1、2021飛騰公司銷售人員薪酬管理辦法穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人員，建立有效的銷售人員薪酬體系是非常重要的。本文分析了銷售人員薪酬管理的難點，提出了幾種有效的銷售人員薪酬管理方法。關(guān)鍵詞：銷售人員管理薪酬體系1、 銷售人員薪酬管理的重要性銷售人才是企業(yè)的“金山”。高效的銷售薪酬體系應(yīng)使銷售人員能夠深入了解公司的真正目標(biāo)，并使公司能夠在銷售人員達(dá)到或超過績效指標(biāo)時靈活計算獎金，從而使銷售人員獲得最大的激勵，更好地完成績效。有些人用“世界三分之二”來形容銷售隊伍的重要性。所有這些都表明銷售人員是公司盈利的直接工人。然而，這支隊伍的流動性最大。如何穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人才？建立有效的薪酬體系非常重要。這樣的薪酬體系不

2、僅應(yīng)不斷鼓勵銷售人員創(chuàng)造業(yè)績，還應(yīng)滿足他們的成就感。這說明了銷售人員薪酬設(shè)計管理的重要性。目前，中國市場對銷售人員的需求巨大。與計算機(jī)工程師、律師、會計師等專業(yè)人員一樣，銷售人員多年來一直被評為市場急需的十大類人才。雖然銷售領(lǐng)域有很多就業(yè)機(jī)會，但市場需求很大，銷售人員的收入也不低，真正優(yōu)秀的銷售人員很少。不僅中國，美國也面臨同樣的問題。據(jù)報道，美國每年需要40萬名新的銷售人員，即使不考慮是否需要更換。同時，中國大多數(shù)銷售人員的教育水平較低，缺乏營銷的基本理論和技能。他們只是依靠經(jīng)驗和直覺。企業(yè)往往需要下大力氣進(jìn)行培訓(xùn)，需要專職輔導(dǎo)和長期實踐才能勝任自己的工作。他們中只有一部分能夠表現(xiàn)出色，因此

3、總體而言，優(yōu)秀、稱職的銷售人員比例太小，無法形成一個優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊。因此，盡管各類企業(yè)都需要優(yōu)秀的銷售人員，但面對人才匱乏，他們無能為力。無奈之下，許多企業(yè)只能通過高薪優(yōu)待才能獲得滿意的人才，從而形成了銷售人員的“人才大戰(zhàn)”；此外，許多銷售人員往往由于各種原因在短期內(nèi)辭職，導(dǎo)致銷售人員的高流動率，從而加劇了對銷售人員的需求。對于企業(yè)來說，在吸引銷售人才的基礎(chǔ)上，如何對其進(jìn)行有效管理已成為一項緊迫的任務(wù)。近年來，隨著人力資源管理的不斷興起和應(yīng)用，企業(yè)紛紛運(yùn)用人力資源管理知識進(jìn)行管理。其中，薪酬管理為企業(yè)加強(qiáng)和改進(jìn)銷售人員管理提供了一條可行的途徑。2、 銷售人員薪酬管理的難點（1） 薪酬體系缺乏策

4、略1、薪酬體系及其管理脫離企業(yè)戰(zhàn)略和文化談到薪酬的作用，人們往往強(qiáng)調(diào)吸引、留住、激勵和發(fā)展人才，但吸引、留住、激勵和發(fā)展人才的最終目的是什么？顯然，它是為了促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃。因此，歸根結(jié)底，銷售人員薪酬體系的設(shè)計和管理必須著眼于企業(yè)戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)目標(biāo)，并與企業(yè)文化類型相適應(yīng)。例如，IBM在20世紀(jì)80年代的企業(yè)文化變革導(dǎo)致了以層級官僚制、內(nèi)部公平和低風(fēng)險為特征的原始薪酬體系轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)靈活性、外部競爭力以及薪酬與風(fēng)險因素之間聯(lián)系的新薪酬體系。然而，我國許多企業(yè)的薪酬管理卻處于一種混亂狀態(tài)，方向不明，在自己的獨(dú)立王國里“過自己的生活”。由于缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)薪酬管

5、理往往阻礙甚至破壞企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和文化建設(shè)。例如，一些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的口號，但另一方面卻不向那些在薪酬體系中努力創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的人提供任何補(bǔ)償。其結(jié)果是，一方面，企業(yè)不斷強(qiáng)調(diào)并期望形成強(qiáng)大的績效驅(qū)動文化，但另一方面，他們往往感到失望。2.銷售人員薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段適應(yīng)性不強(qiáng)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展階段和當(dāng)前的競爭戰(zhàn)略，設(shè)計適合現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的薪酬體系，并能有效地支持企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。比如，一個企業(yè)處于初創(chuàng)階段，急需大量優(yōu)秀人才，但其人才競爭力非常弱，這就要求薪酬具有較強(qiáng)的外部競爭力。此時，企業(yè)的營運(yùn)資金相對緊張。為了減輕企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，銷售人員的基本工資可以降低，但傭金和獎金應(yīng)該有吸

6、引力。20世紀(jì)80年代初可口可樂進(jìn)入中國時，員工的工資是當(dāng)時國內(nèi)飲料行業(yè)的兩到三倍。憑借極具競爭力的高薪政策，可口可樂吸引了大量優(yōu)秀人才加盟，有效促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。許多中國企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時，一味強(qiáng)調(diào)自身的困難和員工的奉獻(xiàn)精神。薪酬水平很低，無法吸引優(yōu)秀人才，這顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。（2） 銷售人員中存在不確定因素銷售人員管理具有松散管理的特點。他們希望工作制度靈活，能給他們更多的自由。他們希望有機(jī)會獨(dú)立行動以證明自己。銷售人員的日常工作行為必須受到科學(xué)有效的績效考核體系的約束，才能得到規(guī)范。銷售人員獨(dú)立開展銷售工作，管理人員無法充分監(jiān)督銷售人員的行為。銷售人員的工作表現(xiàn)很大程度上取決于銷售

7、人員愿意如何工作和學(xué)習(xí)銷售。我們很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有以科學(xué)有效的績效考核體系和薪酬福利制度為指揮棒，引導(dǎo)銷售人員從事銷售活動，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心投入到銷售工作中，提高工作效率。（3） 銷售人員工資支付缺乏整體性和長遠(yuǎn)性現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)越來越強(qiáng)調(diào)合作共贏，產(chǎn)品銷售越來越依賴團(tuán)隊的共同努力。大多數(shù)企業(yè)銷售人員的薪酬體系只衡量個人業(yè)績，過分強(qiáng)調(diào)個人努力。因此，銷售人員在追求個人目標(biāo)的過程中，盲目地單獨(dú)工作，甚至互相誹謗，必然會導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績和整體形象的受損；此外，銷售人員薪酬的衡量僅依靠短期經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，很少或根本沒有考慮“客戶滿意度”、“售后服務(wù)”、

8、“個人學(xué)習(xí)與成長”等關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展全局的方面。然而，從長遠(yuǎn)來看，提高客戶流失率和員工能力是長期可持續(xù)盈利的前提。（4） 薪酬的效率和公平性難以實現(xiàn)1.銷售骨干缺乏動力傳統(tǒng)的薪酬制度一直以收入分配的內(nèi)部公平性為最高目標(biāo)。為此，企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價，努力確保全體員工的滿意。事實上，對于企業(yè)來說，效率無疑是第一位的。以犧牲效率為代價的公平不會長久。企業(yè)80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售骨干完成的，但大多數(shù)企業(yè)在工資分配上不執(zhí)行這一法律，因為收入不能公開等級，銷售骨干的滿意度較低。企業(yè)沒有意識到滿足那些真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的人是最重要的，因為企業(yè)不能滿足所有人。2.在薪酬方面，對特殊員工的偏好

9、不夠，人文關(guān)懷較差首先，在企業(yè)中，新的銷售人員通常采用與原銷售人員相同的薪酬制度。這樣，在底薪低、市場推廣困難的情況下，很容易打擊新銷售人員的積極性；此外，為企業(yè)服務(wù)多年并有家庭負(fù)擔(dān)的已婚銷售人員通常教育程度較低。有些企業(yè)盲目追求薪酬的不公平，必然會給自己帶來一種完美的感覺。例如，一些企業(yè)規(guī)定，市場營銷專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生的基本月薪遠(yuǎn)高于非專業(yè)中學(xué)生。后者往往是銷售骨干，具有豐富的營銷經(jīng)驗，為企業(yè)帶來更大的利潤。3、 有效的銷售人員薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計（1） 銷售人員薪酬設(shè)計原則1.公平企業(yè)員工對薪酬的公平感，即對薪酬支付是否公平的理解和判斷，是薪酬體系設(shè)計和薪酬管理中需要考慮的首要因素。公平的獎懲是贏

10、得員工信任、贏得員工支持、為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。無論是企業(yè)的骨干還是普通員工，只要員工為企業(yè)努力工作，表現(xiàn)突出，無論過去犯了什么錯誤，都應(yīng)該得到公平的獎勵。對于在同一部門工作的員工，如果他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相同，其他因素相似，則應(yīng)向他們支付相同或相似的工資水平。這樣，員工就不會抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，也不會削弱士氣。在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平通過以下方式實現(xiàn)：（1） 外部公平性，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同一規(guī)模的不同企業(yè)的類似崗位的薪酬應(yīng)基本相同。因為這樣的職位需要相似的知識、技能和經(jīng)驗，支付相似的腦力和體力，工資水平應(yīng)該大致相同。如TCL、康佳、長虹在天津市場的彩電銷售人員，在同行業(yè)、同地區(qū)

11、、同規(guī)模的不同企業(yè)中，職位相近，薪酬水平對外可比。在這種外部比較中，銷售人員可以得到他們的工資是否具有外部公平性。外部股權(quán)是企業(yè)吸引和留住員工的重要因素。（2） 內(nèi)部公平。在同一企業(yè)中，不同崗位員工的工資應(yīng)與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)成比例。工作評價是衡量內(nèi)部公平性的重要依據(jù)。（3） 團(tuán)隊公平。許多職位和績效評估不是基于單個員工，而是基于團(tuán)隊。因此，內(nèi)部公平也體現(xiàn)在不同的團(tuán)隊中。維護(hù)團(tuán)隊公平的措施是建立科學(xué)、嚴(yán)格的集體績效考核體系，按照團(tuán)隊內(nèi)部公平的原則在成員之間分配薪酬。2.對外競爭力企業(yè)薪酬的競爭力直接關(guān)系到企業(yè)的外部薪酬政策。企業(yè)外部薪酬政策主要處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。薪酬政策的制定反映了企業(yè)決策

12、層是否將薪酬作為提高企業(yè)競爭力的有效手段。通過對同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的分析，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)情況選擇不同的薪酬水平。與產(chǎn)品定位類似，在薪酬定位方面，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先戰(zhàn)略或跟隨戰(zhàn)略。薪酬領(lǐng)導(dǎo)者可能不是品牌最響亮的公司。因為擁有知名品牌的公司依靠他們的綜合優(yōu)勢，他們可以在不花最高工資的情況下找到最好的人才。往往是那些后起之秀最有可能采取高薪政策。他們大多希望在創(chuàng)業(yè)初期或快速崛起期挖掘一流人才，迅速縮小與大公司的差距。銷售人員的薪酬管理也應(yīng)如此3.激勵在企業(yè)內(nèi)部，不同職位、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，以不斷鼓勵員工提高工作業(yè)績，因為當(dāng)他們表現(xiàn)突出時，他們會得到更高的薪酬

13、水平。此外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，也可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到企業(yè)工作，這不僅增強(qiáng)了自身實力，也削弱了對方的競爭力，從而使企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場份額，不斷成長。激勵性薪酬能夠增強(qiáng)員工的責(zé)任感，調(diào)動員工的積極性和工作積極性，營造積極進(jìn)取的氛圍。員工的責(zé)任感不僅僅是員工的滿意度。員工責(zé)任是指員工工作的開展、被管理組織的有效性及其工作滿意度。只有在這樣一種充滿員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才能繼續(xù)成長為著名的管理科學(xué)家彼得？盛記在第五次修煉中提出的學(xué)習(xí)型組織。相反，如果內(nèi)部銷售人員的銷售業(yè)績不同，但薪酬差距不夠大，無法產(chǎn)生足夠的吸引力

14、，員工就會失去目標(biāo)，優(yōu)秀能干的銷售人員不愿意埋頭苦干，往往會辭職。大多數(shù)沒有辭職的員工對工作的熱情都不高。4.經(jīng)濟(jì)銷售人員的工資一般包括基本工資（最低工資或固定工資）和傭金（或獎金）。基本工資應(yīng)包含在企業(yè)的人工成本中，而傭金或獎金通常包含在銷售費(fèi)用中。由于基本工資在大多數(shù)銷售人員的工資中所占比例很小，并且不是本文的重點，因此這里所指的所有經(jīng)濟(jì)學(xué)主要指銷售人員的傭金（或獎金）部分。提高銷售人員的傭金水平不僅可以提高其競爭力和激勵性，而且必然導(dǎo)致企業(yè)銷售費(fèi)用的上升和銷售利潤的下降，這在銷售企業(yè)中尤為重要。因此，傭金水平不能不受經(jīng)濟(jì)約束，也就是說，應(yīng)考慮銷售毛利率。此外，行業(yè)的性質(zhì)和成本構(gòu)成也會影響

15、銷售傭金水平。在毛利率相對較低的行業(yè)，如家電行業(yè)，銷售傭金占總銷售費(fèi)用的比例可高達(dá)50%。此時，傭金水平的略微提高將顯著增加銷售成本；然而，在手機(jī)等毛利率較高的行業(yè)，傭金僅占銷售成本的10%20%，而銷售人員的工作熱情、創(chuàng)新和開拓精神對企業(yè)在市場上的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵作用。當(dāng)然，企業(yè)高管在調(diào)查銷售費(fèi)用時，不僅要看傭金水平，還要看員工的績效水平。事實上，員工績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響將大于銷售成本的影響。簡而言之，節(jié)約的原則是用最少的錢做最多的事。（2） 幾種有效的銷售人員薪酬體系模型1.純粹的基本工資制度銷售人員的工資收入由其基本工資構(gòu)成。這種薪酬模式的設(shè)計是以崗位為基礎(chǔ)的，你可以享受到企

16、業(yè)中哪種崗位的哪種薪酬。銷售部門一般可分為銷售員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、企業(yè)銷售經(jīng)理等。這種薪酬模式在中國企業(yè)中應(yīng)用廣泛。大多數(shù)商業(yè)企業(yè)，如蘇果超市和時代超市，都采用這種薪酬模式，一些房地產(chǎn)企業(yè)也采用這種薪酬模式。從企業(yè)整體來看，純基本工資制度的顯著優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：一是能更好地體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平性：崗位價值是員工獲得一定薪酬水平的重要依據(jù)，薪酬水平與崗位價值直接相關(guān)。雖然兩者不是直接等價或簡單的線性關(guān)系，但高職位價值對應(yīng)較高的薪資水平，低職位價值對應(yīng)較低的薪資水平。這種薪酬模式的一個必然規(guī)律是，從事相同工作的員工應(yīng)獲得相同的薪酬。純基本工資制的另一個優(yōu)點是更直觀，確定崗位工資結(jié)構(gòu)和工資水平的邏輯性

17、強(qiáng)，簡單易行，在發(fā)生工資水平調(diào)整和崗位設(shè)置變化時，易于修改現(xiàn)有工資制度。薪酬體系能有效提高銷售人員的穩(wěn)定性，避免影響其基本收入的風(fēng)險。純粹的基本工資制度也有幾個明顯的缺點。首先，實行純薪酬制度，將員工的工作限制在詳細(xì)或粗糙的崗位描述上，強(qiáng)調(diào)員工按照規(guī)則辦事，做好工作，不鼓勵員工創(chuàng)新和嘗試新的工作方法、新的工作內(nèi)容和新的工作崗位。第二：這種薪酬模式的另一個缺點是對后評價的合理性、公正性和準(zhǔn)確性要求很高。此外，在這種薪酬模式下，如果一名銷售人員長期得不到提升，盡管他的工作越來越好，但很難提高他的收入水平，這將影響他的工作積極性。最后，由于純粹的基本薪酬模式更注重內(nèi)部銷售崗位的價值，在選拔和聘用優(yōu)秀

18、銷售人員時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部薪酬體系的內(nèi)向性，無法滿足優(yōu)秀銷售人員的薪酬要求，它不能如此吸引優(yōu)秀的銷售人員2.基本工資+商務(wù)傭金基本工資加業(yè)務(wù)提成模式，是指企業(yè)根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績，按時向銷售人員支付一定數(shù)額的基本工資，并在期末支付一定比例的業(yè)務(wù)提成（可按月、季、年計算）的一種薪酬模式。商業(yè)傭金通常按銷售額的一定比例提取。傭金的百分比通常取決于企業(yè)產(chǎn)品的價格、銷售量和銷售難度。在這種薪酬模式下，銷售人員享有一定的基本工資，但基本工資在其總工資中所占的比例很小，約為15%-25%。一般來說，企業(yè)會根據(jù)銷售規(guī)模為銷售人員設(shè)定相應(yīng)的傭金比例。然后，這種薪酬模式的優(yōu)勢體現(xiàn)在兩個方面。可以反映公平性

19、：這種薪酬模式在銷售人員的收入（產(chǎn)出）和可量化績效目標(biāo)（投入）的實現(xiàn)之間建立了正相關(guān)關(guān)系，投入越多，產(chǎn)出越多。第二，激勵與約束并存：企業(yè)對業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員給予一定的業(yè)績提成，實際上是對其經(jīng)營能力的肯定和獎勵。同樣，如果銷售人員不努力工作，不能取得良好的業(yè)績，他們就不能從企業(yè)獲得高報酬，而只能獲得較低的基本工資，這將對這些人產(chǎn)生一定的制約作用。突出關(guān)鍵激勵點，節(jié)約勞動力成本。企業(yè)為銷售業(yè)績良好的銷售人員提供可觀的業(yè)績提成。激勵的重點是顯而易見的。如果你想得到高薪，你必須有更高的表現(xiàn)。引導(dǎo)努力方向，培育企業(yè)文化。它的缺點是：不利于新業(yè)務(wù)人員。對于那些剛剛進(jìn)入企業(yè)的銷售人員來說，很難做出更好的業(yè)績

20、。可能會對團(tuán)隊合作產(chǎn)生不利影響。為了取得良好的個人業(yè)績，銷售人員可能會減少合作。努力工作并不一定能帶來高績效。銷售工作與其他工作大不相同。在許多情況下，工作表現(xiàn)的質(zhì)量不僅僅由銷售人員自己控制。銷售人員很難完全控制自己的工作表現(xiàn)。3.基本工資+商務(wù)傭金+獎金這種薪酬模式同時使用商務(wù)傭金和獎金來激發(fā)銷售人員的工作積極性，但商務(wù)傭金和獎金的依據(jù)不同，其激勵目的也不同。一般來說，業(yè)務(wù)傭金是鼓勵銷售人員實現(xiàn)更高的銷售額，以提高公司產(chǎn)品的市場份額，而獎金主要與銷售人員完成銷售所帶來的利潤或收款率掛鉤，并鼓勵銷售人員提高銷售利潤率和貨款回收率。因此，業(yè)務(wù)傭金側(cè)重于銷售給企業(yè)帶來的收益的數(shù)量，而獎金更側(cè)重于銷售給企業(yè)帶來的收益的質(zhì)量。與“底薪+商務(wù)傭金”模式相比，在同等條件下，該薪酬模式下銷售人員可以獲得的商務(wù)傭金一般比之前的模式要小。然而，由于在這種薪酬模式中增加了“獎金