1、精品文檔名詞解釋1. 總體戰略： 亦稱公司戰略， 是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱 領。總體戰略的對象是企業整體。2. 事業部戰略： 是在企業總體戰略的指導下，經營管理企業某一個戰略業務單位的戰略， 是企業總體戰略之下的子戰略，為企業的整體目標服務。3. 職能部門戰略： 又稱職能層戰略， 是為貫徹， 實施和支持總體戰略與事業部門戰略而在 企業特定的職能管理領域制定的戰略。4. 經濟環境因素： 是指一個國家或地區的經濟制度， 經濟結構，物質資源狀況，經濟發展 水平，消費結構與消費水平，以及未來的發展趨勢等狀況。5. 定性預測方法： 是由預測者根據掌握的歷史資料和現實資料， 依

2、靠個人經驗、 知識和綜 合分析能力，對市場質的變化的規律性作出判斷，再以判斷為依據作出量的預測。6. 定量預測方法： 是在認識事物物質的變化的規律性基礎上， 依據數據資料建立數學模型 的描述，并作出預測。7. 向后一體化： 即購買者也開始從事原材料的制造和銷售，進入供應商的經營領域。8. 規模經濟性： 指的是由于大規模生產經營而形成的成本優勢， 通常情況下， 老企業比新 加入的規模大，這將給那些產量低、成本高的新加入該行業造成很大的障礙。9. 企業資源的時效性： 指企業資源會隨著企業發展、 市場競爭環境變化， 以及由于企業資 源的擴散造成競爭對手的不斷模仿而出現市場競爭能力的衰減。10. 企業

3、使命： 就是企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任。11. 企業哲學： 指一個企業為其經營活動方式所確定的價值觀、態度、信念和行為的準則， 是企業在活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。12. 成本領先戰略： 亦稱低成本戰略， 其核心就是追求規模經濟效益的基礎上， 通過在內部 加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到底限度， 成為行業中的成本領先者，并獲得高于行業平均水平的利潤的一種戰略。13. 差異化戰略： 亦稱特色經營戰略， 是指企業向市場提供與眾不同的產品和服務， 樹立起 一些全行業范圍中具有獨特性的東西， 用以滿足顧客特殊的

4、需求， 從而形成競爭優勢的 一種戰略。14. 集中化戰略： 亦稱專門化戰略，是指經營企業戰略的重點放在一個特定的目標市場上， 為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。15. 企業多元化戰略： 指企業在原主導業務范圍以外的領域從事生產經營活動， 他是與專業 化經營戰略相對的一種企業發展戰略。16. 企業購并： 指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權， 從而控制、 影響 被購并的企業，以增強企業競爭優勢，實現企業經營目標的行為。17. 產業資本購并： 一般由非金融企業進行， 即非金融企業作為購并方通過一定程序和渠道 取得目標企業全部或部分資產所有權的購并行為。18. 金融資

5、本購并： 一般由投資銀行或非銀行金融機構進行。金融資本購并有兩種形式1：金融資本直接與目標資本談判， 以一定的條件購買企業的所有權， 或當目標企業增資擴 故時，以一定的價格購買企業股權。 2：由金融資本在證券市場上收購目標公司的股票 從而達到控股目的。19. 購買式： 指購并方出資購買目標企業的凈資產以獲得其產權的方式，即整體購并。20. 控股式： 指通過收購目標公司一定的股份成為目標公司最大的股東，從而掌握對目標公司的控股權。21. 購并的一體化： 是為了實現購并企業的總體目標而聯合、 調整和協商參與購并各企業的子系統之間業務和管理活動的過程。22. 企業國際化戰略： 是指從事國際化經營的企

6、業（國際企業）通過系統地評估自身經濟資源以及經營使命，確定一個較長時期內企業的主要任務和目標，并根據變動的國際環境擬定必要的行動方針，為求的企業在國際環境中長期的生存和發展所作的長遠的、總體的謀劃。23. 品牌延伸：是指企業利用成功品牌名稱的聲譽來推出改良產品或新產品，包括推出新的包裝規格、香味和式樣等。24. SWOT分析：是將企業的各種主要內部優勢因素、劣勢因素、機會因素和威脅因素，通過調查羅列出來，并依照一定的次序按矩陣形式排列出來，然后運用系統分析思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。25. 戰略控制：是戰略實施的保證，它是指監督戰略實施進程，及時糾正偏差，確

7、保戰略有效地實施，使戰略實施結果基本上符合預期的計劃的必要手段。單選1. 最早把戰略的思想內容引進企業經營管理領域的事美國的管理學家切斯特.巴納德（1886-1961 年）.2. 國外在企業經營管理以至于經濟領域廣泛使用戰略概念是在1965年，美國學者安索夫（企業戰略管理之父）的主要著作 問世之后.3. 20世紀80年代戰略管理得到了較大發展。以 產業結構分析為基礎的競爭戰略理論占據了主導地位。4. 我國企業從20世紀90年代中期開始重視戰略的研究。5. 美國著名管理學家錢德勒被公認為研究環境戰略結構之間關系的第一位管理學家。6. 波特提出了以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論。7. 戰

8、略管理是在充分占有信息的基礎上的一個決策和實施過程，包括三個相關聯的主要階段，即戰略分析階段，戰略選擇階段，戰略實施階段。 8. 市場規模歸根結底要取決于購買力的大小。9. 宏觀經濟運行狀況指標：經濟增長率，就業水平，物價水平，通貨膨脹率， 匯率，國際收支情況，利息率等。10. 價值觀是指社會公眾評價各種行為的觀念標準。11. 企業環境分析方法：環境調查法。環境預測法。12. 后人用德爾菲比喻高超的預測能力， 它已經成為全球 300多種預測方法中使用比例最高 的一種。13. 運用德爾菲法師要注意下列事項：預測的問題必須是十分清楚，其含義只能有一種 解釋。14. 經濟周期系 是指經濟活動不斷經歷

9、低谷擴張高峰收縮一-的周期性波動。經濟周期是整個國民經濟景氣（行情）循環，它反映國民經濟某種重大的比例關系 狀況。15. 自我假設 常常是企業各種行為取向的最根本原因。16. 規模經濟效應指單位產品成本隨生產規模增大而下降。17. 青島海信 公司針對農村市場電壓不穩而生產的寬電壓電視機，提高了企業的農村市場占有率；海爾公司則根據西南地區農民用 洗衣機洗瓜的特點，開發出既可以洗衣服又可以 洗地瓜的洗衣機，都是 地區集中戰略。18. 在行業方面，戰略聯盟主要集中于投資規模大，進去壁壘高，技術變化快等資金密集型 行業。19. 再結合方式上，戰略聯盟中以股權方式占主導地位，有百分之六十九的戰略聯盟采用

10、合 資企業方式。20. 企業戰略聯盟取得成功的關鍵因素一一信任。21. 市場比較法 是以類似公司的股價或目前市場上有成交公司的價值作為標準，估算目標公司的價值。22. 凈現值法 是預計目標公司的未來現金流量，再以某一折現率 將其折現為目標公司的價值。23. 按品牌所在的行業分類：制造商品品牌戰略。經銷商品品牌戰略。24. BCG（波士頓咨詢公司）把企業內部的業務單位劃分為以下四種戰略類型：現金牛型：該業務單位具有低業務增長率和高市場份額。瘦狗型：具有低市場份額和低業務增長率的部門和單位。低市場份額通常暗示著較低的利潤。問題型：具有低市場份額和高業務增長率。明星型：具有高業務增長率和高市場份額。

11、25. 企業戰略資源的分配分為：人力資源分配。資金分配兩種。26. EBV法是指價值評估法。它使用重要度和價值兩個指標。27. 組織結構適應戰略發展的標準：產生共同愿景。反映企業組織的前進趨勢。具備催乳奮進的精神動力。28. 企業組織戰略調整的原則明確指出來組織結構適應企業戰略的原則，即適應循環原則是企業組織戰略調整的根本原則。29. 隨著科學技術的不斷發展，企業組織結構也在向著網絡型組織結構 轉化，包括：管理控制中心。柔性的立體網絡。30. 企業文化在結構上可以劃分為四個層次：精神文化層面，制度文化層面，行為文化層面，物質文化層面。31. 戰略控制的特征：可行性。整體利益和局部利益，長期利益

12、和短期利益的不一致性。 多樣性和不確定性。伸縮性。32. 戰略控制過程的特點：漸進性。交互性。系統性。33. 影響控制方法和手段選擇的因素：控制的要求，控制量，控制的成本、。34. 戰略實施的控制系統組成：戰略控制系統，業務控制系統，作業控制系統。35. 企業形象是指社會公眾和企業職工對企業 整體的印象和評價。36. 自從美國DEC公司總裁簡，|霍普蘭德和管理學家羅杰，奈杰爾提出戰略聯盟的概念以來,戰略聯盟就成了管理學界和企業界關注的焦點。37. 收購方在實施企業收購時，其主體資金來源是對外負債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的，就將其稱為杠桿收購。由于這種做法只需以較少的資本代價即

13、可完 成收購，即利用“財務杠桿”原理進行兼并，故而被稱為 杠桿收購。如果收購方在實施 企業收購時，其主體資金來源是自有資金-非杠桿收購。38. 購買式：并購方出資購買目標企業的凈資產以獲得其產權的方式。39. 控股式：通過收購目標公司一定的股份稱為目標公司最大的股東，從而掌握對目標公司 的控制權。40. 國際經營環境分析與評估：經營環境等級評分法。國別冷熱比較法。機會一一威脅分析法。41. 按品牌主體分類：自有品牌戰略。聯合品牌戰略。租用品牌戰略。多選1. 戰略性思維的內容包括： 超前意識，長遠意識，全局意識，權變意識，創新 意識，人本意識。2. 企業外部環境一般可分為兩大類：是企業的一般社會

14、宏觀環境的因素，包括：政治法律因素，經濟環境因素，社會文化因素和科學技術因素，他們對企業的影響往往是間接 的或在的；是行業環境因素，包括：消費者，供應者，競爭者，替代產品生產者，潛在加入者等，他們對企業的影響往往是直接的或明顯的。3. 德爾菲法具有以下一些特征：匿名性。統計性。反饋性。4. 按照能力所處的管理層次不同分：選擇性能力，組織性能力，技術性能力，學習型能力。5. 企業競爭地位可以根據市場占有率劃分為：領導型企業，優勝企業，次優勝企業， 平庸企業。6. 戰略聯盟產生的背景： 世界經濟一體化，區域經濟集團化。國際分工的深化。 科學技術迅猛發展。7. 戰略聯盟的動因： 開拓市場。獲取技術。

15、減少風險。實現規模經濟。實行人 才交流。8. 國際目標市場進入的主要方式：商品出口。技術轉讓。合同安排。直接投資。 外包戰略。9. 品牌對經營者的作用： 可以增加企業的無形資產。有助于在、市場細分，樹立良好 的企業形象。可以起到廣告宣傳的作用。通過住校、測商標使新產品得到法律的保 護。10. 按產品不同品牌的選擇分類：多品牌戰略。單一品牌戰略。主婦品牌戰略。11. 加拿大吉爾大學管理學教授 明茨伯格借鑒市場營銷學的四要素提出了計劃二|計策|模式,定位觀念。構成了企業戰略的5P12. 戰略分析的內容： 環境，戰略能力，所有者的期望，企業文化。13. 集中化戰略的形式有：產品線的集中戰略。用戶集中

16、化戰略。地區集中戰略。14. 企業戰略聯盟合作伙伴選擇的3C原則即兼容，能力和投入二15. 按購并方與被購并方所處的行業不同分類，企業的并購 可以分為：橫向并購，縱向并購混合并購。16. 從地域上看，國際經營環境 有：母國環境，東道環境，國際環境。17. 國際化戰略的類型： 多地戰略。跨國戰略。全球化戰略。地區戰略。18. 企業戰略分析方法： SWO法，戰略要素評價矩陣法，投資組合分析法。19. 影響戰略決策者選擇某一種特定戰略的因素有五點：企業對外部環境的依賴程度。管理者對待風險的態度。企業過去的戰略。企業中的權力關系。中層管理人員和職能人員的影響。20. 資金分配的現代預算方式：零基預算。

17、規劃預算。靈活預算。產品生命周期預算。填空1. 美國著名的戰略學家 安索夫指岀，企業在制定戰略時，有必要先確定自己的經營性質。2. 20世紀60年代初，美國著名管理學家 錢德勒的戰略與結構 一書的出版，首開企業 戰略問題研究之先河。3. 戰略性思維的內容： 超前意識。長遠意識。全局意識。權變意識。創新意識。 人本意識。4. 政治環境因素對企業影響的特點：直接性。難于預測性。不可逆轉性。5. 替代品給行業產品的價格制訂了一個上限。6. 來自行業外的第四種影響力量，也是最敏感的影響力量是潛在的入侵者。7. 分散行業競爭比較弱，而集中的行業則具有較強度的競爭，尤其是在由分散到集中的過 渡時期。8.

18、企業資源按是否容易確認和評估可以分：有形資源，無形資源。9. 企業核心能力的形成要經過：確認階段。培養階段。擴展階段。10. 企業使命的內容： 企業哲學。企業宗旨。11. 優勝企業的競爭戰略：采用休戰戰略。采用跟隨戰略。12. 按購并方的身份不同，企業購并可以分為：產業資本并購，金融資本并購。13. 主副品牌戰略 是指個別品牌名稱與企業名稱并用，企業決定其多種不同的產品分別采取不同的品牌名稱，且在品牌名稱之前加上企業的名稱。14. 現金牛型業務單位具有低業務增長率和高市場份額率。15. 明星型的業務部門具有高增長率和高市場份額率。16. 對企業戰略的實施進行控制的主要內容有：設定績效標準。績效

19、監控與偏差評估。設計并采取糾正偏差的措施。監控外部環境的關鍵因素。激勵戰略控制的執行主 體，調動其自控與自評的積極性，以保證企業戰略實施的切實有效。判斷1. 有些時候，轉換成本會給新加入者吸引顧客造成很大困難。2. 競爭越強烈，獲利性越低。3. 企業外包對市場反應快，專業化生產對其的、反應較慢。4. 企業經營必須額、被看成是一個顧客滿足過程，而不是一個產品生產過程。5. 盈虧平衡分析法是企業制定戰略目標常用的一種有效方法，是根據產品的銷售量訂 成本和利潤三者之間的關系, 分析各種方案對企業盈虧的影響，從中選擇出最佳的戰略目標。又稱本量利分析法。6. 產品的需求價格彈性越 高，企業的差別化戰略優

20、勢越 低。7. 優勢企業可以實現跟隨戰略。8. 當企業從事的現有行業處于衰退期階段，企業為了避免死亡，就必須進行多元化經營。9. 一般而言，如果某行業的技術結構呈收斂型，即產品是有眾多的不同類型的技術組合而 成，該行業的企業就不太適合擴大多元化而較適合從事專業化。10. 一般而言，處在行業生命前期的企業應采取專業化戰略，處在中期的企業應根據具體情 況來選擇專業化或多元化，處在后期的企業應積極發展多元化經營。11. 合作與競爭共存。12. 合作和競爭是兼容的，合作仍是競爭中的合作，并不排斥競爭。13. 企業并購實現了規模經濟效益，降低了成本，追逐最大利潤是企業并購的直接動機。14. 當并購發生法

21、律效力后，從法律上講，該并購活動已經結束，但對于購并企業來說，購 并活動最重要最困哪的任務才剛剛開始。15. 實行多品牌戰略的企業在同一產品上設立兩個或兩個以上的品牌，品牌之間即相互獨立又相互競爭。16. 品牌延伸有利于企業節約資源，降低風險。簡答1. 五種競爭力量：波特在競爭戰略中提出（進入威脅，替代威脅，現有競爭對手的競 爭以及客戶和供應商討價還價的能力）所形成的競爭模式，認為產業的吸引力，即潛在 利潤是源于這五個方面的壓力所產生的互相作用的結果。2. 戰略管理層次結構：總體戰略。事業部戰略。職能部門戰略。3. 企業的主要競爭對手分析：未來目標。自我假設。現行戰略。能力。市場信號。4. 企

22、業資源的特征： 路徑依賴性。累計性。模仿性。擴散性。時效性。交易 性。5. 核心能力的構成要素：研究開發的能力。不斷創新的能力。將科技成果轉化為生產力的能力。組織協調能力。應變的能力。6. 核心能力的基本特征：價值的優越性。異質性。延展性。難以模仿性。不可交易性。難以替代性。7. 企業核心能力的形成要經歷的階段：確認階段。培養階段。擴展階段。8. 制定企業戰略目標的原則：關鍵性原則。可行性原則。定量化原則。一致性原貝農激勵性原則。穩定性原則。9. 采用成本領先戰略的 優勢：形成進入障礙。增強企業討價還價的能力。降低替代 產品的威脅。 保持價格領先的競爭地位。 劣勢： 如果競爭對手的競爭能力過于

23、強大， 擁有開發更低成本的生產方法。競爭對手易于采用模仿的方法。顧客需求的改變。10. 采用差異化戰略的劣勢： 形成進入障礙。 降低顧客敏感度。 增強討價還價的能力。 防止替代品的威脅。11. 企業采用多元化戰略的原因： 戰略性行業轉移。 范圍經營。 提高或獲取核心能力。 分散風險。追求成長。12. 戰略聯盟的特征： 組織的風險性。合作與競爭共存。行為的戰略性。地位的平 等性。優勢的互補性。范圍的廣泛性。13. 企業并購的動機： 現代企業并購的直接動機在于利潤最大化。優勢互補，風險共擔 是企業并購的另一動機。企業并購有利于國家金融整頓，處理壞賬、呆賬問題。調 整企業結構，防止和消除重復建設是并

24、購的另一原動因。14.14. 目標公司分析：產業分析。經營分析。財務分析。16.15. 企業并購的風險： 信息風險。 反收購風險。 體制風險。 法律風險。 經營風險。 財務風險。18.16. 一體化過程中需要特別強調的方面：戰略一體化。業務活動一體化。企業文化一體化。組織結構一體化。管理制度一體化。人力資源一體化。17. 企業國際化戰略的特點： 經營環境非常復雜。 經營空間更為廣泛。 競爭非常激烈。 信息管理難度大。需要更好的物流體系。18. 采用多品牌戰略主要基于以下幾方面考慮： 實行多品牌戰略的企業在同一產品上設立 兩個或兩個以上的品牌，品牌之間即相互獨立有相互競爭。起到分散風險的作用。多

25、 種不同的品牌只要被零售店接受，就可以占有更大的貨架面積，當然競爭者的貨架面積 自然地會相應減少。多種不同品牌可以吸引不同的顧客，提高市場占有率。發展多 種不同的品牌有助于在企業各個部門，產品經理之間，開展競爭，提高效率。22.19. 戰略與企業文化之間的關系：企業文化是企業生存和發展的基本條件之一，也是確保企業戰略有效實施的重要保障之一。企業文化指導戰略定位。企業文化是戰略實施 的關鍵。企業文化與戰略必須相互適應和協調。24.20. 戰略控制手段：預算。統計分析。專題報告和分析。審計。經營審核。個人現場觀察。論述1. 制定企業戰略目標的原則：關鍵性原則（要求企業確定的戰略目標必須突出有關企業

26、經營成敗的重要問題，有關企業全局的問題）;可行性原則（要求企業確定的戰略目標必須保證能夠如期實現）;定量化原則（要使企業的戰略目標明確清晰具有可衡量性，以 便檢查和評價其實現的程度）;一致性原則（要求：各個分目標之間互相協調，互相 支持，在橫向上形成一個系統。 總公司的目標要與戰略經營單位和職能部門的目標協調一致）;激勵性原則（要求企業制定的戰略目標既要具有可行性, 又要考慮到先進性）: 穩定性原則（要求企業的戰略目標一經制定和落實， 就必須保持相對穩定， 不可朝令夕 改）2. 企業多元化戰略的風險：削弱原有的企業（企業資源是有限的， 多元化經營的投入往往意味著原有企業要受到削弱）宏觀力量的沖

27、擊下企業多元化經營的資源分散反而加大了風險）;行業進入風險（進入某一行業是一個長期、動態的過 程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險）;行業退出風險（如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒）； 內部經營管理整合風險 （不同的行業有不同的業務流程和不同的市場規模，因而對企業的管理機制有不同的要求。多元化經營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難， 使企業多元化經營的戰略目標最終趨于內部沖突而妥協）: 企業文化沖突（不同企業文化是否能夠成功融合的風險）3.3. 論述企業一體化含義與內容：（1）含義：所謂購并的一體化，是為

28、了實現購并企業的總體目標而聯合、調整和協商參與購并各企業的子系統之間業務和管理活動的過程。（2）內容：戰略一體化。業務活動一體化。企業文化一體化。組織機構一體化。管理制度一體化。人力資源一體化。4. 企業國際化戰略的原因和意義：（1）企業實施國際化戰略（區別于本土化戰略）的原因: 國際市場存在新的潛在的機會。當國外市場上的需求增長到一定程度，本國公司就會直接投資到國外市場， 開辦工廠，生產產品，以期以國際多元化來延長產品的生命周期； 確保有充足的原料供給。在某些特殊的行業中，原材料的供應至關重要；確定生產額低成本。很多企業都將它們的部門工廠轉移到國外以尋求低成本優勢；利用規模經濟優勢。在一些行

29、業中，為了達到規模經濟必須進行大規模的投資， 當生產能力超過了 本國市場需求的時候就不得不向新的市場滲透，將企業的儲運、采購、生產和市場營銷等活動轉向國際化。（2）企業實施國際化的 意義：擴大了市場規模。企業通過國際化能夠有效地擴大市場， 有時擴大程度甚至相當可觀。豐富的投資回報。由于通過國際化使得企業面臨的市場規模遠比單一的國內市場要大得多，因此投資的回報也更為可 觀，增強了規模效應。通過國際化有效地拓展了市場對公司產品的需求，從而也增強了規模效應。早就國際化人才。 企業在國際化過程中面臨了更大的挑戰，這對于企業造就一支國際化的人才起到了很強的推動作用。5. 采用多品牌戰略主要基于以下幾方面

30、考慮：實行多品牌戰略的企業在同一產品上設立兩個或兩個以上的品牌，品牌之間即相互獨立又相互競爭。多種的品牌戰略只要被零售商店接受，就可以占有更大的貨架面積，當然競爭者占有的貨架面積自然會相應的減少。多種不同品牌可以吸引不同的顧客，提高市場占有率。發展多種不同的品牌有助于在企業內部各個產品部門、產品經理之間，開展競爭，提高效率。6. 品牌延伸的優勢：有利于新產品市場的拓展。盡可能縮短新產品進入市場的時間，對于企業來說尤為重要，“搭乘品牌列車” “借船出海”。有利于企業創名品牌。在各方面條件相同的情況下，集中宣傳一個品牌比分散宣傳多個品牌更為容易提高品牌的知名 度和品牌價值。品牌延伸有利于品牌價值的充分利用，可為消費者提供多樣化選擇。 可為生產商取到更多的貨架面積，增加了零售商對生廠商的依賴，在銷售領域為生產企業贏得競爭優勢。有利于企業規模化、多元化生產經營。擁有名牌的企業不僅可以使 自身的力量得到實現品牌延伸，而且可以通過向沒有名牌的企業輸出品牌，實現名牌延伸策略，迅速達到企業實現多元化經營的戰略目標。