下而上的兩種。 企業管理層設定目標， 根據歷史和當前 情況， 輔以統計預測和人為修正， 得到公司整體預算， 隨后運用上文中的自上而下分配的工 具，將預算分配到各內部組織和市場細分上，這個過程稱為 自上而下的預算 。反之，公司內 部各部門， 甚至各人，制定本部門及各市場細分的預算， 系統自動層層匯總，最終得到整個 公司的預算，這就是 自下而上的預算 。本文前面的內容基本是圍繞自下而上的預算展開的，比如預測