1、第三章 人力資源規劃案例分析北山醫藥集團是一家民營企業，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠發展成為一個擁有3000多名員工，年銷售額達10多億的現代化制藥集團。然而，隨著企業的發展壯大，特別是近些年制藥行業的競爭加劇，企業面臨的人力資源管理方面的問題日益突出：企業的業務在迅速地擴展，企業的產品技術層次在不斷地提升，經營開始走向多元化，現有的人員已經無法滿足新增業務對技能方面的要求，特別是有經驗的技術人員與管理干部缺乏，嚴重地影響了業務的發展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去，使企業發展蒙受了巨大的損失。高層領導開

2、始意識到，如果這個問題不認真加以解決，企業在今后更為激烈的市場競爭中將會敗下陣來。為此，企業聘請人力資源管理咨詢專家進行了大規模的調查研究。調查結果表明，該企業員工對于自己的工資與福利待遇較為滿意；企業的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業卻是由人力資源部根據情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業不對口的現象較為普遍。此外，企業內部的調動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業的培訓多根據現有的環境與條件安排，不得影響生產，員工對自己的職業發展的滿意度不高，不少人有離職“跳槽”的想法。問題：1、從人力資源管理職能角度來看，北山醫藥集團在管理方面的主要癥結是什么？具體表

3、現在哪些方面？2、您認為應該從那幾方面來著手解決這些問題？參考答案：1、主要癥結：缺乏有效的人力資源規劃。2、具體表現：從企業外部來講，企業缺乏合理的外部人力資源補充計劃；從企業內部來講，由于缺乏晉升計劃、員工培訓開發與職業發展計劃，使員工的內部補充渠道不暢，培訓開發與職業發展嚴重不足或流于形式；缺乏企業人力資源的合理配置；企業缺乏對于人力資源，特別是核心人才的必要保留計劃；3解決問題的建議：在對企業內外環境分析以及人力資源供給與需求分析的預測基礎上，制定切實可行的外部人員補充計劃，查明需要補充空缺職位所要求的人員數量和類型、招聘的可能來源，以及吸引優秀人才的方法；根據企業的人員分布狀況和層級

4、結構，制定人員的提升政策與規劃。將有能力的人提升到適合其能力發揮的崗位上，激發員工的工作動機，以使組織獲得更大的收益；根據“人職”匹配原則，制定切實可行的人力資源的配置制度與政策，充分發揮員工的特長與能力。第一節 企業組織結構設計與變革人力資源規劃的作用1、確保供需平衡，增強競爭實力；2、滿足企業總體戰略的要求；3、促進企業人力資源管理的開展；4、控制勞動成本，確保企業長期發展；5、提高企業人力資源的利用效率；6、優化結構，提高工作員工效率。影響人力資源規劃的因素（一） 外部環境1、經濟環境（經濟形式；勞動力市場供求關系）；2、人口環境（人口規模、結構、質量和生活方式、價值觀、年齡等）；3、科

5、技技術的發展及其變化；4、政府相關政策的變化。（二） 內部環境1、企業的發展戰略；2、企業目標的變化；3、組織形式的變化；4、員工素質的變化；5、領導者的理念。制定企業人員規劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則；2、與內外環境相適應的原則；3、與戰略目標相適應的原則；4、保持適度流動性的原則。人力資源規劃的基本程序狹義的人力資源規劃是指各類人員規劃，核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測以及供需綜合平衡。1、調查、收集和整理設計企業戰略決策和經營環境的各種信息；2、根據企業或部門的實際情況確定人員規劃的期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料；3、在分析人力資

6、源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，一定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測（最困難、最重要的環節）；4、制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體調整供大于求或求大于供的措施；5、人員規劃的評價修正，不斷的進行監督、評估、反饋、調整使規劃更切合企業實際，更好促進企業目標的實現。人力資源供給與需求的預測人力資源預測：包括需求預測、供給預測，以及二者之間的平衡1、需求預測：預測未來組織所需員工數量、質量、結構，是人力資源規劃的核心和前提。依據是經營規劃和預算。2、供給預測：外部供給和內部供給情況進行預測。人員規劃：企業穩定地擁有一定質量和必

7、要數量的人力資源，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。內涵：1、從目標和任務出發，確定人力資源的質量、數量和結構；2、組織目標和個人利益相結合；3、人力資源與企業未來發展動態適應。人力資源預測與人員規劃的關系1、人力資源預測是人員規劃的一部分；2、人員規劃為企業未來發展描繪一幅人力資源藍圖，進而發現企業現存的問題，進而解決問題。人力資源預測的特點1、人力資源預測是綜合性預測；2、人力資源預測必須與組織發展目標相聯系；3、人力資源預測的對象是人力資源的動態群體結構；4、人力資源預測要兼顧組織發展與個人發展；5、人力資源

8、預測應注重經濟效益（考點）人力資源需求預測的內容1、企業人力資源需求預測：企業人力資源的數量和結構是隨著社會經濟活動總量和結構的變化而變化。2、企業人力資源需求存量與增量的預測存量：企業人力資源自然消耗和自然流動；增量：企業規模擴大、行業調整等發展變化帶來人力資源新的需求。3、企業人力資源需求結構預測保證企業具有較好的人力資源結構最佳組合，避免出現不同層次人力資源組織的不配套或結構及比例失調等狀況。4、企業特種人力資源預測人力資源需求預測的原理1、慣性原理 前提條件：已知事務A發展變化比較平緩，而且掌握連續歷史數據。模式：由A-預測A+2、相關性原理 已知事務A、B、C顯著相關，而且掌握較多的

9、歷史數據A-、B-、C-。在已知B+、C+的情況下，A=f(B,C)預測A+3、相似性原理 已知事務A和B有類似的發展變化規律，知道B的發展規律，則可預測A的發展軌跡。模式：At=a·Bt,其中a是修正系數Delphi法的特點1、吸取和綜合了眾多專家作為預測的智慧信息，以避免個人作預測可能出現的信息量小、判斷不夠準確的缺點；2、不采用集體討論的方式；3、往往需要經過幾輪的預測，使專家們的意見漸漸趨向一致，有較高的預測準確性。Delphi法的主要步驟1、提出要求，明確預測目標；2、提出預測問題；3、修改預測；4、再次（最后）進行預測，請專家們提出最后的意見及根據。Delphi法實施注意

10、事項：1、被調查專家要有一定的數量，一般不少于30 人，且返回率不低于60%，否則缺乏廣泛性和權威性；2、給專家提供充分的信息使其能做出判斷；3、提高問題的質量；4、在進行之前，首先應取得參加者的支持，確保他們能認真地進行每一次的預測工作，以提高預測的有效性；5、只要求專家們作粗略的數字估計，不要求精確。人員比率法假設組織過去的人員數量和配置是完全合理的，而且生產率不變，在此基礎上計算出企業歷史上關鍵業務指標的比例，然后根據可預見的變量計算出各類所需人員的數量定員定額法1、工作定額分析法 通過對作業方法和過程進行觀察和詳細分析計算某項工作工時定額，再利用可預測的變動因素修正，確定公司員工需求。

11、R=R1R2-R3R1表示技術進步生產率提高系數；R2表示經驗累計導致生產率提高；R3表示應某型因素引起的勞動生產率降低2、崗位定員法根據生產工作崗位的多少與崗位工作負荷量的大小，計算和確定定員人數的方法。其定員公式為：定員人數崗位班作業平均體力勞動時間總和/崗位作業標準時間3、設備看管定額定員法該方法是根據需要開動設備的臺數、班次和工人看管定額來計算和確定定員人數的一種技術方法。其計算公式為：設備看管定額 崗位作業時間標準/看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間定員人數計劃需要同時開動的設備臺數/設備看管定額4、勞動效率定員法根據生產任務量和勞動效率計算和確定定員人數一種技術方法。計算公式為：

12、勞動定額測定期班平均工作任務總量×崗位作業時間標準/班平均體力勞動時間總和定員人數計劃期班平均工作任務總量/勞動定額5、比例定員法以某一同崗位工作任務量的相關性標志物（人或其他）為對象，用該代表性物質的數量同定員人數的比例關系來體現定員標準的一種技術方法。其公式為：定員比例標志物數量x崗位作業時間標準/班平均體力勞動時間總和人際溝通的意義和作用1、可以增進知識和經驗；2、有助于人際關系的協調與改善；3、有助于客觀地認識自我；4、有助于心理健康；5、是營造高效工作團隊的重要條件；6、是組織管理的基礎。一、組織內的人際關系（一）建立良好人際關系的意義1、提高員工的滿意度；2、增強員工的凝

13、聚力；3、提高員工的工作效率。（二）影響人際關系的基本因素1、人際吸引力；2、時空接近性（三）組織內人際關系的類型 1、上下級之間的人際關系；2、同事直接的人際關系二、組織內人際溝通障礙（一）上下級人際關系的溝通障礙1、未能真正理解信息含義；2、缺乏必要的信任感；3、溝通缺乏必要的重視；4、信息過載；5、下屬心理因素。（二）同事關系人際溝通障礙1、溝通技能較差；2、興趣愛好不一致；3、組織氣氛不和諧。三、人際溝通的原則與措施（一）人際溝通的有效性原則：準確性、及時性、適當應用非正式渠道的原則。（二）改善人際關系的措施1、理解情況，明確信息；2、培養信任感；3、培養積極的溝通態度；4、防止信息過

14、量；5、鼓勵下屬積極向上溝通；6、注重溝通技巧的培訓；7、改變處事風格；8、改善組織氣氛。（考點）第三節 人際沖突處理一、沖突是指人們彼此之間在觀點、需要、欲望、利益或要求等方面的不相容而引起的一種相互對立、相互排斥的狀態。 一般來說，沖突可以被描述為個體或組織在達到目標過程中或所關心的事物中察覺或經歷挫折的過程。有時，挫折是由于沖突雙方在價值觀或利益分配上的分歧所導致；而另外一些時候，爭論的焦點則涉及沖突各方的地位和權利之爭。二、沖突的類型1、內心沖突發生在個體本身，而且常常涉及目標和認識沖突，當個體的行為導致產生與眾不同的（包括消極的或積極的）結果時，當個體的行為與所產生的效果互不相容或具

15、有不一致的成分時，就導致了內心沖突。內心沖突包括目標沖突和認識沖突。 （1）目標沖突是指積極的和消極的兩種結果間的相互作用，它包括三種基本類型：取取沖突：在兩個或以上的積極效果中選擇，如對兩個都具有吸引力的工作作出選擇；舍舍沖突：消極效果中選擇，如“兩害相權取其輕”。取舍沖突：決定是否接受既有積極的，也有消極的結果的事情（如接受一份待遇不錯，但風險很大的工作）。（2）認識沖突：當個體意識到其想法、態度、價值觀以及行為與現實存在分歧時，便產生了認識沖突。個體可以通過改變自己原有的想法、態度、價值觀和行為或設法獲得更多有關沖突的信息，來減少以致消除這種沖突。在個體決策中，目標沖突和認識沖突是并存的

16、。2 .人際沖突：是指人與人之間在認識、行為、態度及價值觀等方面存在著分歧。“囚徒困境”就是屬于典型的此類沖突。3 .小組沖突指小組內的成員相互間發生碰撞，這種碰撞常常會影響小組的工作效率。這種沖突的破壞性通常可以由群體凝聚力的下降或在實際沖突結束一段時間后，群體所表現出來的工作效率低而展現出來。4 .組織內部沖突（1）縱向沖突：組內不同級別之間的沖突，常由于上司控制過嚴導致下屬不服而產生，也可能是因為缺乏溝通、目標不一致或觀念不一致而產生的。（2）橫向沖突：組織內同級別之間的沖突，原因可能是各部門只考慮本部門的利益、目標不一致和部門員工之間態度的差異。5 .組織外部沖突：組織與競爭者、政府部

17、門、社區、媒體、利益相關者等外部社會之間的沖突。三、人際沖突產生的原因1.誤解；2.個性差異；3.缺乏合作精神；4.欠佳的績效表現；5.對有限資源的爭奪；6.工作方式方法上的差異；7.文化及價值觀的差異；8.追求目標的差異；9.工作中的失敗。真正造成人際沖突的根本原因莫過于我們的觀念！觀念是客觀世界在人們頭腦中的理性反映，即人腦對客觀世界的理性認識。而這里的“人腦”的概念主要是指人腦的第二機能組織接受、加工和存儲由感覺器官輸入的來自外界的信息的機能組織，具體主要指第三級皮質區，即人腦所特有的具有抽象、概括思維功能的組織。觀念作為人們對客觀世界的看法，是對事物的一種高度抽象，是相對穩定的，而且一

18、旦在人們頭腦中形成就不會輕易改變。由于人們成長的環境、受教育的背景、工作經歷、年齡等的不同，所以形成的觀念也各有差異。導致觀念差異的主要因素包括個體的經歷和成長背景、對話語的理解、對情感的反映、固有的偏見等。四、沖突的消極作用1、促進問題的公開討論；2、促進問題的盡快解決；3、提高員工在組織事務中的參與程度；4、增進員工間的溝通與了解；5、化解積怨。五、人際沖突的處理方式個體對人際沖突的處理，依據其合作程度(Cooperativeness)和自信程度，大致有五種不同的處理方式，即回避、對抗、妥協、迎合及合作等五種方式。在處理人際沖突過程中采取何種方式，主要取決于沖突中個體本身的需求或目標。這五

19、種處理方式代表著自信與合作的不同程度的組合。1.回避：該方式屬于不自信且不合作型，以遠離沖突，對不同意見置之不理或保持中立。目的：讓沖突自行發展，或避免緊張或挫敗；優點：有利于避免沖突的升級；缺點：對重要問題置之不理是不明智的；太多運用，會導致他人對你不太好的評價。2.對抗：該方式屬于自信且不合作型，它是人際沖突中的“贏輸”處理模式。目的：實現自己的目標，但不顧他人利益；優點：有時能夠幫助達成個人目標；缺點：會導致他人對你不太好的評價。3.妥協：該方式屬于基本合作和較自信型，它涉及談判和讓步，是一種折衷的方式。目的：不追求雙方的最佳滿意度，而是取得各方適中的、部分的滿足；優點：能夠幫助組織在不

20、同的沖突中作出決策；缺點：如果不能真正解決問題、還會導致問題再次出現。4.迎合：該方式屬于合作且不自信型，是對他人愿望的一種服從，是一種與他人長期合作的策略。目的：把對方的需求或考慮放在高于自己的位置，以維持和諧的人際關系；優點：會贏得他人的好評；缺點：如果一味迎合，可能被視為軟弱和順從。5.合作：該方式屬于合作且自信型，是人際沖突中“雙贏”的沖突處理模式，是十分理想的沖突處理方式，但其應用最為困難。目的：通過合作解決問題，實現雙贏；優點：將沖突帶來的積極作用增加到最大，且采用這種方式的人被認為是精干的，而且受到的評價也比較高。采用合作方式的人的特點（1）他們將沖突視作自然現象，具有積極作用，

21、假如處理得當，甚至可以帶來開創性的結果；（2）他們表現出相互間的信任和坦誠；（3）他們期望每個人在解決沖突過程中扮演同樣的角色，同時每個人的觀點都同樣的合理；（4）他們不會僅僅為了局部利益而犧牲整體的利益。采用合作方式的人或群體往往：是較成功的管理者；是業績出色的組織；能夠充分利用沖突帶來的積極影響；充分看到對方的長處，對自己的績效及能力進行恰當的評價。六、沖突處理策略及目的激化、減弱、維持、避免。（工作分析）課后作業小西是去年北京某高校人力資源管理專業的畢業生，剛來到XX寬帶數字技術有限公司工作。一天，小西和HRD經理被叫到了公司會議室管理顧問臨時召見。對于小西來說，公司的一切才開始變得有點

22、親切，包括HRD經理年過六旬、社會閱歷頗豐、人格魅力很強的忻姨和將要給她們開會的管理顧問剛剛留美歸國的MBA。 MBA：小西，很高興你的加盟，為了讓你有機會展示自己的才能，我和忻姨決定由你來系統做一下公司每個崗位的工作分析。有什么困難可以提出，我們會盡量提供幫助。 忻姨：我們公司已通過了國家ISO9001質量認證，你可以參照一下ISO體系文件，會有所啟發。 小西：（感到事情并不那么簡單，在猶豫后做出答復）好吧，我先試著去做，有問題隨時請求你們的幫助。    任務就這樣下來了，對于小西來說，真的有點難度，“我根本就不怎么了解公司情況啊，而且工作分析說起來簡單，要做好

23、恐怕不容易呀。” 公司背景介紹： XX寬帶數字技術有限公司（以下簡稱XX公司）成立于1993年，是行內稍有名氣的一家從事機頂盒研究開發的高新企業。公司員工雖然不到200人，但是組織結構安排得井井有條，從機頂盒的產品規劃到研究開發再到生產最后走上數字電視的大市場，公司都配備了一套良好的人馬班子。去年，在機頂盒行業并不十分景氣的情況下，XX公司憑著獨特的經營方式，強有力的人力資源后盾創下了年銷售量6萬臺的佳績，在行內遙遙領先。 今年為了迎接更好的機遇更大的挑戰，以管理顧問為首的公司領導班子決定進行深度改革，首先從組織架構著手，把市場部提到了新的高度，重整了原來的系統軟件部、應用軟件部、硬件部等，同

24、時也引進了一批更專業的人才（小西就是基于此引進的），用總經理的話說：專業的人才，做專業的事。但是，由于組織架構的變動，有些崗位名稱變了，有些部門名稱變了，也有一些員工的部門隸屬關系變了，部門主要職能變了。因此有些員工開始迷茫：我現在該做什么呀，什么叫做“項目管理總經理”緣此，我們的管理顧問就提出讓小西做系統的工作分析，明確每個崗位的職責。公司原有工作分析介紹： 翻開公司的ISO體系文件，在管理責任程序后的附件二部門職責說明之后就是小西最想參考的工作說明書了，可是當她細看之后，發現這和現在公司的崗位安排有較大的距離，而且，這里的工作說明書好像并不規范，沒有遵循所謂的工作分析要包括 “6W1H”的

25、說法，還有崗位定編定員等。現從中選一例供大家討論。據說該工作說明書是經過深思熟慮，反復推敲后成文的。小西看完后仔細思考了一下，她覺得這里面至少存在幾個問題。1.格式過于簡單；2.內容不完整；3.內容描述不夠準確。為了完成來XX公司的第一項工作任務，小西不再依賴原有文件，她開始竭盡所能地收集資料。首先弄清楚新的組織架構圖中出現的每一個名詞的含義，搞清楚公司的人員安排，即所謂的定崗定編。然后利用因特網，查詢與每個職位有關的信息，對照自己公司的情況進行取舍。 經過各種途徑的資料搜集，當然也多次向HRD經理和管理顧問請教，小西的工作說明書有了雛形（注：由于各種原因，在準備做工作分析的過程中，小西并沒有

26、去請教各部門經理，也沒有做過任何調查問卷，可以說小西的工作說明書是完全憑她自己的理解來做的，所以內容的準確性值得考慮，工作分析的進行過程也是問號），現把其中“人力資源部經理”的工作說明書列出來，供大家討論。7、案例分析題周經理近來很不順心，各部門都向人力資源部門要人，可一時哪有那么多合適的人啊？這種情況在一年中已出現了三次，周經理不明白是這些部門發了瘋，還是自己的工作出了錯。為了減輕工作壓力，周經理獨自來到熟悉的酒樓用餐，無意間聽到了一段酒樓經理和顧客的對話。一名顧客一臉不悅地向酒樓經理抱怨：“前天我和家人來用餐，一致認為青椒童子雞最好吃，當時青椒童子雞是限量供應特色菜；今天我專門請同事來嘗，

27、還特地趕了個早。不想今天青椒童子雞成了限時特價菜，害得我被同事嘲笑了一番，說我趕早是為了請大家吃便宜菜。你聽，他們還在包間里笑呢。”顯然酒樓經理和這位顧客是認識的，酒樓經理不由得訴起苦來：“你也不是不知道，負責采購的經理也是股東之一，他要選什么菜我們也沒數，前天你來時雞訂少了，但今天又訂多了，所以才臨時把限量供應改成特價供應。不好意思，請您體諒體諒。要不您下次來之前，先打個電話問問當天的菜？”“嘿，你怎么不先問問下個星期的菜，提前掛出來？”一旁的周經理不禁失笑，一個不知道外面供應什么，一個不知道自己供應什么，不出亂才怪。但轉念一想，自己不正也犯著同樣的錯誤嗎？一方面不清楚公司內部的人員情況，每

28、次缺人都措手不及；一方面也不清楚勞動力市場供給情況，常常一時招不到合適的人。原先的嘲笑變成了自嘲，但這頓晚餐讓周經理覺得非常滿意。問題：（1）周經理從對話中悟出了什么？（2）你認為周經理回到公司后，會如何解決他所面臨的難題？答案要點：（1）周經理從對話中悟出了企業人力資源規劃的重要性，特別是企業人力資源規劃中的人力資源需求預測和供給方面的重要意義。（2）周經理會從人力資源規劃的基本步驟出發去解決難題。首先，要確定現階段企業的經營戰略；第二，要盤點現有人力資源的狀況，以確定需求；第三，對現有人力資源需求的預測；第四，對人力資源供給預測，特別是對外部人力資源市場的了解；第五，最終確定人才供求預測的

29、凈需求；4、簡答工作分析的作用答：（1）是整個人力資源開發與管理科學化的基礎。（2）是組織現代化管理的客觀需要。（3）有助于實行量化管理。（4）是管理者決策的基礎。（5）是當前組織變革與組織創新折重要手段。5、簡答工作分析的流程答：（1）明確目標；（2）搜集背景信息；（3）選擇工作樣本；（4）搜集工作信息；（5）審查工作信息；（6）編寫工作說明書7、 簡述崗位評價的實施步驟。答：步驟一：前期準備。首先，開展崗位調查，列出崗位清單、規范崗位名稱。其次，編制崗位分類目錄，進行崗位分析，形成崗位說明書。再次，確定評價崗位。最后，組織人員培訓。步驟二：成立崗位評價機構。成立崗位評價領導小組、崗位評價辦

30、公室和崗位評價專業組，以加強崗位評價工作的組織領導。步驟三：實施崗位評價。第一、進行現場調查。第二、召開專業評價會。第三、數據計算。步驟四：確定崗位測評分值、調節系數。步驟五：確定評價結果。8、 案例分析 某市電視臺廣告部審核科的主要職責是：廣告內容審核、廣告合同審核、廣告播出審核。最初，部門領導依據本部門的工作職責，將員工的工作職責在有關會議上進行口頭分工。一段時間里，這種模糊的“工作分工“，使員工對自己的具體工作目標不清楚，也不知道哪些工作是自己職責范圍內的，哪些是自己必須完成的，哪些是要與相關崗位的員工溝通、協作才能做好的。因為崗位責任不清電視臺曾出現廣告漏播、錯播的問題，因監測數據錄入不及時，還出現過廣告播出證明無法出具的現象。更嚴重的是，出現問題后，員工間相互推諉與埋怨，有時員工心里清楚是誰的責任，但又無據可查，最后只好不了了之。面對上述問題，該部門的主管與員工認為，有必要對工作崗位進行科學設計，于是，將部門工作分解到5個崗位：1、廣告內容審核；2、廣告合同審核；3、廣告播出審核；4、廣告監測；5、資料管理。這一方案經過一段