1、TCL ：渠道型企業的SWOT 分析作者：2005年10月3日來自：瀏覽 25次發表 /轉載文章可換積分我現在要 發表文章中文字大小 :TCL ：渠道型企業的SWOT 分析渠道，主要是指企業的產品從工廠流向消費者，資金從消費者流向工廠的通路。在這個 “通路 ”上作業的企業，可以稱之為 “渠道型企業 ”。在產品、價格乃至廣告都無可奈何地同質化的今天， 渠道作為一種稀缺資源， 對其占有和控制更成為企業發展戰略的重中之重。從上個世紀90 年代開始，制造企業向流通領域的進軍，大型百貨業的沒落、家電連鎖超市的異軍突起以及電子商務的蓬勃興起， 無不預示著流通渠道領域的深刻變革， 面對加入 WTO 以后的國

2、際化競爭，如何盡快成為具備核心競爭力的渠道型企業，已成為廠商共同關心的迫切問題。一、TCL 面臨的機會分析機會之一：借力WTO ，實現渠道多品牌、跨行業產品分銷戰略。中國加入WTO ，隨著關稅和貿易壁壘的逐步降低，國外企業成熟的產品和剩余的資本將會大量涌入，國內渠道型企業的國際化經營機會大大增加。國外企業的產品要找到銷路、 資本要產生增值，勢必要與國內本土化的渠道型企業進行戰略聯盟，實行產品代理。 國內那些資金 （流）雄厚、營銷網絡健全、擁有強大配送能力、信息技術支持和低成本優勢的渠道型企業將受到國外廠家的青睞， 并獲得更大的發展機會。TCL 作為國內優秀渠道型企業的代表， 擁有完備的營銷渠道

3、和多年的渠道運營經驗， 借助與國外產業資本的戰略聯合，進行渠道多品牌、跨行業產品分銷，實現規模擴張和產業升級換代，是 TCL 成為世界級渠道型企業的必由之路。可以預見的是， 商品和資本的集中化將有助于國內渠道型企業的優勝劣汰， 加快渠道型企業的資源整合和結構重組，并使占優勢地位的企業掌握更強有力的渠道控制能力，從而徹底改變國內渠道型企業規模小、發展緩慢、競爭無序的狀態。機會之二、國內家電業的渠道整合給TCL的成長帶來機會。作為市場化程度最高、發展最成熟的行業，國內家電業在世紀之交面臨著營銷渠道重新整合的問題。 在這場渠道控制權的角力中， 既有今不如昔的大型批發業， 也有日漸沒落的百貨零售業，

4、還有異軍突起的大型家電連鎖和穩步推進的制造類渠道型企業。現在的機會是，參與角力的各方都處于成長轉型期，都還沒有具備吃掉對方的實力和勇氣。 還沒有出現象沃爾瑪那樣的 “巨無霸 ”殺手型企業。 即便是代表未來渠道業發展方向、 近年來風頭強勁的國內大型家電連鎖業， 其零售額也只占國內零售業總額的很小份額。 因此，一幕幕擴張與反擴張、 控制與反控制、 滲透與反滲透的較量在國內家電行業不斷的上演， 而這，也正給制造類渠道型企業的代表 TCL 帶來了取長補短、發展自己的機會。只要我們堅定不移地進行網絡的整合和改造， 借助現有的網絡渠道以控股或融資等形式進行中國式的連鎖， 實現產業資本向商業資本的成功轉型，

5、 最終將網絡改造成為符合效益經濟和規模經濟， 與國際新型業態相接軌的企業形態就不是沒有可能。機會之三、 突破傳統分銷模式，向以電子商務為基礎的分銷渠道型企業轉化。電子商務的出現， 給傳統渠道銷售的模式帶來了革命性的變化， 信息網絡技術的飛速發展， 為傳統渠道型企業跨過零售環節直接面向最終用戶提供了切實可行的手段。電子商務的巨大優勢： 滿足客戶多樣化、 個性化需求，提供更快更有效率的增值服務； 使營銷過程透明化、規范化； 徹底克服傳統營銷方式下的低利潤和高成本“痼疾 ”。 實現營銷過程實時監控，加快響應速度。國內傳統渠道型企業的成功電子商務實踐。（1）神州數碼以電子商務技術，改造傳統的分銷業務模

6、式， 構建的B2B 電子商務平臺 神州商橋在一年的時間里， 網上交易額突破 12 億元大關。 在國內 IT 分銷領域中， 網上交易額高居榜首，領先第二名一倍多。 （2）成立于1998 年 6月的上海梅林正廣和85818 網上購物公司目前在上海擁有 80多萬注冊用戶，近 200 家配送經銷公司和 65 家85818連鎖便利店，可以做到上海地區365天24 小時營運， 6 小時無盲點送貨。 2000 年銷售額近4 億元人民幣，實現了全國 15 個城市的市場擴張。TCL 近幾年來通過 DPR 系統的建設和完善、基于電話的 CALL-CENTER 服務系統以及物流配送分銷系統的論證和實施， 已經初步具

7、備了由單一傳統分銷企業向以電子商務為基礎的分銷渠道型企業轉化的條件。二、 TCL 面臨的威脅威脅之一、 企業的技術含量低， 成為規模擴張和產業升級的瓶頸。這里所說的技術，是專指渠道型企業能應用的技術，與制造企業的工業技術不同。考察世界商品流通業的三次革命，我們可以看到， 市場和新技術的發展及其在商品流通企業中的應用，不僅催生了新型商業業態的產生，同時也徹底改變了現代商品流通業的性質和結構， 使現代商品流通業正在由資本密集型產業向資本技術密集型產業轉化。現代流通渠道業中發生的這種工業化 革命有兩個重要的標志： 高度發達的配送管理和技術； 高度發達的計算機信息系統技術。例如，沃爾瑪從70 年代起開

8、始營建自己的計算機信息管理系統，截至90 年代初，沃爾瑪在電腦和衛星系統上已經投資7 億美元。 此外，沃爾瑪還投入巨資建成自己的全美最大的集中配送系統，到90年代初，沃爾瑪配送中心已達20 個，總面積約160 萬M2 ，估計投資累計已逾 10 億美元。這種商品流通業的 “工業化 ”趨勢， 給流通渠道業帶來兩個最顯著的變化： 第一，配送管理與技術以及計算機信息系統技術已經成為現代商品流通業產業能力的重要標志。第二，在強大的物流配送技術和計算機信息系統技術作支持下， 現代商業企業實現了大規模、 集團化、高效率、低成本的 “工業化 ”運作方式， 技術因素成為流通企業決勝市場的關鍵因素。TCL 雖然已

9、在DRP 信息技術和物流改革方面取得了一定的進展， 但在技術應用與創新方面仍遠遠落后于發達國家的商品流通業。這嚴重制約著企業的發展，成為企業規模擴張不可逾越的瓶頸。缺乏與大規模經營模式匹配的必要的控制和管理技術，TCL 要想成為具備國際競爭力的渠道型企業就非常困難。威脅之二、加入 WTO ， TCL 面臨 “國內競爭國際化 ” 的嚴峻挑戰。開放商品流通業是WTO 服務貿易總協定的重要內容之一， 而其中重要組成部分是就是零售業及連鎖經營的開放。在中美協議中規定：不遲于2002 年1月1日，中外合資零售企業中允許外資控股，并開放所有省會城市；不遲于 2003 年 1 月 1 日，取消地域限制、 數

10、量限制、股權或企業設立形式限制；不遲于 2005 年 1 月 1 日，除面積超過 2 萬平方米的百貨商店和超過30 家的連鎖店不允許外資控股外，沒有限制。根據這些承諾，外國連鎖經營企業將在更多更大的范圍和空間內發展連鎖店鋪，隨之而來的就是發展自營的商品配送業務。國外連鎖經營企業由規模經濟所帶來的低流通成本優勢，無疑會對目前低效率的國內商品流通領域產生重要的影響。 例如，目前國內零售業的物流成本約占銷售額的30% ，損耗率為銷售量的 10% 左右，可是，世界最大的連鎖業巨頭沃爾碼的這兩個數字都僅為 1.6% 和 1.1% 。國內流通業整體服務水平較低， 組織化程度不高， 企業規模效益較差， 競爭

11、尚處于低層次水平。 TCL 作為國內流通業的一員， 也存在著以上種種弊病， 在這樣的狀況下面對流通服務市場的開放，無疑對TCL 等渠道型企業的整體改革和結構調整提出了更高的要求。 競爭的升級將使得國內流通渠道型企業不得不在最短的時間內建立起具備核心競爭力的營銷網絡，以應對嚴峻的挑戰。威脅之三、國內市場的不規范和信用的缺失使TCL的機會成本增加。由于市場經濟體制的不健全和不完善，國內流通行業存在市場競爭的無序和信用度缺失等弊端。許多經銷商存在見利忘義等短期行為， 導致流通行業的信用度低、回款不及時、 三角債拖欠、 不按合同履行責任和義務等問題屢有發生；為了短期利益，跨區竄貨、相互殺價更成為家常便

12、飯。而脆弱蒼白的法律和地方保護主義的盛行，往往使企業對自己利益的保護變成了緣木求魚。很簡單， 一方違約，你去告他，在花費巨額成本后，得到的往往是一張無法執行的廢紙。 流通領域的不規范和信用的缺失，使企業在收集信息、信用評價、服務等方面不得不更多地依* 自己的力量，從而大大增加了機會成本。三、 TCL 的優勢充裕的資金流、 完善的信息管理系統、高效的物流運作體系、既能駕馭渠道又懂產品的人才隊伍是一個成功渠道型企業所應具備的四項基本素質。做為渠道型企業， TCL 的優勢在于：1、完善的營銷網絡渠道。TCL 畢十年之功，打造出了一個令同業羨慕的 “金不換的網絡 ”，其硬件包括 27 家分公司、 17

13、0 多家經營部和數千家遍布一、 二、三級市場的加盟經銷網點和自營專賣店；軟件則是經年累積的客戶戰略伙伴關系、 良好的商業信譽和口碑效應。近年來， 為了應對市場競爭的新環境，TCL 對網絡進行了較為系統的結構重組和流程再造， 進一步提高了網絡的運營效率， 降低了網絡的運營成本， 增強了網絡抵御市場變化的能力， 今年作為 TCL 網絡的 “資源整合年 ”，強調以顧客為核心資源，建設網絡 “三通道兩平臺 ”，為各產品的銷售全過程提供完整、高效、經濟的服務，重塑網絡核心競爭力。這些都將為 TCL 應對加入 WTO 以后的國內外競爭打下堅實的基礎。2、快速的產品分銷能力。網絡的快速分銷能力是 TCL 為

14、數不多的核心競爭力之一，該能力的獲得得益于自初建網絡就形成的強烈的以市場為導向的營銷策略和相對的扁平化的組織架構。 TCL 的資金周轉和貨物周轉速度在同業中是具備比較優勢的，它所帶來的快速的資金流、物流和信息流既成為 TCL 規避市場風險的有力武器， 又為營銷渠道跨行業、 跨品牌水平擴充產品線提供了有力的保證。3、具備了一定的信息技術基礎。如前所述，技術因素已成為流通企業決勝市場的關鍵因素。 TCL 自 1996 年以來，一直重視銷售網絡的信息化建設和應用，已取得了顯著成效：基于DRP 系統的完整的內聯網信息系統即將建立，上、下端通聯的信息反饋通路為決策提供較為全面的內部和外部信息； 經營部的

15、會計電算化的實施， 實現了會計信息提速， 在保證數據的準確性同時將大幅度降低人力成本；用戶服務 CALL CENTER 系統的應用， 實現了對服務全過程的整體監控， 使向用戶提供增值服務和向多種產品的制造商提供用戶反饋信息和產品意見服務成為可能。先進的信息技術在網絡里的不斷普及和應用，不但大大加快了網絡的終端響應速度，而且極大地降低了網絡的運營成本，同時也提高了高端決策的準確性，為TCL 進行外延式連鎖擴張創造了必要的條件。4、物流體系的改造和升級為公司發展超級連鎖、實行多品牌戰略奠定了基礎。去年初， TCL 成立了中立和非贏利的物流管理專業機構 物流管理中心，推進了TCL 家電流通領域物流管

16、理及物流改革工作。 經過一年的探索和努力，物流系統變革已經初見成效： （ 1）推進了中轉倉的建設，為多種銷售模式的運作奠定了基礎； （ 2 ）干線運輸引進競爭機制，有效降低了運輸成本； （ 3）推進物流的總體規劃項目，通過對現有物流運作的量化評估，明確了未來的物流模式和實施計劃。 物流體系的改造和升級為公司發展超級連鎖、實行多品牌戰略奠定了基礎。5、專業化的銷售隊伍、有實力的客戶群體和千千萬萬忠實的用戶已成為 TCL 最重要的戰略資源。最后也是最重要的一項優勢就是TCL 經過幾十年的發展，已經積累了一大批具有實力的客戶群體、 一大批高素質、懂管理、專業化的營銷隊伍和千千萬萬忠實的用戶。這是國外

17、競爭企業無法在短期內用資金和技術獲得的，也是 TCL 構筑競爭優勢的最強有力武器。四、 TCL 的劣勢1、渠道產品鏈單一， 平臺分銷能力未得到有效釋放。渠道的作用是建立一個把產品傳遞給最終消費者的暢通的通路， 如果這個通路上的產品過少，或者高附加值的產品過少， 將不可避免地造成經營成本居高不下，因為不論你分銷多少種產品，運營和管理渠道的必要費用基本上是一定的。 這也是為什么家電類企業普遍陷入“高成本、低利潤 ”的惡性循環的原因之一。TCL 網絡目前面臨的就是這種情況， 營銷模式和抱殘守缺和在多元化擴張上的慘痛經歷造成了產品鏈的單一，產品鏈的單一又造成規模的不經濟和資源的閑置浪費，平臺分銷能力未

18、得到有效釋放，將最終成為制約TCL 規模擴張和產業升級的關鍵因素，因此，產品多元化發展和多品牌分銷已刻不容緩。2、為適應未來多品牌、跨行業產品分銷戰略，急需儲備大量合格專業人才。多元化發展的教訓告訴人們， 組織架構和產品渠道的設計并不能保證多元化擴張的成功， 沒有專業化的人才與之配合， 其結果只能是造成網絡有限資源的浪費。 但正如前所述， 產品鏈的擴展是渠道發展的必然選擇， 為適應未來網絡多品牌、 跨行業產品分銷的戰略要求， TCL 網絡必須儲備大量合格的專業化人才， 如何面對加入 WTO 以后愈演愈烈的人才爭奪戰， 將是網絡不得不思索的一個緊迫問題。3、高成本、低利潤”的運作模式尚未得到徹底

19、改變。近幾年， TCL 網絡通過優化組織結構，簡化作業流程以及進行嚴格的績效考核控制使網絡的運營成本大大降低，效益顯著提高，但“高成本、低利潤 ”的運作模式仍未得到徹底改變：（ 1）家電行業經過慘烈的價格大戰，平均毛利水平已經被壓縮至極限；（ 2 ）網絡平臺的多元化、多品牌擴張未能成功，沒有高附加值的產品，使網絡無法突破利潤的瓶頸；（ 3）網絡傳統的營銷模式仍影響著許多網絡管理者的操作思維，注重“量 ”和“利 ”，而忽視成本控制的觀點沒有得到徹底改變。 （ 4）網絡經年累積下來的不良資產和呆壞賬成為網絡壓縮運營成本的最大障礙。出師表兩漢：諸葛亮先帝創業未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府