1、enterprise management 企業可持續發展及 實現途徑 曾珍香吳繼志 即世紀80年代初，為了解決當代人類面臨的三大挑 戰：南北問題、裁軍與安全、環境與發展問題，聯合國大 會成立了三個高級委員會，專門研究其解決途徑。在發表 的三個綱領性的文件中都提出了一個結論，即“可持續發 展”是2l世紀人類求得生存與發展的惟一途徑。可持續 發展是指。既滿足當代人的需要又不危害后代人滿足其發 展需要的發展”。可持續發展的前提是經濟發展，企業作 為經濟的細胞，其可持續發展的整體狀況不僅決定社會經 濟發展的規模和速度。而且決定其質量與能力。因此探討 和研究企業的可持續發展具有深遠重要的意義。 一，

2、企業可持續發晨的含義 借鑒經濟和社會可持續發展含義與性質，我們可以把 企業可持續發展理解為：企業在追求永續發展的過程中既 要考慮近期利潤增長和市場擴大化，又要考慮長期持續的 利潤增長；企業在實現效益、利潤增長的同時，也做到了 與人口、環境 生態相協調 相一致的發展。這一理解的 內涵主要包括以下幾個方面的內容：企業要由傳統的追 求經濟增長向追求經濟發展轉變，企業利用資源、能源 要由高耗費型向節約型轉變 企業要始終保持競爭優勢 并且其競爭優勢要由四要素【q(質量)、c(成本)、t(時 效)、s (服務)】競爭模式向五要素【q (質量)、c(成 本)、t(時效)、s(服務)、e(環境)】競爭模式轉變

3、； 企業管理體系要由追求單一is09o00體系向同時追求 is014000體系轉變。而由于綠色貿易壁壘的存在，傳統上 一直作為企業負擔的環保問題也已發生了質的變化，正在 脫離利他主義范疇，成為與企業競爭力密切相關的戰略要 素，質量、成本、時效、服務的四維競爭摸式已披質量、 成本、時效、服務、環保的五維競爭新模式所取代。 = 企業可持續發晨的可能性 在研究企業可持續發展問題時，首先要回答的是企業 是否可以持續發展的基本問題。目前在經濟管理領域的研 究中，一種觀點認為企業存在其固有的生命周期，一艇為 30年左右。另一種觀點認為企業在本質上并不存在一個界 定的壽命，企業生命周期僅是企業行動過失的表現

4、結果 那束究竟如何來認識企業的生命周期呢?翻開世界上具有 權威性的(fortune)雜志，會看到70年代躋身世界最大 的500強企業，到80年代有13銷聲匿跡了，它們不是被 兼并就是披四分五裂了。而90年代，500強排名企業更是 進進出出。但是我們也可以看到500強企業中有許多生存 了上百年甚至幾個世紀。阿里德赫斯還發現了壘球最長 壽的企業斯多拉公司壽命達700余年。這些數字說明兩個 問題：一是企業在日趨激烈的市場競爭中如果不能進行創 新，不能適應環境的變化，就會被淘汰一=是企單靜發展 具有很強的生命力，完全能夠實現持續發展，拳保長盛不 衰。 應該看到，企業作為一個開放的人工系統 其生茸il周

5、 期不是自然的，而是由系統對外部適應程度來決定的。企 業作為人工系統的特征也決定了其可持續發展的可照性， 其特征主要有：開放性。企業的持續發展是以物質能量 和信息的交換流轉為前提的，如：資金人力、材料、能 源、信息等物質和能量交換提供了發展過程中物質消耗的 補充，信息交換提供了發展運動的參考系。一個封閉的企 業將不但失去發展的物質基礎而且失去了正確的運動參 考，那些無視社會、經濟重大結構性演變趨勢的企業，那 些固守舊的經濟體制對經濟體制改革視而不見的企業，那 些偶然獲得一些成功并被其業績蒙蔽雙眼的企業，就是失 去或正在失去開放性的企業，其持續發展已經或正在失去 保障。適應性。在不同的環境下，系

6、統要有不同的適應 能力和適應手段，正是由于人工系統的適應性，才使它不 斷地變化，變得更好，具有可持續發展性。正如李艾克 加在討論類似的問題時指出：世間沒有任何事物是靜止不 變的，企業與環境的關系猶如打野鴨，鴨子不斷地在動， 獵手必須不斷應變，打中野鴨的前提是槍必須根據鴨子運 動方向及趨勢而運動。目的性。人工系統的行為不是完 壘自然化的，而是為了完成一定的目的而建立的。正是由 于這種目的性，決定了企業的組織結構和管理方式、方法， 以此來控制企業的各種行為 企業可以根據不同的目的和 實現程度的不同來調整企業人工系統的結構，不斷適應外 部環境的變化。自然系統是自然演變而形成的，沒有目的 性，如生態系

7、統，生命體內部的生理系統等，往往其目的 是由其自然系統所形成的，這些是自然的選擇而非系統目 的選擇。可控性。當一個人工系統功能減弱或不能適應 外部變化時，可以通過各種手段進行改造以恢復它的系統 功能，這種改造不受時間和頻率的影響，而且越是對系統 改造，其功能就會越完善。人工系統的這些特征決定了企 業在本質上具有可依據環境的變化并以人的目的為指引的 可改造性，使企業組織能夠隨著運營環境的變化而不斷進 行自我變革、調整，最終實現持續發展。因此，作為企業 個體并不存在客觀的生命限度。一個企業出現死亡現象的 原因是沒有有效建立一種經營管理體系，以便在自身結構 和狀態不斷變遷的同時，適應復雜多變的外部環

8、境，保持 企業與環境的適應性，最終失去生存的社會和經濟理由。 不可置否，在企業的發展過程中，企業老化現象是存 在的，企業是盛年還是老年主要是通過靈活性和可控性程 度之間的關系來表現。企業的靈活性是指對環境的變化具 有高度的敏感性，做出適應性變革與調整相對容易。企業 的靈活性主要來自企業內部的創新精神和變革的力量及兩 者相關的文化氛圍，而企業的可控性則是指企業對自身行 為的監控能力，它主要來自企業內部的各種規章制度及其 相應的企業文化。一個企業是否能移持續生存與發展主要 取決于能否取得靈活性和可控性的平衡，不論這個企業的 規模和存在的時間如何，只要能夠持續地保持這種平衡， 它就取得了生存和發展的

9、理由。必須強調的是，企業老化 僅僅意味著企業由于靈活性的下降而使得企業系統與企業 運營環境的相對耦合出現暫時性破缺，從而導致企業處理 問題的能力降低，但并不絕對表示老化的企業必然死亡。 作為人工系統的企業組織，可以通過管理變革恢復靈活性 與可控性的平衡，使老化逆轉，進入企業發展的“蛻變期” (企業的蛻變是在企業的衰退期甚至在成熟期的后期企業 內部進行巨大變革，類似于昆蟲的蛻變，改變形體和本質 而獲得新生)。這種變革主要源于市場的巨大變化，促使 企業反思自己的現狀和生存之路。(見下圖)管理的目的 就是要努力實現這種平衡，推動企業可持續發展 利潤 誕生捌 發晨ml i 威熱期 童退期 戢 j 蘭

10、企業可i壤發曩的實現麓：臣 既然企業可持續發展是必要且可行的，那么如何才能 實現企業的可持續發展呢?培養和發展企業核心競爭力、 提高企業創新能力、發展新的主導業務領域和優化企業環 境是實現企業可持續發展的四個主要途徑。 1培養和發展企業核心競爭力 企業核心競爭力是指企業長期積累而成的一種獨特能 力，可實現高于競爭對手的價值，是有進人多種市場的潛 力，難以復制模仿，是長期利潤的源泉。企業核心競爭力 的主要特征是：獨特性。一項能力要成為核心的能力， 從競爭的角度看，它必須是獨樹一幟的能力，它應當是競 爭對手難以模仿、轉移的專長，否則就無法維系企業的長 期競爭優勢。競爭對手至多可以通過模仿或轉移，獲

11、得其 中某些技術，但無法復制整個企業的核心競爭力，因為核 心競爭力是一種獨特和知識和生產經營體系。價值性。 核心競爭力必須能為用戶提供重要的價值。那些能夠使企 業為用戶提供根本性好處的技能，才能稱得上是核心能 力。用戶是決定何者是、何者不是核心能力的最終裁判。 延展性。棱心競爭力能為企業高效地開發出許多新的最 終產品，滿足未來新興市場的需求，從而為通往廣闊的市 36 蛀濟讎ec呻0|c m e帆w no23枷1 場提供潛在的通道。擁有強大的核心競爭力，意味著企業 在參與依贛核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權， 反之被拒之門外的就不僅僅是一種產品市場，而是會失去 一系列市場和商機。 培養企業

12、核心競爭力的第一步，是要具體了解企業究 竟有什幺樣的核心能力。通過企業與同一產業其他競爭對 手的基本價值鏈及其細分的對比，可以發掘不同于其他企 業的為企業所特有的稀缺性能力，發展這種稀缺性能力所 需的時間越長或者擁有的稀缺性能力越多，且構成這些稀 缺性能力的要素越多，則可以斷定企業已擁有了較多和較 強的核心能力。企業核心競爭力的培養和發展，是通過企 業各個層次的重組擴張和積累來實現的。核心競爭力的培 養過程可以姐分為三個主要階段，與此相應，企業擴張也 可以劃分為三個基本層次：開發與獲取構成核心競爭力 的專長和技能階段，h口企業的外部擴張。核心競爭力是由 一系刊專長和技能共同構成的，企業在建設和

13、發展核心競 爭力的過程中，必然會在所需的各種要素或專長方面面臨 程度不同的貧乏，所以，通過各種方式獲取建立核心競爭 力所必需的專長和技能是整個努力的第一步。通過走內涵 發展道路建立核心專長是比較慢的，因為受到企業內部資 源的約束和傳統觀念的束縛 相比之下，通過吸收“外來 和外延擴張，則有可能在較短時間內獲得必要的競爭力要 素。這樣使企業無疑會取得有利的市場地位。競爭力要 素整合，即企業的內部擴張。核心競爭力是由不同的競爭 力要素有機聯系而成的整體的競爭實力，一組分散的技 能、專長和競爭力要素不稱其為核心競爭力。所以，在企 業通過各種手段得到建立核心競爭力所需的要素后，如何 將這些要素有效整合為

14、核心競爭力就成為關鍵問題 核心 競爭力要素的整合，涉及企業內部管理幾乎各個方面的具 體問題，也可以說，企業核心競爭力要素的整合與內部管 理所涉及的問題是基本重合的，其實質在于企業內部資源 的優化配置。在一定程度上，競爭力要素的重組過程是原 有企業核心競爭力擴展范圍的階段和通過優勢互補確立新 的競爭優勢，使核心競爭力發展壯大的過程，是企業外部 重組的結果得以實現的過程。核心產品市場的開發，即 企業的市場擴張。核心產品是介于企業核心競爭力與最終 產品之間的中間性產品。與最終產品的市場份額相比，企 業核心產品的市場份額更有意義 一方面，核心產品的發 展，可以借助下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現，使

15、 企業回避最終產品市場的激烈競爭，獲得可觀的“虛擬市 場份額”，由此獲得的收入和經驗可以加快企業核心競爭 力的發展；另一方面，在最終產品市場上建立壟斷地位會 受法律和市場銷售渠道等多方面因素的限制，核心產品份 額則不受這些限制，可以相當自由的發展。所以，不管是 從短期利益看，還是從長遠發展看，核心產品都具有重要 意義，應該成為企業市場重組擴張中的發展重點，如果企 業將注意力全部集中在最終產品市場，當企業遇到巨大的 競爭壓力時，受到影響的就不僅僅是最終產品的銷售量和 利潤水平，以該市場為依托的核心競爭力的發展也會受到 直接影響。 2提高企業創新能力 創新是企業的生命，只有不斷創新，企業才能在市場

16、 競爭中處于主動地位，確立競爭優勢，并贏得競爭。創新 包括產品創新、技術創新、經營策略創新，管理斟新、企 業制度和組織創新等。制度創新是前提。只有塑造適合市 場經濟發展要求的現代企業制度，才斃保障勞動者和金業 的權利，完善市場主體，才有企業組織結構的創新，沒有 科學的組織結構就無法實現企業各種資源的優化配置，難 以形成企業整體優勢，會削弱競爭實力，使管理結構失去 效用。技術創新是動力，是企業騰飛的翅螃。現代市場的 競爭，實質上是人才、技術的競爭，企業只有在技術上不 斷創新，才能以高質量、高性能和低成本的商品贏得客戶， 占領市場 才能摒棄以往那種爭投資、上項目、低木平重 復低效益的觀念和做法，實

17、現由注重外延式、粗放式發展 向注重內涵式、知識創新型轉變。 3發展新的主導業務領域 企業在可持續發展過程中往往受到經營頓墟盼有限性 的制約。企業在一定的市場中發展到一定的規模后，市場 達到飽和，必然要進行市場擴張，不斷地尋求新的主導業 務領域，以避免原有的主導業務衰落。正如美國著名的未 來預測專家楊-莫里森指出：。你可能在第一曲線土散的 不錯，甚至很好，也許這段時間還根長。然而遲早會發生 變化的，你應該明白，第一曲線不會永遠持續下去，你必 須考慮如何跳人第二曲線。 這里所指的第一由線，就是 企業的原有主導業務，而第二曲線是指企業未來主導業 務。從第一曲線向第二曲線的眺躍，是企業可持續發展的 必

18、然選擇，但也是危險的一跳。如果倉促的從第一曲線 跳到第二曲線，你可能會喪失本來該獲得的利益，甚至更 糟，使自己陷入困境。但假如在第一曲線上停留的過久， 也許會永遠喪失達到第二曲線的機會。 究竟如何脯躍，何 時跳躍，這一問題就成為企業可持續發展中的美健問腰。 企業首先要分析所進入的領域是否能充分發揮企業的優 勢，同時，要選擇好新業務領域中新的增長。其次，在對 環境分析的基礎上，要正確的制定企業發展戰略，然后爭 取率先進人第二曲線并把握未來的主導業務領域，企業無 疑具有了可持續發展的前提。 4優化企業環境 企監環境是指與企業管理組織及企業管理活動相關 的，在企業管理系統之外的一切事物和條件的總和，

19、包括 自然環境、社會環境、文化環境三個方面。自然環境是指 企業存在和發展的各種自然條件的總和，優化企業生態環 境，就是要突出環保并要求企業在制定經濟發展計劃和目 標時，要考慮社會效應，對社會負責，與生態環境相協調， 不能只為了追求利潤和效益，搞短期行為，以浪費資源， 破壞污染環境為代價 要合理利用資源，節能增效，降低 成本，提高能源利用率。要為子孫后代著想，決不能走先 污染后治理或邊污染邊治理的路子 環境污染是壘球問 題，威脅人類生存與發展。而污染很多是由于企業片面追 求經濟效益而引起的。保護生態環境不僅是企業，也是整 個人類可持續發展的基本條件。 社會環境是指與企業有關的各種社會條件的總和。包 括經濟環境和政治環境 經濟環境的主要因素是經濟狀況 和經濟制度，政治環境是指影響企業的社會政治制度，法 律規章制度，政府機構及行為。在此方面政府機構應有以 下幾個方面的改善：調整產業結構，明晰企業產權關系。 完善法制建設，加大執法力度，借鑒國外先進經驗。必 須實行嚴格的環保制度，鼓勵開發高效、節能、清潔的新 產品。同時隨著新的污染物的出現，注意完善我國的環保 立法。提供優惠的政策支持。根據不同行業，企業的發 展狀況，可以提供不同的優惠政策支持，如實行較高的出 口遇稅率、必要