1、企業戰略管理復習題一、名詞解釋1、企業戰略一一企業在市場經濟、競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、 調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局 性的謀劃或方案。 P12、企業戰略管理一一是企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略 方案，控制戰略績效的一個動態管理過程。3、企業愿景也稱企業宗旨，指企業的發展目標是，它是對企業前景 和發展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。4、 SWO分析法一一是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素 , 進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。 這里，S是指企業內部的優 勢(Strengths) ，W是指企業內

2、部的劣勢(Weaknesses)，O是指企業外部環 境的機會(Opportunities) ，T是指企業外部環境的威脅(Threats)。5、 PEST分析法一一是指對企業的宏觀環境主要包括政治法律(P)、經濟 (E) 、技術 (T) 以及社會文化 (S) 等宏觀因素進行分析的方法，其分析的意 義在于評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。6、一體化戰略企業根據自身技術上的優勢，不斷地從后向、前向和 水平方向發展的總體性謀劃。包括后向一體化戰略、前向一體化戰略和水 平一體化戰略。7、價值鏈企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些互不相同 但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動

3、態過程，即價值 鏈。8、歸核化戰略指多元化企業為了提高自身的競爭能力和地位，采取 多種方式將其經營重點集中到核心行業，以發展核心競爭力為基、礎謀取 更大的競爭優勢的戰略。9、戰略聯盟一一是指兩個或兩個以上的企業為了一定目的通過一定方式組成的網絡式聯合體。 (P171)10、企業使命一一是對企業的經營范圍、市場目標等的概括描述，它比企業的愿景更具體地表明了企業的性質和發展方向。(P115)11、進入障礙一一是指要進入一個產業需克服的障礙和付出的代價。12、市場信號一一能直接或間接地反映出競爭對手的意圖動機、目標或內部情況的信號。13、核心能力一一是企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業在

4、某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源。 P.9414、企業購并戰略一一指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被購并的企業，以增強企業競爭優勢，實現企業 經營目標的行為的戰略。 （P198）15、 位次競爭戰略一一是在梯級式的競爭結構中，明確本公司的競爭地位對不同位次的競爭對手確立相應的對策。 （P145）16、管理幅度指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的 部屬數目。17、企業文化指企業全體員工在長期的經營及發展過程中培育形成并 共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。 P35318、核心理念企業的核心理念主要包括兩部分：一部分是企業的核心

5、價值觀；另一部分是企業目的，即企業除了賺錢以外的追求。19、核心價值觀是企業長盛不衰的根本信條，是企業在經營過程中， 不管外部環境如何變化，都不會改變的信條。20、核心目的是指企業經營除了賺錢以外的根本原因。21、企業使命一一是對企業的經營范圍、市場目標等的概括描述，它比企業的愿景更具體地表明了企業的性質和發展方向。 （P115）22、任務陳述是區別一個企業與其他類似企業的持久性的目的陳述。 是對企業使命及愿景的表達。23、多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經 濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。24 、 OEM 即 代 工 生 產 ， 由 于 其 英 文 表 述 為 O

6、riginal Equipment/Entrusted Manufacture （譯為原始設備制造商或原產地委托 加工） ，因此簡稱為 OEM。二、簡答題1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進入障礙的因素有哪些？邁克爾?波特認為，任何產業，無論是國內或國際的，無論生產產品或提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力，或者任何一個行業的企業都會受到五種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威 脅、客戶的討價還價能力、供應商的討價還價能力，以及現存競爭對手之 間的競爭。決定進入障礙的因素， 主要有規模經濟、 產品差異的優勢、 資本需求、 轉換成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。2、如

7、何理解“實施歸核化戰略就是反多元化戰略”？多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用 途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營 而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化 和資本的多元化。可以利用市場的機會，創造新的增長點，分散企業的風 險，而歸核化戰略是指所謂歸核化是指多元化企業為了提高自身的競爭能 力和地位，采取多種方式將其經營重點集中到核心行業，以發展核心競爭 力為基、礎謀取更大的競爭優勢的戰略。所以說“實施歸核化戰略就是反多元化戰略” 。3、試分析企業國際化經營中制定多國戰略和全球戰略的異同。同：都是企業國際化參與戰略，謀

8、求在其他國家或地區從事業務異：多國戰略是針對不同的國家或地區生產和銷售不相同的產品，而 全球戰略則是把全球市場看成沒有差異的市場，在世界范圍采取相似的營 銷方法、生產與銷售相似的產品。4、如何理解分析企業市場信號？企業戰略管理是辨識各種信號，進而進行決策的動態過程。在企業戰 略管理理論中，市場信號則是指競爭對手的任何行動。市場信號是市場中 信息傳遞的間接方式，即使全部競爭者的行為不是全部都表達了某種信 息，但這些行為至少有助于分析競爭的情況和制訂戰略。國內外企業常用的市場信號有提前預告、事后宣告、同一產業競爭者 的公開討論、競爭者討論和解釋自身的行動、將競爭者的戰略與其可能采 取的戰略相比較、

9、戰略變更的最初執行方式、偏離過去的目標、偏離產業 慣例、交叉回避、格斗商標、秘密反不正當競爭行為訴訟 11 種。5、試對企業縱向一體化戰略利益進行分析也稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業之間實現一體化。戰略利益：（ 1）實現范圍經濟，降低經營成本。 （2）穩定供求經濟，規避價格波動。 （ 3）提高差異能力，樹立特色經營。戰略成本：（ 1）弱化激勵效應。 （ 2）加大管理難度。 （3）加劇財務緊 張。（ 4）降低經營靈活性。 （5）難以平衡生產能力6、試分析戰略控制和作業控制的異同。戰略控制是指涉及企業同外部環境關系的基本戰略方向的控制，它從企業總體考慮，著重于長期（ 1

10、 年以上）業績；作業控制則是處理近期活 動，考慮近期（如月度、季度）業績，如日常的產品質量控制。不同：A.執行主體不同。B.戰略控制具有幵放性，業務控制具有封閉性。C.控制目標不同。D.控制目的不同7、試分析我國企業實施購并戰略的動機和成功因素。動機：（ 1）利潤最大化（ 2）優勢互補、風險共擔（ 3）有利于國家金融整頓，處理壞賬呆賬問題（ 4）調整產業結構成功因素：（1）我國經濟發迅速（2）加入WTC后帶來的機會（3）后 發優勢等8、簡述波特五種競爭力量模型要素， 及決定買方議價實力的因素有哪些？邁克爾 ?波特認為，任何產業，無論是國內或國際的，無論生產產品 或提供服務，競爭規律都將體現五種

11、競爭的作用力，或者任何一個行業的 企業都會受到五種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威 脅、客戶的討價還價能力、供應商的討價還價能力，以及現存競爭對手之 間的競爭。決定買方議價實力的因素有：寡頭壟斷、沒有替代品、買方并非重要 客戶、產品差異化或高額轉換成本、供應商前向一體化的能力強，而買主 難以后向一體化。9、簡述波特五種競爭力量模型要素， 及決定賣方議價實力的因素有哪些？ 邁克爾 ?波特認為，任何產業，無論是國內或國際的，無論生產產品 或提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力，或者任何一個行業的 企業都會受到五種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威 脅、客戶的討價

12、還價能力、供應商的討價還價能力，以及現存競爭對手之 間的競爭。決定賣方議價實力的因素有：顧客寡頭壟斷、顧客大量進貨、產品的 標準化或無差異性、較低的轉換成本、買主的低利益、后向一體化、產品 和服務質量等10、試分析企業實施歸核化戰略的戰略意義。 歸核化戰略是指多元化企業為了提高自身的競爭能力和地位，采取多種方式將其經營重點集中到核心行業，以發展核心競爭力為基、礎謀取更 大的競爭優勢的戰略。（ 1）“歸核化”是市場經濟的必然要求（ 2）“歸核化”是產業演化的 必然結果（ 3）“歸核化戰略”是聚集式發展的保證11、試分析企業實施多元化戰略利益和成本。利益：（ 1）有利于進行戰略性行業轉移（ 2）獲

13、取范圍經濟（ 3）提高 或獲取核心競爭力（ 4）分散風險企業不恰當實施多元化戰略，則會損害企業資源的合理配置，從而影響企業的競爭優勢。多元化戰略可能給企業帶來的風險包括以下幾個方 面：（1）系統風險。（2）資產分散化。（3）成本風險，即代價風險。12、如何理解價值鏈分析方法。企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互關 聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存 在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內 部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會 對企業最終

14、能夠實現多大的價值造成影響。 波特的“價值鏈”理論揭示， 企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而 整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說： “消費者 心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成， 當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項 活動的競爭。”13、簡述企業戰略的特征。 P3（1）全局性和復雜性； （ 2）未來性及風險性； （3）系統性及層次性； （4） 競爭性及合作性； （5）穩定性及動態性。14、簡述企業戰略管理的過程。 P9（ 1）企業外部環境分析（2）企業內部條件分析（3）確定企業的使命及愿景

15、（4）確定企業的戰略目標（5）企業戰略方案的評價及選擇（6）企業職能部門策略（7）企業戰略的實施與控制15、簡述企業戰略管理的作用。 P13 16、如何理解PEST分析模型。指對企業的宏觀環境主要包括政治法律 （P） 、經濟 （E） 、技術 （T） 以及 社會文化 （S） 等宏觀因素進行分析的方法，其分析的意義在于評價這些因 素對企業戰略目標和戰略制定的影響。17、簡述產業環境分析的目的。 P4018、簡述“雷達圖”分析法。“雷達圖”分析法是從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流 動性等五個方面，對企業財務狀態和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析 與評價的圖形。19、如何理解價值鏈的改進過程

16、。 P80 價值鏈分析方法視企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集 合，每個活動都有可能相對于最終產品產生增值行為，從而增強企業的競 爭地位。企業通過信息技術和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關 鍵。企業通過在在價值鏈過程中靈活應用信息技術，發揮信息技術的使能 作用、杠桿作用和乘數效應，可以增強企業的競爭能力。20、如何理解企業組織效能中責權對等原則。所謂權責對等原則也就是權責一致原則 , 是指在一個組織中的管理者 所擁有的權力應當與其所承擔的責任相適應的準則。權責對等原則的內涵 應包括如下幾方面：1管理者擁有的權力與其承擔的責任應該對等。 2向管理者授權是為其履行職責所提供的必要條件。

17、 3正確地選人、用人。4嚴格監督，檢查。21、簡述企業文化的作用。 P356（1）導向作用；（2）約束作用；（3）凝聚作用；（4）激勵作用；（5）輻 射作用。22、簡述核心能力的特點。 P84（ 1）增值性和效益性（ 2）領先性和獨特性（ 3）延展性和多樣性（ 4） 協調性和整合性 三、論述題1、試闡述企業戰略理論發展過程。 P16（ 一 ） 傳統戰略管理理論 傳統的戰略管理理論是以環境因素為基礎的。在這期間產生了三種學 派：（ 1）設計學派。設計學派的起源可以追溯到 1957 年塞茲尼克的經 營中的領導能力和 1962 年錢德勒的戰略與結構兩本書。但以 1965 年安德魯斯等的 經營策略：

18、內容和案例 為代表著作。核心內容就是 SWOT 模型，即使企業內部的優勢與劣勢與外部環境的機會與威脅相匹配。并將 戰略劃分為 4 個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責 任。（ 2）計劃學派。 1965 年安索夫所著的公司戰略是計劃學派最有 影響力的著作。計劃學派指出，戰略產生于一個有控制、有意識的更加獨 立和系統的正式計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃并僅對高層管 理者負責，戰略應詳細具體并細分為目標、預算、程序等實施計劃。（ 3）定位學派。波特以 1980 年競爭戰略和 1985年競爭優勢 的兩部代表作，使定位學派取得 20世紀 80年代戰略管理理論的主流地位。 波特認為

19、，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響企業競爭優勢的因素 有兩個，一是企業所處產業的結構；二是企業在產業中的競爭地位。傳統 戰略理論假設外部環境是可預測的或基本可預測的，但隨著企業所處的環 境變得復雜多樣化，這一理論就不再適應企業的需要。（ 二 ） 競爭戰略理論 競爭戰略理論是以產業競爭結構分析為基礎的。 1980 年美國哈佛大學 教授邁克爾波特在競爭戰略一書，提出了以產業結構分析為基礎的 競爭戰略理論，構建了關于企業競爭戰略的基本分析框架，提供了相關研 究企業競爭戰略的分析工具。論述了企業競爭戰略的諸多問題。之后，波 特又出版了競爭優勢一書，書中形成了系統模式波特模式。波特 企業競爭戰略理論

20、的主要觀點是：行業吸引力是贏利性的主要決定因素， 企業的恰當定位是獲取競爭優勢的基礎。與傳統戰略理論相比，競爭戰略 理論有了一定的進步，但由于競爭戰略理論缺乏對企業內部環境的分析， 而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其局限性。（ 三）基于資源、能力和知識的現代戰略管理理論20 世紀 90 年代企業所處的競爭環境空前激烈，所以基于企業核心資 源、能力和知識的現代戰略管理理論孕育而生。基于資源的觀點認為，關 鍵資源能夠帶給企業持久競爭優勢。并指出了評判標準：第一，有價值， 資源必須具有戰略價值，即具有提高企業效率和效能的能力；第二，稀缺 性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應很少；

21、第三，不可模 仿性；第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。 1990 年， Prahalad 和Hamel在公司的核心競爭力一文提出了企業競爭優勢在于企業的核 心競爭力，而核心競爭力是指企業生產產品所具有的獨特能力，這種能力 可以表現為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產品的消費者福利 有顯著的貢獻；競爭對手難以模仿。 1996 年， Grant 認為企業是把專有知 識整合成產品的組織。企業特有的知識是企業擁有持久競爭優勢的有效途 徑。2、試評價沃爾瑪“天天低價，始終如一” “我們所做的一切都是為了給您 省錢”這些說法所體現的戰略思想。要點：這些說法體現了沃爾瑪的成本領先戰略思想。 成

22、本領先戰略又稱低成本戰略，即是使企業的全部成本低于競爭對手 的成本，甚至是在同行業中最低的成本。實現成本領先戰略的具體政策： 經營單位要有高效率的設備、積極降低經驗成本、緊縮成本開支和控制間 接費用以及降低研究與開發、服務、銷售力量、廣告等方面的成本。根據零售輪轉理論，成本領先戰略往往是新興零售業態企業后來居上 的有力武器，這一戰略的實施涵蓋了商品購、存、銷流轉過程所有環節上 的成本和費用控制，只有降低商品的進價成本和物流成本、降低商品的經 營管理費用，才能實現商品流轉全過程的成本費用控制。在這方面，沃爾 瑪無疑是零售業成本領先戰略最徹底實施者和經營典范。沃爾瑪的經營宗旨是“天天平價，始終如一

23、” ，它指的是“不僅一種 或若干種低價商品低價銷售，而是所有商品都是以最低價銷售；不僅是在 一時或一段時間低價銷售而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一 些地區低價銷售，而是所有地區都以最低價格銷售” 。正是力求使沃爾瑪 商品比其它商店更便宜這一指導思想使得沃爾馬為成本行業中的成本控 制專家，它最終將成本降至行業最低，真正做到了天天平價。3、試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創”這些說法所體 現的戰略思想。（1）這個說法體現了差異化戰略思想。（2）差異化戰略是企業使自己的產品或服務區別于競爭對手的產品或服務，創造出與眾不同的東西。（3）實施差異化戰略的條件A、具有較強的研究與幵發

24、能力；B、具有產品質量好或技術領先的聲望；C、具有強大的市場營銷能力；D、研究、生產和營銷等部門之間能夠進行有效的協調與配合。(4) 優點：A. 建立起顧客對企業和企業所生產產品的信賴和忠誠，形成企業競爭優勢。B. 顧客的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入壁壘。C. 差異化可以使企業制定高價格，進而獲取高額收益。(5) 缺點：A. 由于增加研究費用、采購高檔原料或做大量廣告等原因，企業成本較高。B. 如果競爭對手也推行差異化戰略，并且在質量、性能、形象等方面 不斷推出差異性，也會使本企業的差異化優勢大大降低。4、如何理解“相關是餡餅，無關是陷阱”這種說法。我認為這是一種對相關多元化及不相關多元化

25、的形象說法。 相關多元化是指企業從事多個產品或領域的生產經營業務，實現企業 的不斷擴張。這些產品或者領域是相互關聯的，優點是使企業通過杠桿運 用核心能力和共享活動(如生產設備和銷售設施) ，從多元化業務間的水 平關系中受益，概括來說就是從范圍經濟中受益。而不相關多元化則是指 企業從事多個不關聯的行業或者領域。容易分散資源，管理難度較大。對于大多數企業來說，進行相關多元化，從事自己比較熟悉的產品或 者領域，風險當然較小，是“餡餅” 。而不應該看見什么熱門就做什么， 不相干多元化帶來的風險顯然較大，是“陷阱” 。5、如何理解企業核心競爭能力及其重要性。核心競爭力是企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊

26、效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源 , 是企業獲得長期競爭優勢 的基礎。一個成功的企業，總有一種能夠使他贏得和維持競爭優勢的核心競爭 能力。這種競爭能力的表現是多層次的、多樣化的，包括獨特的技術、難 以模仿的技術訣竅、合理的組織方式、良好的營銷網絡、與眾不同的企業 文化或管理模式、較強的已有資源重組能力或者融合能力、穩定的客戶資 源等，諸如此類。核心競爭力僅是企業競爭力的一個構成部分，是處于企業核心地位 的、影響全局的競爭力。有核心競爭力的企業，一般都有較強的競爭力； 有競爭力的企業， 不一定具有核心競爭力。 企業的核心競爭力是長期積累、 不斷演化的，它并不是企業的某一種資

27、源優勢，而是以企業諸多資源為基 礎，在市場競爭中所獲得的一種資源整和能力。例如，海爾的核心競爭力 就是這樣一種整和能力。 “這種整和一方面是企業機制與市場機制的整和， 另一方面是產品功能與用戶需求的整合” 。企業核心競爭力是競爭優勢， 也是一種比較優勢，但又不是一般的競爭優勢和比較優勢。核心競爭能力 是企業持續競爭優勢的重要來源。競爭力是以資源稟賦的比較優勢為基 礎，而核心競爭力則強調比較優勢和競爭優勢的結合，尤其強調與競爭優 勢相關的比較優勢。企業核心力是企業能做好什么的能力，以及為什么能 夠做得那么好。6、試分析企業制定集中化競爭戰略的過程。（1）集中化戰略也稱目標集聚戰略，是將企業資源集

28、中于狹小的細 分市場上，尋求成本領先優勢或差異化優勢的戰略。主要有低成本集中與差異化集中兩種形式。成本領先戰略和差異化戰略是面向整個行業，在整個行業范圍內進行 活動，適宜于大型的企業；集中化戰略則是針對特定的細分市場，適用于 中小型的企業。( 2)具備下列四種條件，采用集中化戰略是適宜的:具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式 使用產品；在相同的目標細分市場中 , 其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；行業中各細分部門在規模 , 成長率 , 獲利能力方面存在很大差異 , 致使 某些細分部門比其他部門更有吸引力。企業在制定集中化競爭戰略的

29、過程中 , 必須要分析上述條件是否具 備.7、如何理解企業文化與企業戰略之間的關系。 P357企業文化是企業對成長環境、能力、經驗的歸納與整合，是企業適應 變化環境的能力和讓這種能力延續發展的能力，企業文化的最深層次即企 業經營理論，企業文化也可以說是企業經營理論的人性的反映。企業文化 通過企業經營理論決定著企業戰略的制定和經營模式的選擇，而企業戰略 的實施過程又會促進和影響企業文化的發展和創新，兩者之間是相互約 束，相互影響和相互促進的關系。(1) 優秀企業文化是企業戰略制訂獲得成功的主要條件(2) 企業文化是戰略實施的重要手段。（3）企業文化與企業戰略必須相互適應和協調8、如何理解企業組織類型與企業戰略之間的關系。P348（1）企業戰略規范著企業的組織結構（2）原有的組織結構制約著新戰略的制定和實施（3）沒有企業組織結構上的重大變革，很難在戰略上實現實質性的創 新。9、試分析企業組織形式中直線職能制與事業部制異同。（1）直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導 下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮于職能部門參謀、指 導相結合的組