1、科龍：企業文化塑造早在1997年10月15日，數十個國家總理、部長參加的世界經濟論壇組織，授于東亞國家7家企業“最佳全球增長公司獎”廣東科龍電器股份有限公司成為第一個挾獎的中國企業，也是惟- 家受獎的中國企業。1 科龍集團簡介這家位于中國廣東順德，創辦僅14年的介業，從于工敲打的3臺冰箱起步，以年均近41的幅度快速增長，到1996年底，已成長為亞洲最大的冰箱生產廠，無獨有偶。就在此后不久在向來須由中國銀行擔保才給中同企業貸款的香港銀行、日本住友銀行、美洲銀行等14家國際金融財團，僅憑科龍集團總經理潘寧一個簽字，就提供了筆高達7000萬美元的3年期低息貸款，參與貸款的渣打銀行威爾森先生說：科龍在

2、電冰箱行業也很有競爭力。金融家們是十分謹慎的。早在1995午，科龍就躋身世界冰箱十強。1996年，由第九躍為第五，1999午科龍銷售“容聲牌”冰箱24888萬臺，在世界幾大冰箱生產企業中的排名又向前路進兩位。2000年其午產值達89億元，利潤額6億元。企業經營項目圍繞制冷技術，涉及冰箱、空調、冷柜，是亞洲最大的制冷企業，擁有員工12 800人，在廣東、四川、遼寧等地建立生產基地，在日本、美國設立研究中心，在香港建立了信息總部。2 科龍集團的成長歷程21 創業期(19831985年)1983年，當第一批創業者們經過艱苦的市場調研和反復論證比較，得出了“電冰箱是一個具有廣闊前景的家電產品”的淪證后

3、，用儀有的9萬元試制費，硬是憑手工敲打出第一臺“容聲”冰箱。隨后的短短一年時間內，成立廠珠扛冰箱廠設計、試制、生產出了深受市場青睞的雙門雙溫電冰箱。作為一家鄉鎮企業，沒有什么依靠與保證，要在競爭中取勝，必須有高招才能奏效。科龍集團確立了“質量取勝”的戰略方針。在用人方面，抓培訓，提高員工素質，從而提高企業的整體素質。22 成長期(19851992年)80年代中期以后，冰箱行業面臨著“比質量、比規模、比效益”的大決戰，科龍集團又特技術改造、提高技術裝備水平、擴大生產規模作為主要的戰略目標，以求得規模效益。從1987午到1992年完成廠二到四期技改，井完成了企業股份制改造工作，組建了科龍電器股份有

4、限公司，初步形成了“一業為主，多種經營”的格局。90年代開始，全員勞動生產率平均遞增率為447。在生產力水平大幅度提高的同時，大力推行計算機輔助企業管理，努力提高技術和管理水平，企業的計劃、核算、控制等機構日益健全，并建立了管理標準與工作標準等。在用人機制上，強調沒有“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”和論資排輩觀念，做到能者上，庸者下，充分發揮干部的積極性和主動性，逐漸形成了具有自身風格的管理理念。23 發展期(1992年至今)1992年科龍集團認識到面對全球經濟一體化的國際大環境，科龍集團要擴展的惟一途徑就是：不斷以科技進步、產品創新、市場開拓為動力，徹底融入到國際大市場潮流中去。實施全球戰略的核心

5、是：亢分運用國際的富裕資金，引進世界的先進技術、管理、設備、招聘和造就國內外的精英人力資源，參與國內外兩個市場競爭，在競爭中創出國際名牌，最終實現世界最大的制冷企業的戰略目標。在“全球戰略”實施的幾年中，1992年科龍集團計劃將集團總部遷往香港，組建了香港科龍發展有限公司。1996年7月投資11億日元，在家電工國日本成立了日本科龍株式會社 (電器產品開發研究所)；1996年，與日本三洋合作，建立 廣東科龍冷柜有限公司；為了構筑國內生產基地“鐵三角”， 先后成立了成都科龍冰箱有限公司和營口科龍冰箱有限公司。1998年相繼成功投產，使科龍集團冰箱年生產能力達到300萬臺，將成為國內冰箱業的大哥大。

6、1998年購并廣東順德華寶空調器廠，年生產能力達到150萬臺，成為全國最大的制冷企業。1996年7月，科龍h股在香港成功上市，并于一年后相繼配股成功，共為科龍募集海外資金近25億元人民幣。上 市幾年來的良好表現，使科龍集團在1997年、1998年連續兩年獲(亞洲貨幣)雜志“中國最佳管理公司”和“中國最佳投資者關系”殊榮。為配合集團全球戰略，在購并華寶空凋后，集團重新調整了組織機構，突出了企業發展戰略、人力資源管理、技術開發與市場營銷在企業中的核心地位。將原隸屬于行政部的人力資源科改組為人力資源開發中心。已經形成了集團四大中心(人力資源開發中心、戰略發展中心、科技發展中心、營銷策劃中心)，七大職

7、能部門(企管、行政、審汁、財務、財資、海外業務、資本運營)和五大專業公司(冰箱公司、空調公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)發展成為集開發生產、經營、科研、商貿于一體的大型企業集團。就在企業迅速發展的同時，特別是對華寶公司的兼并、對成都、營口等地的整合，公司面臨如何整合文化的瓶頸，如何可以保持科龍人的精神，如何適應公司的快速的發展，對公司的組織文化提出了要求。3 科龍塑造企業文化當科龍高層意識到文化的作用井作出戰略部署的時候，作者有幸參與了全過程，與科龍12萬個員工一起“耕心”，科龍把這一工程命名為“萬龍耕心”，其用心良苦可見一斑。31 “萬龍耕心”工程的日標要塑造一種優秀的企業文化，發揮企業

8、文化的輻射力和親切力，以此來統一員工的思想行為，以增強企業的凝聚力和戰斗力。通過策劃并實施系列活動，使科龍12萬名員工，要全貝參與到企業文化塑造工程中去，明確企業發展戰略及發展方面，為科龍的二次創業創造輝煌的業績做好準備。32 “萬龍耕心”企業文化塑造工程總體策劃方案科龍集團“萬龍耕心”企業文化塑造工程中，“萬龍”是指12萬多人的員工隊伍，顯示科龍雄大的實力和豐富的人力資源；“耕心”是要求把企業文化的種子，撒播在每一位員工的心田，讓它開花結果，發展壯大。“耕”字還有精耕細作之意，寓意這次活動不會流于形式，而是準缶一位員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個性的企業文化氛圍。

9、方案遵從企業文化遞次探化的、由淺人深的原則，規定科龍塑造企業文化將達成六個目標：明確科龍集團的總體經營目標。凝聚員工的向心力。形成特色的企業文化。尋找科龍新的優勢點。品牌形象延伸。提高全員素質。科龍企業文化塑造工程分四個階段：3.2.1 第一階段：經營文化明確化文化觀念溝通。目的：賦予全體職工使命感并活絡整個計劃，加強企業文化深度認知，將企業文化效果延續擴大。項目：成立推行委員會，由總裁親任推耍會主任。企業文化訓練課程，由推行委員會共識教仃訓練。3.2.2 文化戰略溝通目的：集團營運調查與研討活動相結合，讓企業文化共識達至巔峰。項目：定性定點調查。包括最高領導階層個別訪談；推行委員個別訪談；關

10、系企業領導個別訪談；關系企業中級主管座談會場；職工代表座談會。文化研討營活動，進行三天兩夜文化研討營。經營文化定位。目的：以集團文化完成指標。將企業文化策略的結論歸納與分析后，以文字建立共識與了解。項目：經營文化策略建議書。內容為文化策略結論報告。經營文化策略定位。內容為企業文化策略指標報告。企業標語活動。包括內部精神口號、集團企業標語。3.2.3 第二階段：企業文化深植化日的：借宣傳活動等載體將企業文化灌輸給每一位企業員工，成為全員共同遵守和奉行的價值觀念、基本信條和行為準則。企業文化制定。內容：企業文化指標總結，包括：企業價值觀；企業行為信條；企業組織管理。企業文化宣傳。內容：企業內部媒體

11、信息交流，包括：發行定期刊物；建立信息走廊；設置意見箱。企業文化推廣。內容：企業內部文化活動，包括：體現企業價值觀；體現企業行為信條；體現企業組織管理。324 第三階段：精神文化共識化行為規范。行為規范建立：目的：除了藉由視覺革新之外，更以人為出發點，革除職工不良習慣，建立優質行為規范，創造企業新風氣。對內行為規范，包括全體職工對內行為規范制定。對外行為規范。包括全體職工對外行為規范制定。行為規范手冊。將行為規范制定成標準手冊。教育訓練建立：目的：透過策略研習，發展教育訓練計劃嚴格訓練，切實督導，認真考核，期使全體職工皆能符合標準行為規范。建立教育訓練制度，包括全體職工教育訓練制度擬定。教育訓

12、練手冊，將教育訓練制定成標準手冊。組織管理氣氛。目的：通過組織管理原則的建立，使管理規范化、統化。內容：企業各級組織管理制度擬定。項目：建立組織管理制度。3.2.5 第四階段：企業文化推廣化企業活動。目的：以企業文化為主題，對內外充分展示成果并造成話題，將科龍集團全國知名度推至最高點；配合企業活動開幕前中后期做強勢宣傳，將企業文化的知名度提到最高點。企業文化導入實施汁劃。包括：協辦單位征選；執行教育訓練；集團節慶活動暨企業文化發表會；企業文化發表串連活動。企業之歌及企業音樂征選。包括：企業歌曲的命名、譜曲、填詞選拔活動；內外部公開征選活動。宣傳多元化。包括：公關活動、造勢活動、公益活動、 ev

13、ent、sp促銷。ad廣告宣傳策略。目的：透過不同的媒體，擬定策略，傳達至不同的特定對象，做全方位溝通，迅速建立起企業文化。文宣刊物發布。包括：公關企業海報、企業簡介。媒體廣泛宣傳策略。包括：電視形象廣告；電臺傳播廣告；cfending制作、報紙、雜志、車廂、看版等于面廣告、集團簡介。pr公關策略。目的：透過公關手法，將企業文化巧妙地推薦給社會大眾，使他們對科龍集團產生深刻且良好的印象。event公關策略，配合社會趨勢作event串連。媒體關系策略，結合相關話題作策略性報道。33 項目實施3.3.1 實施準備事前在廣東省請了 10位專家，給科龍集團的高層領導和宣傳人員講授企業文化課、培訓。經過

14、反復挑選，確定由專業形象策略公司策劃組織文化塑造工程。邀請華南理工大學工商管理學院專家做塑造企業文化工程的顧問。內部發市會。1998年9月13口，科龍舉行了一個山3 000名員工參加的內部發布會。會場上，lo面繪有“萬龍耕心”工程標志的彩旗上，簽下了萬余名職工的名字，表達了科龍眾志城、再創輝煌的巨大決心。潘寧、王國端、李棣強等科龍高層領導當場也在旗上簽了自己的名字。在這次會議上，科龍領導層提出希望通過企業文化塑造工程，明了企業的使命，知曉企業發展的閂標和方向，明確自身的責任，完善自己的行為規范，增強企業的疑聚力、向心力，形成共同的價值觀。進行間卷調查。在科龍企業文化工程的推進過程中，我們做了一

15、次針對科龍5 000名員工的問卷調查，其中有效問卷4 791份，以此對文化現狀進行投石問路，凋查摸底。這個調查提綱涵蓋了企業文化的許多方面，包括從企業理念、人際環境、內部溝通、職業自豪感到發展空間，乃至企業戰略和發展前景等，它可以成為開展企業文化塑造的重要依據和參考。舉辦文化研討營。1998年秋季，“萬龍耕心”工程舉辦了一次三天兩夜的文化研討營。科龍集團的老總、各部主管部長、專業公司主管老總、分廠廠長等80人參加了會議。研討營以溝通為旨，充分溝通各種想法，分析企業優劣勢，借鑒“百年老店”式企業的成功之道，也吸收“異軍突起”式企業的創新經驗，了解強手，了解對手，了解企業之外的世界以及了解自己的消

16、費者。然后開動腦筋，頭腦激蕩，研討企業的基本信念、戰略、市場營銷戰略、企業文化、企業革新戰略經過三天兩夜的緊張研討活動，有人說：“我感到我的心已經被耕過了。”當時的新任集團總裁王國端說：“幾天的學習研討，增強了我們的信心，大家思想活躍，富有創造力。大家的心連得更緊了，今后要提供更多的思維創業空間，發揮群體的智慧，開闊思路。”營員們感到“最深的印象是閉隊精神，最大的收獲是溝通”。他們說，通過研討學會了上下級、同級間的溝通，巧妙的溝通方式，大大激發了創新思維、個人的創造力、團隊的凝聚力和群體的智慧。他們認為溝通不只是關系到效率的問題。他們認為溝通不只是關系到效率的問題。許多衰亡的企業，往往不是由于

17、外部競爭太激烈，也不是技術不新，或產品沒有前途，而是人際關系出了毛病。人與人之間，如果互相猜忌、拆臺、隔膜，這個企業肯定危險!鼓勵學習，勤于溝通，倡導創新，成了研討營的共識。營員們回到自己的公司、分廠，再去組織相似的文化研討營，在“耕”別人的時候，自己也將再“耕”過一遍。科龍人在企業文化研討中發現：企業文化涉及企業經營的方方面畫，包括產品文化、質量文化、安全文化、福利文化、激勵文化等等。它既是企業的種推動力，又是企業的凝聚力所在。它雖然不是企業的一種支配的力量，但它確是協調、支撐企業的精神支柱。舉辦企業文化新綱領發布暨誓師大會。聲勢浩大的科龍集團企業文化新綱領發布暨誓師大會，1999年3月7日

18、上午在容奇鎮體育中心隆重舉行，與會人員除科龍集團萬余名干部員工外，還有省市鎮領導，以及科龍企業文化專家顧問，令人矚目的是科龍集團還請來了來自全國30個省市的近100名消費者、經銷商代表以及科龍的退休雖工和員工家屬，使這次盛會更顯得意義非常。此次推出的（科龍企業文化綱領）包含科龍企業文化的基本觀點、基本信念和總體信念三部分，新（綱領）中確定了科龍的企業價值觀為“誠信久遠，追求無限”；經營理念為”科龍完美宣言”，并獨具匠心地利用英文perfect（完美）的七個字母為字首，闡發出七種含義分別為尊重個性發展、提供平等機會、滿足顧客需求、崇尚公平競爭、建立高效組織、創造和諧環境、真誠回報社會，使科龍的理

19、念系統不僅獨特新鮮，而且更具國際化特征。最引起與會者興趣的還是“科龍企業文化的基本觀點”，它被稱為“一個中心、兩個基本點、四項基本原則”。一個中心是指企業文化必須服務于企業經營，又叫做“企業文化相對論”。兩個基本點是指“對外以顧客為導向，對內以員工為導向”，前者力圖變成全體員工的共同意識企業的存在價值在于滿足顧客的需要，由吸引顧客的持續購買達到企業的永續經營，后者則突出“以人為本”的管理原則，使企業人盡其才，物盡其用，將每一個員工的前途與命運聯系在一起，連成榮辱與共的紐帶。四項基本原則是指科龍“開拓、拼搏、求實、創新”的企業精神，“開拓二發展才是硬道理”；拼搏二不懈奮斗拼到底；求實二實事求是圖

20、進取；創新；以變應變襄勝舉”。大會在1萬多名與會者“當科龍人，做最好的”激昂口號中結束。舉辦“總裁開放日”。為配合(綱領)的出臺，切實體現“對內以員工為導向，對外以顧客為導向”原則，尤其是內部行銷、互動體系的建立，使高層能進一步了解員工需求、滿足員工需求，增進高層領導和員工之間的直接感情溝通，同時，也讓員工有機會領會高層思路，面對面“傳道、解惑”，上下通氣，凝聚人心，1999年6月25日和12月29日，科龍集團先后舉辦兩屆“總裁開放日”。其中，首屆“總裁開放日”收集員工各類問題246個，現場解答30多個。其他問題個個有跟蹤，絕大部分問題得到了解決落實，并及時在內部電子郵件系統發布消息，第二屆“

21、總裁開放日”以“創新2000年，我們攜手同行”為主題，著重探討“管理創新、技術創新、營銷創新和人力資源創新”等企業熱點問跑。員工們對企業重大決策方向、戰略的關注，使決策層領導驚喜地感受到民心凝聚的可貴和引導民心的緊迫。相對于首屆活動，第二屆從形式到內容，都更注重創新效應。員工的座位被排成圓弧形，簇擁著主席臺，構成一個親切和諧的同心半圓。不僅員工可以問領導，領導也把他們心中困擾的歷史遺留問題向雖工征詢意見，廣大員工積極搶答、踴躍表述建議的氣氛，感染著現場的每一位科龍人。作為企業高層與普通員工溝通的重要渠道，“總裁開放日”每年舉辦兩次，力將辦成一個企業信賴、員工歡迎、促進良好溝通的保留節目。舉辦弘

22、揚“鐵錘精神”系列活動。為了紀念老一代科龍創業者“一錘敲出新天地”的業績，發揚他們艱苦創業、敢為人先、求實拼搏、節約辦廠的精神風范，企業設立最高榮譽“金錘獎”和“金錘終身榮譽獎”，5年一屆，獎勵那些為企業作過巨大貢獻、深受好評的干部員工。同時，文化工程推委會經過大量訪談和文獻查閱，推出（足跡）一書。書中抒寫了大量鮮明感人的事例，搜羅了一些鮮為人知的史實，并從理論上觀照每一個時期的歷史事件。對新一代科龍創業者來說，不單是接受企業創業史知識的傳播，更能接受科龍傳統優秀文化的洗禮。企業借“鐵錘精神”的宣傳，希望激發新的創業激情，共同實現“萬龍同耕霸主箱”的宏人理想。34 項日評估341 內部評估 “當科龍人，做最好的”的企業精神口號得到全體員工的一致認同。并在于作中和社區行為中得到實施和表現。走出去的利龍人代表著文明，具有優雅的形象、良好的教養和讓入放心的素質。企業的創新意識突破傳統，迅速加強：長期以來，科龍的創新表現在技術上是可資一談的，但在骨理上，特別是企業價值觀方面，即人、事、物方面，邁出的步伐還不夠大，不夠快，還留有大量值得探索與改進的地方。求實井非不好，關鍵是