1、課程目錄課程目錄 一、采購概論一、采購概論 二、采購流程二、采購流程 三、采購計劃與預算三、采購計劃與預算 四、采購規格說明四、采購規格說明/ /供應商管理供應商管理/ /采購價格采購價格/ /交貨管理交貨管理 五、采購資訊管理五、采購資訊管理 六、供應鏈管理六、供應鏈管理 七、采購績效與稽核七、采購績效與稽核 第一章第一章 采購管理概論采購管理概論 基本概念基本概念 z狹義的采購：限于企業以狹義的采購：限于企業以“購買購買”的方式的方式 由買方支付對等的代價，向賣方換取物品由買方支付對等的代價，向賣方換取物品 （如：原材料、輔助性材料、服務等）的（如：原材料、輔助性材料、服務等）的 行為過程

2、。行為過程。 z廣義采購：除了以購買的方式，占有物品廣義采購：除了以購買的方式，占有物品 之外，還可以用；租賃、借貸、交換等方之外，還可以用；租賃、借貸、交換等方 式來達到滿足需求的目的。式來達到滿足需求的目的。 采購管理的內涵采購管理的內涵 z1、就企業功能而言的內涵：、就企業功能而言的內涵： 采購是企業為達成生產或銷售計劃，從適當的供采購是企業為達成生產或銷售計劃，從適當的供 應廠商，在確保適當品質下，于適當的時期以適應廠商，在確保適當品質下，于適當的時期以適 當的價格，購入必須數量的物品或勞物所采取的當的價格，購入必須數量的物品或勞物所采取的 一切管理活動。一切管理活動。 2、就管理功能

3、功能而言的內涵：、就管理功能功能而言的內涵： 采購管理是研究在取得物品與勞物的過程中，統采購管理是研究在取得物品與勞物的過程中，統 籌兼顧事前的計劃、事中的執行以及事后的控制，籌兼顧事前的計劃、事中的執行以及事后的控制， 以達到維持正常的產銷活動，降低產銷成本的目以達到維持正常的產銷活動，降低產銷成本的目 的。的。 采購范圍采購范圍 z1、有形產品如：原料、副料、機械及設備、有形產品如：原料、副料、機械及設備、 事務用品等。事務用品等。 z2無形產品如：技術、服務、信息、勞務、無形產品如：技術、服務、信息、勞務、 工程發包等。工程發包等。 第二章第二章 采購流程采購流程 二、采購作業流程二、采

4、購作業流程 1、確認需求 2、制定計劃 3、選擇供應商及評審 4、訂單管理 5、過程控制 采購作業流程采購作業流程( (續續) ) 6、交貨控制 7、入庫檢驗 8、不良品處理 9、記錄與檔案維護 要貨商群體 采 購 組 織 供應商群體 采 購 流 程 信 資 息 金 流 流 物 流 信 資 息 金 流 流 物 流 采購需求 信息流 資金流 物料流 采購輸入輸出流程圖采購輸入輸出流程圖 計劃認證訂單管理評審 供應商收款 采購需求 供應商送料 采購流程簡圖 物料入庫 資金 第三章第三章 采購計劃與預算采購計劃與預算 1、采購計劃、采購計劃 2、采購預算、采購預算 3、采購計劃與預算之影響因素、采購

5、計劃與預算之影響因素 采購計劃采購計劃 一、編制采購計劃的目的一、編制采購計劃的目的 z據生產計劃及產品所需物料清單（據生產計劃及產品所需物料清單（BOM）計算所需原材）計算所需原材 料種類、數量及時間，防止供應中斷影響產銷活動料種類、數量及時間，防止供應中斷影響產銷活動 z控制呆料、存儲費用控制呆料、存儲費用 z配合公司生產計劃與資金良性周轉配合公司生產計劃與資金良性周轉 z確立材料耗用標準，以便管制材料購用數量及成本確立材料耗用標準，以便管制材料購用數量及成本 計劃輸入輸出流程圖 要貨商群體 供應商群體 計劃流程 需 求 信 息 容 量 信 息 采購需求 生產計劃 市場計劃 采購 計劃 計

6、劃流程簡圖 準備評估需求計算容量制定計劃 采購需求 采購計劃 二、決定采購數量的資料基礎二、決定采購數量的資料基礎 1. 生產計劃 2. 物料清單 3. 庫存記錄 4. 采購成本 三、采購數量訂購法三、采購數量訂購法 1.定期訂購法定期訂購法 2.定量訂購法定量訂購法 四、決定最佳的采購數量四、決定最佳的采購數量 一般而言，以傳統經濟學計算訂購數量一般而言，以傳統經濟學計算訂購數量 （Economic Ordering Quantity;EOQ）,其公式如下： EOQ= D：為某段期間的需求量 S：每次訂購成本及費用 I：單位儲存成本占商品成本的百分比 C：商品（原材料）的單位成本 2DS I

7、 C 現代訂購法 z 供給需求及最大庫存控制訂購法 A、按天訂購 B、按周訂購 C、按月訂購 D、年度訂購 主要因素： 材料級別（Z、A、B、C） 存儲費用 運輸費用 交貨時間 最小訂量 資金成本最優化 采購預算采購預算 預算是將計劃或活動以金額來表示，傳統上對 采購預算的編制，是“將本期應購數量”（訂 購數量）乘以各該物料的單價；或按物料需求 計劃（MRP）的請購數量乘以標準成本，即采 購總金額（預算）。為了使預算對實際的資金 調度具有意義，采購預算應以現金基礎編制， 而非采用傳統上的應計基礎；也就是說，采購 預算應以付款的金額來編訂，而不以采購的金 額來編訂。 采購計劃與預算的影響因素采購

8、計劃與預算的影響因素 影響采購計劃與預算的準確性，有下列各項影響采購計劃與預算的準確性，有下列各項 因素：因素： 年度營銷計劃年度營銷計劃 年度生產計劃年度生產計劃 用料清單用料清單 庫存控制庫存控制 物料標準成本的設定物料標準成本的設定 生產效率生產效率 價格預算價格預算 第四章第四章 采購規格說明采購規格說明/供應商管理供應商管理/采采 購價格購價格/交貨管理交貨管理 采購說明要提供的目標采購說明要提供的目標 與采購部門的采購人員溝通所欲購買的與采購部門的采購人員溝通所欲購買的 產品產品 與可能的供應商溝通需求為何與可能的供應商溝通需求為何 規范采購訂單主要內容規范采購訂單主要內容 建立驗

9、收、檢驗與品質檢驗的標準建立驗收、檢驗與品質檢驗的標準 采購規格的意義 z規格通常以詳細方式來敘述需求，許多不同形態 的規格設計皆詳細描述制造產品時所需的原料、 零件與組件及技術指標（性能、精度等），同時 也描述購買者（消費者）所需的產品為何，因為 其廣泛的影響工程、生產作業、采購及品質等各 項活動適當的規格嚴重影響這些部門最后的制成 品與公司的成功與否。 為產品制作規格應包含的四要素為產品制作規格應包含的四要素 1.基本功能的設計要素基本功能的設計要素 2.消費者可接受程度的營銷要素消費者可接受程度的營銷要素 3.符合經濟效益的制造要素符合經濟效益的制造要素 4.市場、原料的取得、供應商能力

10、及成本的市場、原料的取得、供應商能力及成本的 采購要素采購要素 設計合適的規格的四種方式設計合適的規格的四種方式 1.采購早期介入采購早期介入 2.正式委員會正式委員會 3.非正式組織非正式組織 4.采購協調者采購協調者 撰寫規格需具備的要點撰寫規格需具備的要點 1、為了設計與營銷所需的功能性特制、化學屬性、尺寸、為了設計與營銷所需的功能性特制、化學屬性、尺寸、 外觀等。外觀等。 2、為了制造所需的材料的操作性。、為了制造所需的材料的操作性。 3、為了檢驗所需可以測試材料是否符合規格。、為了檢驗所需可以測試材料是否符合規格。 4、為了倉儲所需而能有效率的收料、儲存及發料。、為了倉儲所需而能有效

11、率的收料、儲存及發料。 5、為了生產控制所需而能有效地規劃材料的使用。、為了生產控制所需而能有效地規劃材料的使用。 6、具備獲取材料的采購能力且供應來源有充分的競爭性。、具備獲取材料的采購能力且供應來源有充分的競爭性。 7、必要時，生產控制部門及采購部門皆有能力獲得材料、必要時，生產控制部門及采購部門皆有能力獲得材料 替代品。替代品。 8、使廠商能以最低的總成本取得適當品質的需求。、使廠商能以最低的總成本取得適當品質的需求。 9、使廠商使用商業或工業標準材料之需求。當經常使用、使廠商使用商業或工業標準材料之需求。當經常使用 非標準化的材料時亦能建立公司的標準。非標準化的材料時亦能建立公司的標準

12、。 規格的種類規格的種類 商業標準商業標準 設計規格設計規格 工程設計圖工程設計圖 原料及制造方法的規格原料及制造方法的規格 其他采購說明其他采購說明 1.功能性的規格功能性的規格 2.功能及適當規格功能及適當規格 3.品牌或商標品牌或商標 4.樣品樣品 5.市場等級市場等級 6.經認證的產品經認證的產品 7.混合法混合法 8.實際狀況實際狀況 如何選擇正確的方法描述采購需求如何選擇正確的方法描述采購需求 選擇用那一些方法來描述規格似乎很簡單，但有選擇用那一些方法來描述規格似乎很簡單，但有 很多因素使這個問題變的復雜。少量及非重要的很多因素使這個問題變的復雜。少量及非重要的 采購使用品牌是描述

13、的最佳方法。采購使用品牌是描述的最佳方法。 當使用品牌或樣本是無法說明需求時，就要使用當使用品牌或樣本是無法說明需求時，就要使用 各種規格說明，但要考慮的是競爭的重要性以及各種規格說明，但要考慮的是競爭的重要性以及 避免不必要的限制。避免不必要的限制。 供應商管理供應商管理 1.供應商的開發供應商的開發 2.供應商的資格審核供應商的資格審核 3.制作單價或預算制作單價或預算 4.成本分析成本分析 5.價格分析價格分析 6.供應商的考核供應商的考核 供應商的開發供應商的開發 尋求供應商的主要資訊來源：尋求供應商的主要資訊來源： 國內外采購指南國內外采購指南 國內外產品發表會國內外產品發表會 國內

14、外新聞傳播媒體（報紙、廣播、電視）國內外新聞傳播媒體（報紙、廣播、電視） 國內外產品展售會國內外產品展售會 國內外產業公會之（會員名錄、產業公報）國內外產業公會之（會員名錄、產業公報） 國內外企業協會國內外企業協會 國內外各種廠商聯宜會或同國內外各種廠商聯宜會或同 業工會業工會 其他：各類廠商名錄其他：各類廠商名錄 供應商的扶持及培養供應商的扶持及培養 供應商的評選供應商的評選 供應商評選應遵循下列途徑：供應商評選應遵循下列途徑： 1、成立評選小組、成立評選小組 2、選定評選項目；通常包括下列各項：、選定評選項目；通常包括下列各項： 一般經營狀況一般經營狀況 制造能力制造能力 技術能力技術能力

15、 管理制度的績效管理制度的績效 品質能力品質能力 3、設定評選項目的分數比例、設定評選項目的分數比例 4、合格廠商的分類分級、合格廠商的分類分級 制作底價或預算制作底價或預算 1 1、確立規格；確立規格應注意如下事項：、確立規格；確立規格應注意如下事項： 確立合格規格的利潤確立合格規格的利潤 規格制定不善的弊害規格制定不善的弊害 規格制定的方式規格制定的方式 2 2、評估低價；評估底價應注意如下事項、評估低價；評估底價應注意如下事項 底價的效益底價的效益 底價的制作方式底價的制作方式 成本分析成本分析 1、成本分析的工作內容、成本分析的工作內容 成本分析是指就供應商所提報的成本估計，成本分析是

16、指就供應商所提報的成本估計， 逐項作審查逐項作審查 及評估，以求證成本的合理與適及評估，以求證成本的合理與適 當。通常包括下列項目：當。通常包括下列項目： 工程或制造的方法工程或制造的方法 所需的特殊工具、設備所需的特殊工具、設備 直接及間接成本直接及間接成本 直接及間接人工成本直接及間接人工成本 制造費用或外包費用制造費用或外包費用 營消費用及稅率、利潤營消費用及稅率、利潤 2 2、成本分析的運用、成本分析的運用 采購人員要求進行成本分析，通常以下列采購人員要求進行成本分析，通常以下列 情況最為常見：情況最為常見： 底價制作困難底價制作困難 無法確定供應商的報價是否合理無法確定供應商的報價是

17、否合理 采購金額巨大，成本分析有助于將來的議采購金額巨大，成本分析有助于將來的議 價工作價工作 運用制式成本分析表，可以提高議價的效運用制式成本分析表，可以提高議價的效 率率 案例分析：案例分析： 原材料成本原材料成本 勞動力成本勞動力成本 管理費用管理費用 財務財務 設備折舊設備折舊 運費運費 利潤利潤 價格分析價格分析 審查、比較報價的方法審查、比較報價的方法 工程發包案工程發包案 先把各項直接材料耗用數量，直接人工時數標準化。 再按所有報價廠商各材料的單價、工資率計算。 求出各廠商的報價成本。 加上各廠商的固定費用，包括管理費、稅金、利潤。 求出總額最低的廠商。 國外采購材料案國外采購材

18、料案 1、將不同的報價基礎一致化。、將不同的報價基礎一致化。 2、將不同的幣別轉換成本幣。、將不同的幣別轉換成本幣。 3、將不同的運輸方式（空運、海運）加以比較。、將不同的運輸方式（空運、海運）加以比較。 4、求出到達工廠（含提貨、關稅及其他費用）的總價。、求出到達工廠（含提貨、關稅及其他費用）的總價。 供應商的評價供應商的評價 供應商的管理，首先必須匯集各供應商的績效資料，作為供應商的管理，首先必須匯集各供應商的績效資料，作為 獎懲及是否繼續往來的主要依據，至于績效資料，應先確獎懲及是否繼續往來的主要依據，至于績效資料，應先確 定評估因素及指數。定評估因素及指數。 評估供應商的因素，包括品質

19、、交貨期、價格、生產能力、評估供應商的因素，包括品質、交貨期、價格、生產能力、 信用、服務等各項標準；評估因素決定后，依照采購單位信用、服務等各項標準；評估因素決定后，依照采購單位 對各項評估因素的重視程度，分別設定其指數。在所有評對各項評估因素的重視程度，分別設定其指數。在所有評 估因素中，通常買方特別重視品質一項。因為品質是對供估因素中，通常買方特別重視品質一項。因為品質是對供 應商能力的一種測度，表示供應商有無履行采購單位所訂應商能力的一種測度，表示供應商有無履行采購單位所訂 規范及品質品質要求的能力。規范及品質品質要求的能力。 評審輸入輸出流程圖 供應商群體 評審流程 采 評 購 審

20、資 需 料 求 資 金 流 物 料 流 采購需求 評審計劃 資 金 流 評審合同 設計方案 采購環境 評審流程簡圖 評審 準備 采購項目 評審計劃 初選 供應商 試制 供應 評估 中試批量 供應商送料供應商送料供應商送料 樣件 設計方案 小批件 設計方案 批量件 設計方案 評審合同 采購價格采購價格 1.價格之意義價格之意義 2.價格的基本原則價格的基本原則 3.價格決定的基礎價格決定的基礎 4.價格的種類價格的種類 價格之意義價格之意義 物品或勞務的交換價值以貨幣的特定數額，物品或勞務的交換價值以貨幣的特定數額， 既是單價。基本上來說，價值高者，價格既是單價。基本上來說，價值高者，價格 亦較

21、高；反之亦然。但是亦較高；反之亦然。但是“價值價值”是主觀是主觀 的效用認定，相同的東西針對不同的人，的效用認定，相同的東西針對不同的人， 在不同的時間地點有不同的效用，因此在不同的時間地點有不同的效用，因此 “價格價格”也會因市場、因時、因地而波動也會因市場、因時、因地而波動 變化。變化。 價格的基本原則價格的基本原則 所謂價格的基本原則，就是要決定適當的價格的所謂價格的基本原則，就是要決定適當的價格的 基本要求。基本要求。 什么是適當的價格？就買賣雙方長期的合作，互什么是適當的價格？就買賣雙方長期的合作，互 利關系來看，適當的價格的基本原則應該是：公利關系來看，適當的價格的基本原則應該是：

22、公 平、合理。平、合理。 公平的原則：表示買賣雙方在交易當中地位平等，公平的原則：表示買賣雙方在交易當中地位平等， 雙方對價格的決定都有影響力，而非單方的意見。雙方對價格的決定都有影響力，而非單方的意見。 合理的原則：表示最后議定的價格，都為買賣雙合理的原則：表示最后議定的價格，都為買賣雙 方所樂于接受，價格水準符合當時的市場行情方所樂于接受，價格水準符合當時的市場行情。 價格決定的基礎價格決定的基礎 成本加成法成本加成法 此即供應商以其提供之物品或勞務，所必須投入的成本總此即供應商以其提供之物品或勞務，所必須投入的成本總 額（包括材料、器具損耗、人員制作或服務時間、運輸、額（包括材料、器具損

23、耗、人員制作或服務時間、運輸、 管理費用及稅金等），加計預期的利潤成數而定。管理費用及稅金等），加計預期的利潤成數而定。 市價法市價法 此種方法是以供需雙方的關系而定，既當買方市場時供應此種方法是以供需雙方的關系而定，既當買方市場時供應 商可獲得暴利，反之則有血本無歸的可能。商可獲得暴利，反之則有血本無歸的可能。 投資報酬法投資報酬法 此方法是按投資額的預期報酬率，加計其它成本而定。此方法是按投資額的預期報酬率，加計其它成本而定。 這是經營者理想的定價方法，除非對銷售能作有效的管制，這是經營者理想的定價方法，除非對銷售能作有效的管制， 例如獨占事業或專利品否則難適應市場竟爭。例如獨占事業或專利

24、品否則難適應市場竟爭。 價格的種類價格的種類 到廠價與出廠價到廠價與出廠價 1、到廠價（、到廠價（CIF）：是指供應商的報價，負責將物品送達）：是指供應商的報價，負責將物品送達 買方的工廠或指定地點，期間所發生的各項費用概由買方買方的工廠或指定地點，期間所發生的各項費用概由買方 負擔。以國際貿易而言，既到廠價負擔。以國際貿易而言，既到廠價 2、出廠價（、出廠價（E-FACTORY）：是指賣方的報價包不含運送）：是指賣方的報價包不含運送 責任，既由買方雇傭運輸工具，前往賣方的制造工廠提貨。責任，既由買方雇傭運輸工具，前往賣方的制造工廠提貨。 3、離岸價（、離岸價（FOB）：在國際貿易中指供應商的

25、報價包括本）：在國際貿易中指供應商的報價包括本 國國內運輸費用的價格。國國內運輸費用的價格。 價格的種類價格的種類 現金價與信用證現金價與信用證 1、現金價：以現金或相等之方式支付代款，現金、現金價：以現金或相等之方式支付代款，現金 價可以使賣方避免交易風險，買方享受現金折扣。價可以使賣方避免交易風險，買方享受現金折扣。 2、期票價：既買方以期票或延期付款的方式來采、期票價：既買方以期票或延期付款的方式來采 購物品。通常賣方會加計延期付款期間的利息與購物品。通常賣方會加計延期付款期間的利息與 售價中。如果賣方希望得到現金周轉，會將加計售價中。如果賣方希望得到現金周轉，會將加計 的利息超過銀行現

26、行利率，以便買方舍期票價取的利息超過銀行現行利率，以便買方舍期票價取 現金價。現金價。 價格的種類價格的種類 凈價與毛價凈價與毛價 1、凈價：是指賣方實際收到的貨款，不在支付任、凈價：是指賣方實際收到的貨款，不在支付任 何交易過程中的費用，例如在賣方的報價單條款何交易過程中的費用，例如在賣方的報價單條款 中通常會載明中通常會載明“The above offered price is FOB net without any commission or rebate”. 2、毛價：是指賣方的報價，可能因為某些因素可、毛價：是指賣方的報價，可能因為某些因素可 以加以折讓。例如賣方會因為采購金額較大，

27、而以加以折讓。例如賣方會因為采購金額較大，而 給予買方某一百分率的折扣。給予買方某一百分率的折扣。 價格種類 現貨價與合約價現貨價與合約價 1、現貨價：是指每次交易時，由供需雙方重新議、現貨價：是指每次交易時，由供需雙方重新議 定價格，若有簽定買賣合約，亦以完成交易后定價格，若有簽定買賣合約，亦以完成交易后 既告終止。在眾多的采購項目中，采用現貨交既告終止。在眾多的采購項目中，采用現貨交 易的方式最頻繁；買賣雙方按交易當時的行情易的方式最頻繁；買賣雙方按交易當時的行情 進行，不必承擔預立契約后價格可能發生巨幅進行，不必承擔預立契約后價格可能發生巨幅 波動的風險或困擾。波動的風險或困擾。 2、合

28、約價：是指買賣雙方按照事先預定的價格進、合約價：是指買賣雙方按照事先預定的價格進 行交易，此一合約價格含蓋的期間依契約而定，行交易，此一合約價格含蓋的期間依契約而定， 短者幾個月，長者一兩年。短者幾個月，長者一兩年。 交貨管理交貨管理 1、交貨管理的重要性 2、交貨管理的規劃 3、交貨管理的執行與考核 4、JIT交貨管理 1 1、交貨管理的重要性、交貨管理的重要性 物料采購的交貨控制至為重要，因交貨期 太早必會增加倉租管理費用及損耗，積壓 資金而負擔利息。交貨遲誤會造成停工待 料，機器及工人閑置更會影響企業信譽或 受合約限制，導致逾期罰款或賠償損失。 采購人員若要控制交貨，必須先了解不 能如期

29、履約的各項原因。 供應商為何不能按期交貨供應商為何不能按期交貨 因產能或制造能力不足 轉包不善 管理不善、經營不善 制造過程或品質不良 報價錯誤 買方造成供應商延遲交貨之原因買方造成供應商延遲交貨之原因 購運時間不足 規格臨時的變更 生產計劃不正確 緊急訂購 選錯訂購對象 催貨不積極 為能及時供應材料或模具 技術指導不周 低價訂貨 其它因素其它因素 供需單位缺乏協調配合 采購方法運用欠妥 偶發因素如： 1、戰爭 2、罷工或停工 3、自然災害 4、經濟因素 5、政治或法律因素 2 2、交貨管理的規劃、交貨管理的規劃 由上一節的討論可知供應商不能如期交貨的原因很多， 因此采購人員要有效控制交期必須

30、作好交貨管理之事前規 劃、事中執行、與事后考核其中作業要點如圖所示。 要作好交貨管理，應有“預防重與治療”的觀念。因此 買方應事前謹慎選擇有交貨意愿及責任感的供應商，并規 劃合理的購運時間，使供應商從容以赴。 買方再訂購或發包后，應主動監察供應商備料及生產速 度，不可等到逾越交期才開始查詢。 一旦賣方發生交貨遲延，若非短期內可以改善或解決， 應立即尋求同業支持或其它來源；對表現優越的供應商可 以簽定長期合約或建立事業伙伴關系。 交貨管理作業要點（圖）交貨管理作業要點（圖） 事前規劃事中執行事后考核 確定交貨日期及數量 了解供應商生產設備利 用率 賣方提供生產計劃表或 交貨日程表 給予供應商合理

31、的交貨 時間 了解供應商物管及生產 能力 準備替代來源 了解供應商備料情況 買方提供必要的材料 及模具或技術支援 了解供應商之生產效 率 買方加強交貨前的稽 催工作 交貨及數量變更的通 知 買方盡量減少規格變 更 對交貨遲延的原因 分析 檢討是否必須更換 供應商 執行供應商的獎懲 辦法 完成交易后剩料、 模具圖紙等的回收 工作 選擇優秀供應商簽 定長期合同 3 3、交期管理的執行與考核、交期管理的執行與考核 由于資訊科技的進步，交期管理的執行由于資訊科技的進步，交期管理的執行 與考核與考核 可以透過電腦加以協助，減輕文書工作之負擔，可以透過電腦加以協助，減輕文書工作之負擔， 盡管如此，交期管理

32、的執行與考核原則，并不而盡管如此，交期管理的執行與考核原則，并不而 發生太大變化。首先是訂單資訊的處理與分析，發生太大變化。首先是訂單資訊的處理與分析， 提出交期管理的重點與注意事項，并通知相關部提出交期管理的重點與注意事項，并通知相關部 門，是整個交期管理的過程易與監控與稽催。下門，是整個交期管理的過程易與監控與稽催。下 列執行過程說明交期管理之方法。列執行過程說明交期管理之方法。 訂購資訊之處理訂購資訊之處理 訂購資訊的范圍應包括訂單內容、替代品、 供應商評鑒等級及制程能力等相關資料；基本上 資料的分類可以依交易對象、能力、產品等加以 區分，其目的皆是為了要正確的資訊。因此，訂 購資訊處理

33、恰當與否，將影響整個交期管理之績 效。 收收 貨貨 在交貨管理方面，應對提早交貨之抑制、驗收的 速度、整修品及特殊品處理的確實化、現品之整理整 頓等加以留意。同時必須避免使供應商的交貨意識降 低。 提早交貨之抑制 提早交貨不僅回使庫存增多而且擾亂遵守交貨期精神， 因此，必須規定明確的容許范圍，嚴格加以限制，由 須避免提前付款。 收貨收貨 驗收之速度 對于收到貨品必須迅速進行驗收工作。驗收的遲滯，不僅 會使供應商的交貨意識降低，而且占用驗收場地，使現品 的下落不明確，有時侯還可能由于生銹或腐蝕等引起品質 劣化的情形。因此必須明確規定驗收作業的程序及時限。 交貨件數之平衡 由于驗收部門的編制是以一

34、個月的工作量為基礎而算出，但有 時侯貨品堆積如山，相反地，有時侯交貨數量少，造成工 作量不平衡的情形。因此，在訂購階段，必須考慮交貨時 間及數量，避免勞逸失衡。 收貨收貨 現品之驗收管理現品之驗收管理 供應商交入之貨物，如與訂單上記載的數量不符，則不與供應商交入之貨物，如與訂單上記載的數量不符，則不與 簽收。否則，查核數量時，由于采用各個分別點收的方法簽收。否則，查核數量時，由于采用各個分別點收的方法 確實麻煩。因此多數企業，都利用定數箱或計算秤等來確確實麻煩。因此多數企業，都利用定數箱或計算秤等來確 認貨物的數量。另外，經驗收后部分不良品，可能也會有認貨物的數量。另外，經驗收后部分不良品，可

35、能也會有 被退貨、整修再重新交貨等的必要作業。被退貨、整修再重新交貨等的必要作業。 然而，由于然而，由于JIT、看板方式等之導入，企業以增強了定、看板方式等之導入，企業以增強了定 時購入需要數量的想法，交貨則以時、日、周之量處理，時購入需要數量的想法，交貨則以時、日、周之量處理， 因此提高了交貨次數，減少每批的交貨數量。因此提高了交貨次數，減少每批的交貨數量。 績效指標績效指標 企業可以設定指標借以衡量交貨期管理的績效，以下列 舉幾種常見的績效指標： 1、交貨遲延率（%）=每月延遲總批數 100 每月交貨總批數 2、遲延件數率（%）=每月交期遲延件數100 每月訂單件數 3、遲延日數率（%）=

36、自訂單日起至實際交貨日止的日數100 自訂購日起至契約交期終止的日數 4 4、JITJIT交貨管理交貨管理 Just In Time(及時生產)的交貨管理始于日本豐田汽 車公司，其重要的效益是大副降低庫存成本，將庫存 風險分散至上游的供應商。建立成功之JIT交貨制度， 可以從組織、供應商與運輸系統三方面來討論。 組織的變革組織的變革 由于JIT交貨系統與傳統的采購流程有相當程度的差異。例如， 將采購表單、手續與規格簡化、標準化、提升采購人員的作業 效率。因此，組織要進行必要的變革才能符合JIT系統的需要， 建立成功的JIT制度。組織變革應包括： 1、高層主管要表示支持與決心，并實際領導、培訓員

37、工為建立 JIT制度努力。 2、企業必須依生產作業的規劃決定采購采購時機、數量與人員、 作業方式等，決定長期合作供應商的數目。 3、將組織改變成較有彈性的機構，建立最有效的驗收流程與縮短 在制品流程，重新建立運輸系統，才能將所有的流程精確實施 毫無誤差。 JIT與傳統采購活動比較 z 采購活動JIT 采購傳統式采購 1采購指量采購小批量，運輸次數頻繁采購大批量，運輸次數少 2選擇供應商單一供應源，鄰近地區，長期合約多重來源，短期合約 3評估供應商 強調產品品質、交運績效與價格，但不 接受有不良品 強調產品品質、交運績效與價格， 但有 2%不良品是可接受的 4進料檢驗逐漸減少或消除進料檢驗與點算

38、數量購買者負責點收，檢驗所有的進料 5協議與投標 過程 主要的目標是經由長期的合約與公平的 價格來達到良好的產品品質 主要的目標是盡可能的得到最低的 價錢 6決定運輸的 方式 同時考慮廠內與廠外的運輸和準時的交 運，交運的時程會事先通知供應商 關心廠外運輸及運輸成本，交貨時 間會先通知供應商 7產品規格 “寬松”的規格，購買者強調績效規格 甚于產品設計，鼓勵供應商創新 “嚴格”的規格，購買者強調設計 規格甚于產品績效，供應商在設計 規格上很少有自由度 8書面作業 很少正式書面作業，交期與品質水準可 以用電話通知交更 需要 很 多 的時 間 處 理正 式 書 面 作 業，交期與數量需要以訂購單通

39、知 變更 9包裝方式 使用小形標準容器，放置固定精確的數 量，同時配合產品各種規格來設計容器 使用一般正規容器置于各種形式之 零件，對于產品內容亦沒有明確的 規格來配合包裝 供應商關系供應商關系 建立JIT制度一項很重要的工作就是強化 供應商關系，由過去的對立關系，改變為合 作關系。 買方與供應商建立密切的長期合作關系、 彼此信任，使供應商能早期介入買方排程， 將供應商視為企業延伸的外部單位。如此， JIT交貨系統才能得以實現。 運輸系統的評估運輸系統的評估 運輸系統在JIT中所扮演的腳色相當重要。買方 一定要選擇甚至發展能夠配合本身達成及時交貨需求 的運輸系統，以精確計算安全存量與購運時間，

40、并透 過管理與控制使運輸系統達到最穩定的狀態。 首先，企業必須調整組織結構以支援運輸系統； 第二，運輸業者的數目必須減少至可控制規模；第三， 將運輸過程中所有的服務列入合約加以規范；第四， 運用資訊科技加強與運輸業者的聯系；第五，運送流 程的各環節必須依排程進行；最后，制定原料包裝規 格，運用自動化封裝設備。 第五章第五章采購資訊管理采購資訊管理 1、采購作業電腦化之效益 2、電子采購系統架構 1 1、采購作業電腦化之效益、采購作業電腦化之效益 資訊科技的引入與使用可以為采購部門及整個組織 帶來明顯的利益： 電腦化可以減少辦公人員必須為采購文件所付出的心 力，且可減少錯誤及處理時間。 電腦化可

41、以得到采購上更好、更精確的資訊，這些資 訊可以幫助在談判時減價及改善品質。 采購人員可以因為將減少管理性工作所花費的時間轉 移至專業的采購工作上而改進績效。 電腦的使用可以改進與供應商的關系，因為電腦減少 了訂貨錯誤的發生，及可獲得更好、更快的資訊，使 買方有更多的時間可以與供應商從事實質的討論，借 以改善與供應商的關系。 采購作業電腦化之效益采購作業電腦化之效益 電腦的使用可以使采購部門與其它部門例如生產、銷 售會計、工程等部門的功能相互整合。 電腦的使用，可以幫助采購人員在基本功能上更好 的表現，以下是借由電腦的使用可以改善的基本功能： 1、決定需求 2、供應商的選擇及談判 3、訂單的下達

42、 4、訂單的跟進及狀態表示 2 2、電子采購系統架構、電子采購系統架構 當電腦化在采購上成為作業規范，并 沒有一套標準的電腦系統，不同形式的系 統表現出不同的功能活動。因此，在整個 采購作業系統中應包括采購資料庫、管理 情報系統、采購作業系統、決策支援系統 及MRP系統等。 采購資料庫采購資料庫 資料庫是經由電腦所處理的集合，而一個標 準的采購資料庫需要許多標準化的組成要素。 物品及采購資訊的標準化對于采購循環是必要的， 因為其它采購功能的進行必須要有具一致性的的 資訊配合。有三可用來收集電子采購系統資料的 資料庫形式： 物料名單 供應商名冊 未交貨訂單 管理情報系統管理情報系統 根據采購資料

43、庫系統之建構，收集了管理上所要求的情報，根據采購資料庫系統之建構，收集了管理上所要求的情報， 以下為其所能提供的情報種類。以下為其所能提供的情報種類。 采購歷史資料 物料價格變異分析 物料情報 訂購單分析 個別供應商的采購金額 零件的用途是否具有多樣性 供應商運送記錄 經濟形式指標 管理情報系統管理情報系統 機具的購置 采購檔案 采購異動 運送的準時性 零件別及供應商別的銷貨退回 采購人員的綜合性評比 預算、營業成本及節省趨勢表 采購應用系統采購應用系統 采購應用系統是用來提升眾多采購功能的整合性 系統，這種系統一般是用在確認需求、發出訂單、 改變訂單、追蹤訂單進度、催貨及供應商與商品 記錄的

44、管理等。這類系統不但省錢并可隨著組織 的需求而隨時修正。 決策支持系統決策支持系統 決策支持系統較采購應用系統為高級，決策支持系統較采購應用系統為高級， 因為其可合并應用系統的資訊來協助經理因為其可合并應用系統的資訊來協助經理 人員下決策。典型的決策系統包括了采購人員下決策。典型的決策系統包括了采購 資料庫及各種決策工具如：模擬技術、線資料庫及各種決策工具如：模擬技術、線 性規劃工具等，并具有易于使經理人與決性規劃工具等，并具有易于使經理人與決 策支援系統溝通的程式語言策支援系統溝通的程式語言。 網絡處理系統網絡處理系統 在網絡處理系統中，電腦主機與位于在網絡處理系統中，電腦主機與位于 其他位

45、置的小型電腦相互聯結，小型電腦其他位置的小型電腦相互聯結，小型電腦 就成為大電腦的分支。這個系統可以使使就成為大電腦的分支。這個系統可以使使 用者對于資料的輸入及文件的準備上有較用者對于資料的輸入及文件的準備上有較 多的控制，并可使電腦主機減輕某些工作多的控制，并可使電腦主機減輕某些工作 負擔及減少作業成本。當分支電腦將作業負擔及減少作業成本。當分支電腦將作業 功能完成的同時，電腦主機便將規劃的工功能完成的同時，電腦主機便將規劃的工 作完成作完成。 MRPMRP系統系統 以實施物料需求計劃的公司而言，采購工作以實施物料需求計劃的公司而言，采購工作 之起點之起點請購，請購，MRP系統所產生的結果

46、，系統所產生的結果， 采購活動源自與物料之需求。采購活動源自與物料之需求。MRP系統主系統主 要包括了四個組成要件：要包括了四個組成要件： 主生產日程主生產日程 材料用量清單材料用量清單 庫存主檔庫存主檔 未交訂單未交訂單 第六章供應鏈管理第六章供應鏈管理 z供應鏈管理的意義與現狀 供應鏈的定義：所謂供應鏈是指提供產品與服務 給客戶之產業上、下游廠商所形成之系統如圖7-1 所示。 供應鏈管理之目的： 1、減少浪費與無附加值的活動。 2、增加對客戶的服務與反映速度。 3、改善供應鏈之溝通。 4、減少周期時間 5、改善協調之努力 供應基礎管理-供應商、本公司、 顧客及消費者 z構成供應鏈有四個基礎

47、，并個有其管理上 的重點，如圖： 供應鏈系統供應鏈系統 供應商顧客 資訊、產品、及資金流向（向前及向后） 本公司 供應商的供應商 消費者 設計 行銷 配送生產采購 供應基礎管理供應基礎管理 供應商本公司顧客消費者 供應商早期介入 制程能力 供應商開發 總體成本 供 應 基 礎 管 理 上市時間 縮短購運時間 降低成本 品質改善 減少存貨 彈性 降價 零缺陷 品類、花色更多 價格更便宜 品質更好 第七章第七章 采購績效評估采購績效評估與稽核與稽核 1、采購績效評估、采購績效評估 2、采購稽核、采購稽核 1 1、采購績效評估、采購績效評估 采購績效評估的基本看法： 1、采購主管必須具備對采購人員工

48、作績效進行評估的能力。 2、采購績效評估的基本原則有三： O績效評估必須持續進行，要定期的檢討目標達成的程度。當采購人員 知道會定期地被評估績效，自然能夠致力于績效之提升。 O必須以企業整體目標的觀點，來進行績效評估。 O采購部門的績效，受到各種外來因素所左右。評估時，不但要衡量績 效，也要檢討各種外來因素所產生的影響。 3、評估時，可以使用過去的績效為尺度，也可以預算作為評估的基礎。 更可以與其他企業的采購績效比較的方式，來進行評估。 采購績效評估的目的采購績效評估的目的 對采購工作做好績效評估通常可以達到以下的對采購工作做好績效評估通常可以達到以下的 目的：目的： 確保采購目標之實現 提供改進績效之依據 作為個人或