1、后線管理人員考核方案后線管理人員考核方案為正確評估員工工作狀況，有效提升工作業績，促進公司效益發展，特制定本方案。第一部分綜合考核實施細則各級干部員工考核實施根據職級分為總公司干部員工考核、分公司總經理室成員考核、分支機構其他員工考核。第一章總公司干部員工綜合考核第一條考核內容1.1 總經理室成員考核內容（ 1）公司整體經營結果；（ 2）分管部門的工作目標在考核期內完成情況。1.2 部門負責人考核內容（ 1）部門關鍵績效指標完成情況。 以計劃財務部公布的部門 KPI 指標得分為準。（ 2）部門的工作目標在考核期內完成情況及產生的效果。即按計劃在考核周期應完成的主要工作和任務。考核重點是工作質量

2、、工作數量、工作效率、工作效果和工作態度。1.3 部門其他員工考核內容除部門負責人以外的其他員工， 根據崗位職責， 考核員工在季度或年度內崗位履職情況。第二條考核程序2.1 業績回顧。每個干部員工對考核期間工作計劃及重要工作項目的完成情況進行全面回顧，填寫績效評估表（附件一）。2.2 考核初評。直管領導全面了解員工考核期間業績的完成情況，根據考評賦分參考標準（附件二）對員工工作業績進行客觀評估和績效賦分。2.3 考核復評。隔級領導根據員工考核期間工作完成情況對員工賦分，并對初評者評定的員工考核等級進行復查。2.4 民主評議。總公司部門負責人、分公司總經理室成員的民主評議由總公司人事行政管理部負

3、責；其他人員民主評優由各部門、分公司班子成員組織實施。2.5 考核結果匯總。人事行政管理部將總公司全體員工考核的結果進行匯總，報總經理室進行審核。2.6 考核結果反饋。部門負責人考核結果由分管領導反饋；部門其他員工考核結果由部門負責人直接反饋。2.7 考核申訴。被考核人如對考核結果有異議，可以通過申訴渠道，向人事行政管理部反映。2.8 工作改進。各部門要進行考核面談，尤其是對考核等級為“不勝任工作 ”的員工必須實施面談，并填寫面談表。由直接上級對 “不勝任工作 ”員工提出改進計劃，并跟蹤、督導員工改進工作業績。第三條考核指標及權重設置考核內容包括關鍵業績指標（KPI）和綜合考評兩個方面。關鍵業

4、績指標（KPI）指公司各部門（機構）關鍵業績的達成； 綜合考評指被考核人的執行力、 紀律性、責任心、工作主動性、協作性和民主評議等。考核指標和權重分配原則如下：3.1 結合被考核人職務和職級的不同，職務和職級越高，與公司和部門KPI 掛鉤比例越大。3.2 前線部門側重經營結果的考核，后線部門側重行為過程的考核。3.3 為體現被考核人的團隊精神，個人考核結果不僅與公司KPI 掛鉤，而且與所在部門 KPI 掛鉤。指標及權重設置如下：KPI 得分綜合考評被考核者民主評議得分總公司 KPI 得分部門 KPI 得分考評得分平級互評下級評議總經理室成員前線部門負責人后線部門負責人部門負責人以下員工注：（

5、1）由股東單位委派的總經理室成員由股東單位負責考評;（ 2）總經理室成員 KPI 得分中的部門 KPI 得分為分管部門 KPI 得分的平均分數；（ 3）部門負責人以下員工包括高級經理、處長（含技術經理）和以下職級員工。第四條 考評賦分4.1 總經理室成員考評賦分（ 1）公司 / 部門關鍵績效指標考核（ KPI）得分得分公司 / 部門關鍵績效指標（ KPI）考核得分（ 2）考評得分 即上級領導賦分，公司領導對其分管部門考核期間工作計劃完成的情況進行全面評估，并參考考核標準按百分制進行賦分。總經理（或主持工作的常務副總經理）考評得分 = 董事長賦分 100總經理室其他成員考評得分= 總經理（或主持

6、工作的常務副總經理）100（ 3）民主評議得分民主評議得分平級互評得分+ 下級互評得分平級互評得分 =總經理室其他成員賦分 / 人數下級互評得分 =（分公司和總公司部門一把手評議賦分）/ 人數（ 4）最終考核得分總經理室成員得分總公司關鍵績效指標考核（KPI）得分 60%+ 部門關鍵績效指標考核（ KPI）得分 10%+ 考評得分 20%+ 民主評議得分 10%4.2 部門負責人考評賦分4.2.1 公司 / 部門關鍵績效指標考核（ KPI）得分得分公司 / 部門關鍵績效指標（ KPI）考核得分4.2.2 考評得分即上級領導賦分，指直接領導和隔級領導對分管部門考核期間工作計劃完成的質量、 效率、

7、效果情況進行全面評估， 并參考考核標準按百分制進行賦分。（ 1）部門一把手得分總經理 （或主持工作的常務副總經理） 60+ 分管領導賦分 40（ 2）部門副職得分 = 總經理（或主持工作的常務副總經理） 50+ 分管領導賦分 30+ 部門一把手賦分 204.2.3 民主評議得分民主評議得分平級互評得分+ 下級互評得分平級互評得分 =（分公司和總公司部門一把手賦分）/ 人數下級互評得分 =本部門其他員工評議賦分/ 人數4.2.4 最終考核得分（ 1）前線部門負責人得分總公司關鍵績效指標考核（ KPI）得分 40%+ 部門關鍵績效指標（ KPI）得分 30%+ 考評得分 20%+ 民主評議得分 1

8、0%（ 2）后線部門負責人得分 = 總公司關鍵績效指標考核（ KPI）得分 30%+ 部門關鍵績效指標（ KPI）得分 20%+ 考評得分 40%+ 民主評議得分 10 4.3 部門負責人以下員工考評賦分（ 1）公司 / 部門關鍵績效指標考核（KPI）得分得分公司 / 部門關鍵績效指標（ KPI）考核得分（ 2）考評得分 即上級領導賦分， 指總經理室分管領導和部門負責人根據各崗位員工工作職責和崗位履職情況按百分制進行賦分。其中：高級經理得分總經理（或主持工作的常務副總經理）50+ 總經理室分管領導賦分 30+ 部門負責人賦分 20處長（含技術經理）及以下員工得分= 部門負責人賦分 60%總經理

9、室分管領導賦分 40%（ 3）民主評議得分得分 本部門員工（不含本人）評議賦分/ 人數（ 4）最終考核得分部門負責人以下員工總公司關鍵績效指標考核（KPI）得分 20%+ 部門關鍵績效指標（ KPI） 20%+ 考評得分 50%+ 民主評議得分 10%第五條考核等級和分布5.1 考核排名。依據考核得分，根據不同職務、不同部門類別分別進行排名。整體分為以下三個考核群體：（ 1）總公司總經理室成員間進行排名 ;（ 2）部門負責人按照前線、后線分別進行排名；（ 3）總公司部門負責人以下員工按前后線在同一分管領導所轄部門人員范圍內分別進行排名。5.2 考核等級。考核等級分 “優秀 ”、 “良好 ”、

10、“合格 ”、 “基本合格 ”和“不勝任工作 ”五個等級。依據考核排名，每個考核群體按照以下比例進行等級分布：考核等級 優秀 良好 合格 基本合格 不勝任工作 合計分布比例5.3 相關說明（ 1）總經理室成員考核等級由董事會審批；部門負責人考核等級由黨委審批；部門負責人以下員工考核等級由總經理室分管領導與部門負責人簽字確認后報公司總經理室審批。（ 2）考核等級分布比例可進行上下 2%的浮動。（ 3）結合公司當年經營業績， 公司黨委、總經理室可對最終考核等級進行微調。第二章分公司總經理室綜合考核第一條考核范圍分公司總經理室成員的考核管理由總公司負責。 考核范圍包括：分公司總經理（含主持工作的副總經

11、理）、副總經理、總經理助理。第二條組織實施分公司總經理室成員考核時間與總公司員工同步。 年終考核時，總公司派考核工作小組赴分公司現場開展考核。第三條考核內容3.1 工作業績考核。主要考核分公司關鍵績效指標（KPI）的季度及年終完成結果。3.2 綜合考核。主要考核分公司總經理室成員對本級機構及所轄分支機構的內控管理、員工隊伍建設等情況。第四條考核程序4.1 考核采取工作總結（述職）、上級綜合考評和民主評議相結合的方式進行。4.2 上級考評分公司總經理室成員由總公司總經理室依據該公司考核期內經營目標完成情況、內控管理、隊伍建設及班子建設工作進行綜合考評；其中，分公司班子副職除總公司總經理室成員綜合

12、考評外，還需分公司一把手考評賦分。4.3 民主測評總公司部門負責人對各分公司總經理室成員進行民主測評。4.4 分公司總經理室成員考核步驟：撰寫績效評估表考核人考評賦分 計算考核最終成績 確定考核等級 考核結果反饋。其中，年終考核步驟中，應撰寫年度述職報告。第五條考核得分根據分公司總經理室成員的職級和履職時間情況，被考核人的考核內容對應的考核指標權重如下：工作業績綜合考評被考核人分公司關鍵績效指標考核考評得 民主評議（ KPI）得分分得分分公司一把手分公司班子副職新錄用或調整的分公司總經理室成員（半年調整期內）5.1 關鍵績效指標（ KPI）得分得分分公司關鍵績效指標（KPI）季度或年終得分5.

13、2 綜合考評得分（ 1）考評得分總公司總經理室領導對分公司總經理室成員對本級機構及所轄分支機構的內控管理、員工隊伍建設等情況按百分制進行賦分。分公司一把手考評得分總經理（或主持工作的常務副總經理）60% 總經理室其他成員賦分 / 人數 40分公司班子副職考評得分總經理（或主持工作的常務副總經理）50% 總公司總經理室其他成員賦分/ 人數 20%分公司一把手賦分 30（ 2）民主評議得分得分 （總公司各部門負責人 + 分公司班子其他成員賦分）/ 人數5.3 最終考核得分（ 1）分公司一把手最終得分 = 分公司關鍵績效指標考核（ KPI）得分得分 70%+考評得分 20%+ 民主評議得分 10%（

14、 2）分公司班子副職最終得分= 分公司關鍵績效指標考核（ KPI）得分 60%+ 考評得分 30%+ 民主評議得分 10%其中，新錄用或調整的分公司總經理室成員，設半年調整期。在半年內，剔除所在單位關鍵績效指標考核 （KPI）得分因素，即：個人考核結果的最終得分= 綜合考評得分 80%+ 民主評議得分 20%。第六條考核等級分公司一把手和副職根據考核得分分別在全系統進行排序，并按照優秀（5%）、良好（ 20 ）、合格（ 50）、基本合格（ 20 ）、不勝任工作（ 5）分布比例確定考核等級。第三章分公司其他員工綜合考核管理指導原則分公司其他員工的考核工作由分公司完成， 具體考核辦法可依據總公司考

15、核管理相關規定和本單位實際情況制定，經報總公司批準后方可實施。第一條考核范圍分支機構其他員工范圍包括： 分公司部門負責人 （不含財務部負責人） 和以下員工、中心支公司和支公司、營銷服務部后線管理人員。分支機構其他員工考核時間與總公司同步開展。第二條考核權重為體現被考核人團隊精神，個人考核結果不僅與公司KPI，掛鉤，而且與所屬機構 KPI 掛鉤。如下表所示：被考核者KPI 得分綜合考評分公司 KPI 得 三級機構 KPI 得 考評得分分民主評議得分分下級評平級互評議分公司部門負責人分公司普通員工三級機構總經理室成員三級機構普通員工四級機構人員由分公司制定注：2.1 分公司可結合自身實際經營情況調

16、整掛鉤權重，但分公司（三級機構）KPI得分所掛權重不得低于指導意見所規定的比例.2.2 分公司財務部人員、 兩核部門人員考核采取總、 分公司雙重考核的管理模式，具體辦法參照總公司相關部門制定的考核管理辦法。第三條考核結果為體現 “效益優先 ”的發展目標，分公司員工考核結果分布與分公司KPI 得分間建立聯動關系，即分公司的 KPI 分數越高，其員工的考核等級較好的分布比例越大，反之越少。具體的比例分布如下：分公司 KPI 得分考核等級90 分以上80-89 分60-79 分60 分以下優秀良好合格基本合格不勝任工作3.1 各機構可在原則的比例分布基礎上有3%的上下浮動比例；3.2 基本合格、不勝

17、任工作的分布比例不允許下浮。第四章綜合考核結果反饋與應用第一條綜合考核結果反饋其中，總公司負責總公司員工、 分公司總經理室成員和財務部負責人的考核結果反饋；分公司負責除班子成員和財務部負責人外的其他員工結果反饋。考核反饋程序如下：1.1 被考核人填寫考核面談表（附件三）1.2 如被考核人不認同考核結果，可在接到考核結果一周內填寫考核申訴書（附件二），報人事行政管理部。 人事行政管理部將考核申訴報至總經理室商議是否調整考核結果，并將公司決定再次反饋被考核人。1.3 如被考核人一周內未進行考核申訴或對申訴后的重新評定考核結果不認同，拒絕在考核面談表上簽字的，公司將通過以下方式處理：（ 1）郵寄送達

18、；（ 2）公證送達；（ 3）留置送達；（ 4）報紙公告第二條 考核結果運用考核結果運用體現 “能者上、平者讓、庸者下、劣者汰 ”的競爭、激勵機制。具體表現在：2.1 員工績效薪酬發放與其年終考核結果掛鉤。總公司部門（分公司）實發績效薪酬總額 =總公司部門（分公司）單個員工目標績效薪酬KPI/100 ，如分公司KPI 得分 0分，則按 0 分計算；單個員工應發目標績效薪酬= 單個員工目標績效薪酬 其本人績效薪酬等級系數； 單個員工實發績效薪酬=總公司部門（分公司）實發績效薪酬總額 單個員工應發目標績效薪酬/ 總公司部門（分公司）單個員工應發目標績效薪酬。 不同考核等級對應不同的績效薪酬發放系數。

19、如下表所示年終考核等級優秀良好合格基本合格不勝任工作績效薪酬發放系數2.2 員工考核結果與其職務（級）的升降掛鉤。（ 1）員工年（季）度考核結果作為干部晉升的重要參考依據。結合公司實際發展需求，根據員工年（季）度考核結果，對表現突出的員工進行晉升。員工晉升需報公司黨委研究批準。（ 2）近一個經營年度內，對考核結果三次為“不勝任工作 ”的副處長（或相當于該職級）以上干部進行降職，考核結果四次為“不勝任工作 ”的副處長（或相當于該職級）以上干部進行撤職，經培訓仍不能勝任新崗位工作的，按照勞動合同法相關規定予以解除勞動合同；對考核結果三次為為“不勝任工作 ”的普通員工進行調崗、培訓，仍不能勝任新崗位

20、工作的，按照勞動合同法相關規定予以解除勞動合同。第二部分績效薪酬考核實施細則根據公司分類管理指導原則，本考核方案按照 A、B、C、D 類分公司進行人員管理，核定相應薪酬標準和績效薪酬占比，并根據考核結果核發績效薪酬。第一條總公司干部員工績效薪酬占比總公司各職級干部員工按以下表中的績效薪酬占比進行考核、發放。部門層級職級基本薪酬占比季度績效酬占比年度績效薪酬占比總經理室總經理室成員部門總經理部門負責人（前線）部門副總經理部門總經理助理部門總經理部門負責人（后線）部門副總經理部門總經理助理處長其他人員副處長其他員工注：高級經理的績效薪酬比例與所在部門負責人相同。第二條分公司干部員工績效薪酬占比分公

21、司各職級干部員工根據所在單位分類標準按以下表中的績效薪酬占比進行考核、發放。如下表所示：分類部門基本薪酬 一季度績效薪年中績效薪三季度績效薪年終績效薪層級職級酬占比酬占比酬占比酬占比占比總經總經理室理室成員中支負責中層人A 類分干部分公司本公司部中層四級機構其他負責人人員分公司員工總經總經理室理室成員中支負責中層人B 類分干部分公司本公司部中層四級機構其他負責人人員分公司員工總經總經理室理室成員C類分中支負責公司中層人干部分公司本部中層其他人員四級機構負責人分公司員工總經總經理室理室成員中支負責中層人D類分干部分公司本公司部中層其他人員四級機構負責人分公司員工注：除分公司班子成員外， 其他人員

22、績效薪酬占比由分公司參照上表中指導原則自行制定，但績效薪酬比例不得低于表中所述占比。第三部分獎金考核實施細則第一條對部門（機構）的獎金發放條件和總額按戰略企劃部相關規定執行，具體辦法詳細參閱年總公司各部門考核方案和年分支機構考核方案。第二條對員工獎金發放細則按照以下規定執行：2.1 獎金發放原則。員工獎金發放與其所在部門（機構）經營結果及個人年終考核結果掛鉤。2.2 獎金發放形式。鑒于保險經營的連續性和風險、成本等滯后性，獎金除當年部分外，剩余部分以風險抵押金形式延期支付，具體為：當年支付%，次年支付%，第三年支付%。其中，分公司風險抵押金如滿足以下發放條件再予以發放。2.2.1 次年獎金支付

23、條件：（ 1）次年增速大于當地市場平均增速；（ 2）次年承保利潤好于本年。2.2.2 第三年獎金支付條件：（ 1）增速大于當地市場平均增速；（ 2）第三年度承保利潤好于本年。風險抵押金的發放條件，不同年度所規定的條件不交叉。2.2.3 獎金發放辦法（ 1）發放時間。獎金于每年度 1 月份核發上一年度對應的獎金部分。（ 2）總公司獎金發放由總公司總經理室根據部門及個人對經營結果的貢獻度研究決定。（ 3）分公司總經理室一把手分配額度為獎金總額度的30%-50%; 獎金由分公司總經理室研究分配方案并報總公司審批；分公司獎金分配按照三“側重 ”原則執行，即側重效益好的分支機構，側重前線，側重重點崗位。

24、（ 4）當獎金額度總額低于 1 萬元的，一次全部兌現。（ 5）在風險抵押金發放年限內，辭職或由公司撤職、解聘的干部員工，自辭職批準之日起或公司撤職、 解聘文件下發之日起， 公司不再發放剩余部分； 根據工作需要，免職、降職和公司內部調整的干部員工，經查，如其本人在原單位任職期間無違規行為且無因個人重大過失給公司造成經濟損失的， 剩余部分仍以風險抵押金形式延期支付。附件一：績效評估表姓名崗位工作計劃完成情況崗位工作目標或計劃工作成果或效果直管領導賦分隔級領導賦分考核等級優秀良好一般需改善注：部門副職的直管領導為部門負責人，隔級領導為該部門所對應的總經理室分管領導；處長 / 副處長由部門副職初評，部門負責人復評；普通員工由部門副職或（副）處長進行初評，部門負責人復評。其中直接受部門負責人直管的員工，由部門負責人直接考評。附件二：考評賦分參考標準（供參考使用）考核者對被考核人考核周期工作及績效進行客觀回顧，并給予合理的考評賦分。一、考評賦分參考標準90 分以上：圓滿完