1、人性與企業管理 人性與企業管理 企業家都明白，對企業而言，最重要的資源是人才。當今社會，企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭。管理人才，營銷人才，財務人才，采購人才等等，可以說得人才者得市場，得人才者得天下。得到之后，如何培育使用，如何得其心，使其主動積極地發揮作用，這是每個企業要去思考和解決的問題。這些問題解決了，所謂的業務難題，市場難題，財務難題，管理難題，統統都解決了。企業使用人才問題，在當前情況下是一個所有管理者比較關心的問題。如何使用人才使企業利潤最大化，或者說利益最大化，這是一門科學，也是一門藝術。這里，僅從企業和人的本性及相互關系的角度進行分析。這里的企業，主要是指以盈利為目的的法

2、人組織和合伙組織，其有自己的名稱和章程，受到國家基本法律和公司法的規范與約束。所謂人才，就是指在自己的崗位上能夠勝任并且能夠給企業組織帶來利潤的勞動力，包括智力和體力，但不包括資本力。一、人性的經濟層面與道德層面 任何理論包括哲學在內，最終的基點都要歸到人性的問題。人才也是人，具有普通的人性，因此對人性的把握也是對人才把握的基礎。以往對人性的研究有許多，比如說馬斯洛對人性五個層次需求的分析，比如說霍布斯在利維坦中對人性的精彩論述“財富就是權力，人與人就7 / 1 人性與企業管理 是狼與狼”，比如休漠和亞當斯密對人性從不同層面的剖析，等等，不一而足。在這里，筆者僅僅從企業和人才關系的角度來分析人

3、性，從以下兩個方面分析： 第一是從人的經濟層面進行分析。從這個層面分析，人都是利己的。亞當斯密，這個近代微觀經濟學的奠基者，在其國富論中曾經明確指出，面包師做面包，釀酒師釀酒，根本出發點絕對不是為了面包和酒本身，而是為了自己的利益和利潤。中國古代的反經中也說到：“匠成輿者，憂人不貴；做箭者，恐人不傷。彼豈有愛憎哉？實技業驅之然耳。”翻譯成現在的話就是說，制作車的人希望別人富有，擔心別人不富而沒有人買車；造弓箭的人希望自己的箭能殺傷人，以便人家能買自己的箭。難道說是造車的人心善良而造箭的人心壞嗎？不是的，絕對不是的，他們不過都是為了自己的利益，目的是相同的，只不過是職業和技術分工導致了他們為了達

4、到自己利潤的途徑不同而已。從這個層面來說，人都是自私自利的，都是追求個人利益最大化的。 第二是從道德層面進行分析。從這個層面分析，人都具有同情心和利他性。亞當斯密還有另外一本書，叫道德情操論講的就是人在道德層面的利他心和同情心。 人性的兩個層面反映了人性的兩個方面。而這兩個方面，時刻存在于一個鮮活的人身上，存在于人類的發展過程中。到底人性是以經濟性為主，還是以道德性為主？實踐證明：答案從來都不在兩個極點上，而7 / 2 人性與企業管理 是在兩者中間。人性總是在經濟性層面的利己和道德層面的利他之間游弋。有沒有黃金分割點呢？有。理論上，人性在經濟層面利己的因素能占大約62%，在道德層面的同情和利他

5、心大約占38%。這個比例的理論依據是數學上的黃金分割。既然對人性的分析有一定的結論，那么就開始對企業使用人才的問題進行分析。 二、企業使用人才問題的分析和啟示 企業使用人才，從人性的分析基礎上來看，以下幾個方面我們可以獲得一些： 第一，在對人才的使用上，應當把握人性的兩個層面即經濟層面的需求和道德層面的需求。經濟層面的需求表現在工資待遇上，道德層面的需求表現在互相尊重和良好的工作軟環境上，就是工作氣氛要好。這兩者的比例大概為六比四，如果經濟待遇很好，而忽視了道德層面，那企業在使用人才問題上最大得六分，也就是勉強及格。反過來講，如果在道德和企業文化層面很好，而經濟待遇不到位，那滿分就四分，不能及

6、格，不及格是留不住人的。如果超過八分，那不但能留住人，并且能發揮人才的主觀積極性和能動性，產生巨大的正面效益，形成良好的企業文化和風氣。 第二，在使用人才方面，不要責備求全，但擇其長處而用之即可。許多人幻想有十全十美的人才，許多人才也幻想有十全十美的企業和老板，這兩種幻想都是極其錯誤的，不切合實際的。世界上沒有十全十美的企業，也沒有十全十美的人才，只要有一長處可用就足夠了。當年曹操在三7 / 3 人性與企業管理 國的時候曾經說過：“進取之士，未必能有行；有行之士，未必能進取。陳平豈竺行？蘇秦豈守信？而陳平定漢業，蘇秦濟弱燕者，任其長也。”翻譯成白話，曹操的意思就是說，有進取心的人不一定有德行，

7、有德行的人反過來不一定有進取心。陳平這個人有什么德行？天天偷著睡自己的嫂子，陳平盜嫂連小孩子都知道；蘇秦這個人講過什么信用，天天忽悠全地球的人，簡直無信義；然而，正是陳平奠定了漢王朝的基業，正是蘇秦拯救了弱小的燕國，為什么？原因就在他們發揮了各自的特長。企業用人也是，一定要擇長而用之，不要渴望有十全十美的人，若真是十全十美，還會到企業來嗎？早供奉到廟里等人們燒香了。 第三，在使用人才的問題上，要量才錄用。能當經理的叫當基層主管，不一定能干好；只能當基層主管的安排高級管理崗位去干，一定出問題。為什么，那是存在人才使用方面不當的問題，不是大材小用就是小材大用，或亂用之，總之不適當。根據歷史資料記載

8、，有一個工程，工程項目經理叫強壯的人背土，獨眼的人推車，駝背的人涂抹，整個大工程就這么一群人干的呼啦呼啦的，準時保質保量地完成，得到了獎勵。為什么？人才使用的恰當。 第四，在使用人才問題上，一定要注意企業文化的激勵作用。對任何企業來說，不懂得激勵人才那簡直就是犯罪（參考：沈宗南、張京宏深度管理中聘、試、考、培、用五大模塊的關系和職場冷暴力問題探討，上海世新，2006）。7 / 4 人性與企業管理 激勵要根據具體情況進行，一般來說，物質激勵和精神鼓勵的比例以六比四為恰當。對物質激勵，恰當即可。人是有在企業里的物質需求，但一旦滿足之后，其物質需求便很小了。莊子曾經說：晏鼠飲河，不過飽腹。什么意思呢

9、，就說一個老鼠那怕你給它一條河的水喝，它又能喝多少？就那么大肚子，喝飽而已，喝不了兩斤水，河還是要繼續流，所以河不要擔心老鼠會喝干自己，它最大只能喝滿腹，不要多擔心。所以許多企業在使用人才方面，特別是在授權和監督控制方面，總是自己思想上放不開，不敢授權，或干脆模糊管理，總怕人才把企業之河喝干了。其實大可不必，人性在經濟層面的欲望和一只老鼠沒有區別，喝滿腹而已。在合理控制和大膽授權的同時，要懂得激勵。激勵有多種方式，按建議的比例進行即可。 第五，在領導與職工的關系上，領導和職工要互相為本，重點是領導要以職工為本。企業領導和職工群眾的關系是對立統一的，一方面二者之間有著明確的界限，另一方面它們又是

10、互相依存、互相聯系、互相滲透的。作為企業的職工群眾，應當樹立以領導為本的思想。許多正反兩方面的經驗表明，一個單位搞的好不好，關鍵在領導，特別是單位的一把手。單位職工群眾樹立了以企業領導為本的思想，就會慎重地推薦和選擇本企業的領導，對于不稱職的領導，就會通過職代會、舉報、監督等多途徑的民主渠道和法定的程序，要求上級予以調整。對于好的領導，職工群7 / 5 人性與企業管理 眾還會自覺維護其權威，服從其指揮，響應其號召。那么，作為單位的領導班子成員，必須堅持以職工群眾為本，因為一個企業要搞好，歸根到底要靠這個企業的職工群眾，職工群眾是從事安全生產經營管理活動的主體。作為企業的領導，只有堅持以職工群眾

11、為本，把著眼點放在最大限度地調動職工的性和創造性上來，充分發揮他們的聰明才智，這樣領導，才會受到職工的擁護和歡迎，企業也才能搞好。 第六，在個人與集體的關系上，職工個人和企業集體要互相為本，重點是職工個人要以企業集體為本。在市場經濟的激烈競爭中，企業的員工與企業實際上構成了一個命運共同體。堅持以人為本，重點應強調職工個人應當樹立以企業集體為本的思想。要提倡每一個職工都要把心思、精力用在做好企業的安全生產等各項工作上，為搞好企業出力獻策。為此，要搞好集體主義教育，引導職工樹立起牢固的集體觀念和集體意識，關心企業和改革和發展，與企業同呼吸，共命運。當個人利益同企業集體利益發生矛盾時，要能夠做到顧全大局，使個人利益服從集體利益。還要鼓勵和幫助職工在為企業集體利益的奮斗中，實現個人的價值，使個人通過辛勤勞動，顯示自