1、、判斷題: 1、與成本領先和差別化戰略不同，聚焦戰略是針對某一細分市場而進行的活動。 2、兼并與收購戰略在塑造相關企業的聯系上不如戰略聯盟或者合作關系那么持久，購 并活動參與各方的經營活動之間很難密切聯系，從而無法對新形成的企業形成更多的控制與 自主權。 3、最優成本供應商戰略要在追求低成本優勢和差異化優勢兩者之間以及追求廣大的市 場整體和某一狹小的細分市場兩者之間進行權衡。 4、當公司與競爭者在價格基礎上進行競爭的時候，成本領先戰略不是一個很好的方法。 5、外包雖然有一定的風險，但是卻可以使企業集中于最核心的業務，因此，有助于企 業發展自己的核心競爭力。 6、業務層戰略反映了一家公司對于為顧

2、客提供什么樣的產品和服務的信念。 7、成本領先戰略的采用者可以通過持續的提高效率來對潛在的進入者制造壁壘。 8、差別化戰略可能會意味著在提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性等方面進行努力。 9、只要產品是差異化的，就會給企業帶來很高的溢價價值。 10、持久的差別化通常同獨特的核心能力、獨特的競爭能力以及對價值鏈活動的杰出管 理緊密相聯。 11、采取成本領先戰略的企業不需要關心競爭對手是否在模仿它的戰略。 12、戰略聯盟對于企業的價值在于合作各方所具有的能力，而不僅僅是合作協議本身。 13、合作聯盟一經締結就會在很多年內維持良好的運轉。 14、戰略聯盟可能給企業帶來的風險之一是陷入到對于合作方的關

3、鍵技術的依賴上。 15、戰略聯盟是目前非常風行也是成功率相當高的一種戰略。 16、聚焦戰略的風險在于處于狹窄的細分市場中的顧客可能在需求上會變得與普通的一 般顧客需求相同。 17、大型復雜的兩家公司在采用兼并或者收購戰略的時候會面臨著更加復雜的合并問題。 18、垂直一體化可以是參與行業價值鏈的所有階段，也可以是進入整個行業價值鏈的某 些階段。 19、最優成本供應商戰略是在實施上最為困難的一種戰略，因為稍不小心就會陷入到處 于差別化和成本領先戰略之間的局面。 20、企業兼并自己的零售商被稱為后向整合，反之，如果兼并自己的供應商，則被稱為 前向整合。 21、雙贏是能夠保證聯盟成功的主要因素。 22

4、、外包指的企業的某些活動，依靠外部供應商來供應所需的產品、支持服務、或者職 能活動，而非自己來做。 23、業務層戰略的目的是尋求最佳的業務組合定位，實現各項業務之間的協同效應。 24、成本領先戰略的成功實施必須依賴于建立一種以低成本為核心的企業文化。 25、公司的實踐都在表明，放棄一體化，集中精力于范圍更加狹窄的行業價值鏈的活動 部分，是一種更為靈活的競爭戰略。 26、當通過集合兩個或更多組織的資源和能力能夠為一個組織帶來更多的資源和競爭性 資產，使之成為一名強有力的市場競爭者時，合資是沒有意義的。 27、相關的多元化經營戰略是指進入與公司現在的業務在價值鏈上擁有競爭性的，有價 值的戰略匹配關

5、系”的新業務。 28、對于一個單業務公司而言，公司層戰略和業務層戰略是合二為一的。 29、波士頓矩陣常用來分析企業相關經營業務之間的利潤問題。 30、當各業務的價值鏈活動間存在競爭性的有價值的聯系時，它們就是相關的。如果各 自的價值鏈中沒有共同的相似點或互補性，那么業務間就是不相關的。 31、當一種或多種主要的經營業務陷于困境時，企業可以考慮業務重組戰略。 32、跨國多元化經營戰略的顯著特點是業務經營的多樣性和生產技術的多樣性。 33、公司緊縮戰略是指將多元化的范圍減少到少數幾種經營。 34、一個公司多元化程度越高，經理們越是難以對每個子公司進行監察和盡早的發現問 題，也越難以形成評價每個經營

6、行業吸引力和競爭環境的真正技能。 35、當兩種或更多的經營業務被納入集中管理下運作時就出現了范圍的經濟性。 36、寶潔公司的相關多元化是基于市場方面的相關而設計的。 37、購并是多元化進入另一行業時最通行的一種方式。 38、范圍經濟和規模經濟的共同點在于兩者都包括了為企業節約成本的考慮。 39、公司進入新行業時可以選擇的戰略包括收購、兼并和合資。 40、企業各項業務之間的范圍經濟性越大，基于更低成本基礎上創立競爭優勢的潛力也 更大。 41、從廣義來看，公司治理是指如何解決公司股東與高層管理人員之間的關系問題。 42、狹義的公司治理是指用以處理不同利益相關者之間的關系，以實現經濟目標的一整 套制

7、度安排。 43、所有權集中會進一步加劇公司的代理問題。 44、符合環境要求的公司治理模式可以有效地約束和引導戰略決策的生成，并監督戰略 決策得到如期的實施。 45、日本和美國都是以市場為基礎的公司治理結構。 46、委托代理理論有一個重要的前提：人是理性的和自利的，因此在股東與經理人員形 成的委托代理關系中，經理人員作為代理人被推斷為具有機會主義傾向，概稱為管理機會主 義。 47、所有權和經營權的分離是造成代理問題出現的根本原因。 48、擁有大比例內部董事的董事會往往會缺乏對于經理人決策的有力監督。 49、高管的報酬會有效的約束管理人員的戰略決策導向。 50、內部治理的失敗表明接管市場是一項無效

8、的治理工具。 51、大股東對于公司治理的作用主要是通過實施董事會的選舉權來實現的。 52、從某企業退休的員工可以成為該企業的外部董事。 53、董事會代表股東，直接介入公司經營的公司權力機構，對企業和經理人員都有著直 接控制的作用。 54、從世界來看，董事會越來越注意運用股權和職權作為激勵，以謀求企業的長期優勢。 55、一個經濟高效的公司必須采取在不同利益相關者間取得平衡的公司治理戰略或政策。 56、美國的公司治理結構由監事會、股東大會和董事會構成。 57、日本的董事會很少有外部董事，而是實行經理人員與董事交叉兼職，決策者與執行 者合為一體的結構。 58、股權和期權肯定會給高管人員帶來強大的激勵

9、效應。 59、股權和期權很好地體現了激勵與約束并重的特點。 60、非執行董事是指與公司沒有任何關系的董事，如個體投資者、其他公司的管理人員、 專家或政府官員等等。 61、真正能夠保持獨立的董事會代表股東，直接介入公司經營的公司權力機構，對企業 和經理人員都有著直接控制的作用，可以大大減輕代理問題。 62、從公司治理結構的特點來看，德國體系層次清楚、分工明確，董事會內部控制嚴格； 美國是以監事會為中心，以員工和銀行的內部監督為特征的體系；日本體系則層次模糊， 監 督機構職能偏弱。 63、一種有力地支持戰略的文化培養和激勵人們以有助于有效實施戰略的方式進行工作； 并且促進了對公司愿景、業績目標和戰

10、略的深刻認識。 64、通常，在一個完善的公司治理市場上，一個企業與對手相比的糟糕的業績是企業內 部治理失敗的標志，這種情況下，外部治理機制就會被啟動。 65、美國、英國、加拿大這樣以自由市場經濟為主的國家，更強調國家或社團的作用； 以日本和德國這樣的社會市場經濟或社團經濟為主的國家更強調市場的作用。 66、高長型組織結構是指具有一定規模的企業的內部有很多管理層次。 67、扁平型組織結構是指具有一定規模的企業的內部管理層次較少。在每個層次上，管 理人員的控制幅度較寬。 68、某家公司圍繞研究與開發、工程、生產、技術服務、財務會計等進行組織，這是一 種典型的事業部組織。 69、矩陣結構的特點是職能

11、部門與事業部結構特點的組合。 70、結構滯后性是指企業組織結構的變化常常慢于戰略的變化速度。 71、戰略經營單位盡管會在業務層次的經理和主要領導人間形成一種管理層，然而它卻 會改善戰略規劃，并可以改善與各業務高層管理人員的合作。 72、在激勵方面，扁平組織中的管理人員在行使權力時，往往會受到各種限制。而在高 長型結構中，一般管理人員擁有較大的職權，并可對自己的職責負責。 73、當生產、顧客、技術、地理、職能領域、業務過程和市場細分等重要因素中的至少 兩個因素有著大體相同的優先權時，矩陣型組織是一種有效的結構形式。 74、戰略前導性是指企業戰略的變化快于組織結構的變化。 75、如果公司文化與企業

12、戰略一致，文化對于戰略實施就沒有什么作用了。 76、一名戰略經理只需要扮演好戰略家的角色就可以了。 77、管理者可以采用一些象征性的行動和實際的行動來建立起戰略和文化的聯系。 78、一個行業的供需狀況是非常重要的經濟特征。 79、每種技術所生產的產品或零部件都有自己的經驗曲線，它們的成本下降速度是不一 樣的。 80、如果供應商為之提供產品的廠商是其大客戶的話，那么供應商在產品供應的價格及 其它方面上的優勢往往也會更大。 81、企業所創造的價值如果超過其成本，便有盈利；如果超過競爭對手的成本，便擁有 競爭優勢。 82、標竿學習不僅可以將一家公司的成本與其競爭對手的成本進行比較，而且還可以將 對那

13、些最重要的活動或者對競爭最有意義的指標進行比較。 83、競爭廠商之間的成本和價格的差異不可能來自于其供應商所開展的活動。 84、核心能力與能力的區別在于：核心能力對公司的競爭力和贏利能力起著至關重要的 作用而不是次要作用。 85、業務層戰略是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。 1. 對 2. 錯3. 對 4. 對 5. 對6. 對7. 對 8. 對 9 .錯 10 . 對 11. 錯 12. 對13. 錯14. 對 15. 錯16. 對17. 對 18 .對 19 . 對 20 . 錯 21. 對 22. 對23. 對24. 對 25. 對26. 對27. 對 28.對 29 . 對 30

14、. 對 31. 對 32. 對33. 對34. 對 35. 對36. 對37. 對 38.對 39 . 對 40 . 對 41. 對 42. 對43. 錯44. 對 45. 對46. 對47. 對 48 .對 49 . 對 50 . 錯 51. 對 52. 錯53. 對54. 對 55. 對56. 錯57. 對 58. 錯 59. 對 60. 對 61. 對 62. 錯63. 對64. 對 65. 錯66. 對67. 對 68. 錯 69. 對 70. 對 71. 對 72. 對73. 對74. 對 75. 錯76. 錯77. 錯 78. 對 79. 對 80. 對 81. 對 82. 對83

15、. 錯84. 對 85. 對 二、單項選擇題 1、垂直一體化的缺陷包括： A會增加公司在行業中的投資，從而增加商業風險 B企業需要擁有完全不同的技能和業務能力。 C降低公司在滿足顧客對產品種類方面的需求的靈活性 D以上這些都是可能的缺陷 2、當沃爾瑪公司通過執行一一戰略，成功的與其它的商場類企業區別開來 A 成本領先 B 聚焦差別化 C聚焦成本領先 D最優成本供應商 3、一一說明了公司如何在某一特定產品市場競爭并獲得超過競爭對手的競爭優 勢。 A業務層戰略 B差異化戰略 C核心競爭力 D 戰略 4、成本領先戰略可以總結為: A以最低的競爭性價格提供顧客所接受的產品 B提供具有廉價特征的產品，所

16、以商品的價格比較低廉 C提供獨特的產品，從而顧客愿意為其支付高價。 D集中在一些獨特的特征，因此顧客愿意支付高價。 5、成功的執行成本領先戰略的企業會期待： A持續地面對新進入者的威脅 B借之避開替代品的挑戰 C集中于自身的成本結構而不是競爭者的成本結構 D競爭者主要在價格上進行競爭 6差別化如果是建立在基礎上，就可以實現競爭優勢的持久性。 A不斷創新的新產品 B 全面的客戶服務 C更加優越的產品質量 D 以上說法都對 7、當執行一項聚焦戰略的時候，企業會尋求： A成為行業中最低成本的供應商 B避免被困在差異化和成本領先戰略之間 C滿足特定細分市場的需求 D提供具有獨特特征的產品，為此顧客愿意

17、支付額外的價格 8、成功的差別化可以使公司: A 收取產品的高價 提高銷量 C建立購買者的品牌忠誠 D 以上說法都對 9、國美電器如果能夠成功地將空調產品的供應商收購，那么，它就是在采用 A 差異化戰略 B聚焦戰略 C 前向整合戰略 D后向整合戰略 10、公司之所以組建戰略聯盟，其中比較常見的原因包括 A聯合進行技術研究 B分攤市場開拓的風險 C產品互補，因而可以相互學習 D以上都是可能的原因 11、外包戰略給企業帶來的好處包括： A外部供應商的成本可能會更低 B公司可以集中精力在核心業務上 C公司可以降低企業內部的協調成本，提高靈活性 D以上都是外包可能帶來的好處 12、企業在選擇外包的活動

18、的時候，可以 A將任何價值鏈的活動采取外包 B只是將輔助活動進行外包 C只是將主要活動外包 D以上說法都不對 13、聚焦戰略： A只與成本領先相關 B只與差別化有關 C與成本領先戰略及差別化戰略都相關 D 由于其高風險應避免采用 14、能夠削減企業經營成本的主要方法包括: A只提供基本的的產品或服務 B對核心業務流程進行再造 C擴大生產，追求規模經濟 D以上都是可能的成本削減方法 15、最優成本供應商戰略 A未來不會被廣泛采用 B將使企業更加迅速的適應變化 C會降低企業的反應能力 D降低企業的風險 16、 一家企業希望通過改變產品的外包裝設計，同時適當的降低價格吸引顧客的 注意力，從而促進產品

19、銷售，這是一種一一嘗試 A成本領先戰略 B 差異化戰略 C聚焦戰略 D最優成本供應商戰略 17、要想創造出顧客認為有價值的產品的獨特屬性，企業可以選擇： A降低購買者使用該產品或服務的總成本，例如提供全面的服務 B增加顧客從產品能夠得到的總的價值。例如更好的質量 C從非經濟或者無形的角度提高購買者的滿意度。例如個性化品牌的建立 D以上說法都對 18、垂直一體化是一種 A與聚焦戰略相關的戰略 B與垂直解體相反的戰略行動 C與差別化相關的一種戰略選擇 D與集中于某些價值鏈活動相關的活動 19、外包企業所面臨的最大的危險是： A將價值鏈中的主要活動進行了外包 B將價值鏈中的輔助活動進行了外包 C可能

20、將許多活動或者是不恰當的活動外包出去 D外包的企業不合作 20、多元化經營公司的公司戰略內容包括: A制定進入新的經營領域的步驟 B提高公司進入的經營領域的整體業績并努力挖掘協同的潛力 C將公司資源投入到最有吸引力的業務 D 以上都是 21、以下哪一項不是單一業務戰略的優點： A公司更清楚“我們是誰，我們做什么？” B分散業務風險 C公司經理們可以專心地堅持公司的經營戰略，企業獲利能力會更高 D公司中的高層領導能夠直接接觸核心業務并對其運作有深入的知識 22、企業之所以選擇多元化，其內在動機包括： A追求范圍經濟 B市場集中程度過高 C國家的反壟斷政策的壓力 D 以上這些都是可能的內在動機 2

21、3、企業多元化經營的外部原因包括 A實現范圍經濟 B轉移核心能力 C市場集中程度過高 D 以上這些都是可能的外部原因 24、以下哪下不屬于進入戰略 A 收購 B 外包 C 合資 D 內部創業 25、相關多元化的好處在于： A將不同經營業務的相關活動合并在一起運作，降低成本 B在新的經營業務中借用公司品牌的信譽； C以能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。 D以上都是可能的好處 26、戰略協同可以簡單描述為： A業務之間相互獨立 B戰略上具有相似性 C 1+12 D 2+24 27、范圍經濟來自于： A 分享資源 B合并業務價值鏈活動的某些部分 C共享已創立的品牌名稱 D以上都

22、是可能的來源 28、多元化公司的兩個層次的戰略是指： A 購買者和供應商 B新進入者和替代品 C業務層和公司層 D戰略的和戰術的 29、我國不少企業進入了電視機、冰箱和微波爐等產品領域，可以認為這是一種 戰略 A 不相關多元化 B相關多元化 C垂直一體化 D 單一業務 30、多元化公司的公司層戰略所面臨的挑戰包括: A為某項業務確定名明確的戰略 B在各項業務之間努力建立起獨立關系 C為多個業務制定綜合的戰略 D為重要的業務提供保障 31、不相關是指： A公司的業務活動之間缺少聯系 B公司的業務之間有適量的聯系 C公司的業務之間有很多的聯系 D集中在單一的業務上 32、本田公司是一個典型的的例子

23、 A不相關多元化 B 相關多元化 C 垂直一體化 D單一業務戰略 33、經營業務之間的聯系可以集中在： A 管理相關 B營銷相關 C技術相關 D以上都對 34、選擇相關多元化的企業尋求 A事業部經理共享控制權 B業務單元之間的范圍經濟 C 市場力量 D購買者喜歡的需求 35、什么時候內部創業是一種好的進入戰略的選擇？ A公司缺少大部分或全部進行有效競爭所需的技術； B行業中原有的公司對新進入者打開市場的努力反應遲緩； C增加新的生產能力會給該行業的供需平衡帶來負面影響； D目標行業存在很多相對較大的公司， 36、在哪種情形下合資是進入一種新經營的有利方式？ A 當對手很強大的時候 B進入的是一

24、個企業單獨運作時不經濟或有風險的經營 C公司對于新業務的進入不涉及到進口份額、關稅和文化壁壘的時候 D當合作伙伴很容易找到的時候 37、所謂技術匹配是指 A分享共同的技術 B將技術秘訣從一種業務轉移到另一種業務 C共同進行研究開發 D以上都包括在內 38、所謂與銷售和顧客相關的匹配是指: A產品有著相同的顧客 B共同的中間商和零售商 C相似的營銷和促銷方式 D 以上都包括在內 39、所謂運作匹配是指: A 不同的業務間有機會在管理經驗方面存在共享 B 不同的業務間有機會在生產過程方面存在共享 C 不同的業務間有機會在市場銷售過程方面存在共享 D 不同的業務間有機會在技術轉移方面存在共享 40、

25、 不相關多元化的優點在于： A 業務之間達到規模效應 B 實現財力資源的最大化利用 C 業務之間獲得范圍經濟效應 D 經驗曲線效應 41、 公司跨國多元化活動的常見形式包括： A 進行協作式研究開發 B 使用共同品牌 C 相關多元化 D 以上都是 42、 如果一項業務在波士頓矩陣中處于高增長/低競爭地位，則它屬于: A 問題業務 B 明星業務。 瘦狗業務 43、如果一項業務在波士頓矩陣中處于高增長/高競爭地位，則它屬于: A問題業務 B明星業務。 C現金牛業務 D瘦狗業務 44、如果一項業務在波士頓矩陣中處于低增長/低競爭地位，則它屬于: A問題業務 B明星業務。 C現金牛業務 D瘦狗業務 4

26、5、如果一項業務在波士頓矩陣中處于低增長/高競爭地位，則它屬于: A 問題業務 B 明星業務。 C 現金牛業務 D 瘦狗業務 46、一家大型的企業集團公司最近收購了一家有名的互聯網公司， 它希望能夠借 助于這項收購進入到一個蓬勃發展的新的行業領域， 可以推測，這家互聯網公司 屬于 A 問題業務 B 明星業務。 C 現金牛業務 D 瘦狗業務 47、波士頓矩陣的橫軸和縱軸分別是: A市場增長率/業務的相對市場份額 B業務的相對市場份額/市場增長率 C業務的市場份額/市場增長率 D市場增長率/業務的市場份額 48、波士頓矩陣的設計初衷是： A確定每項業務對于公司市場份額的貢獻 B確定每項業務對于公司

27、利潤的貢獻 C確定每項業務對于公司現金流入和流出的影響 D確定有著最佳增長機會的業務 49、對于一個企業的現金流入貢獻最大的業務是： A問題業務 B明星業務。 C現金牛業務 D瘦狗業務 50、強生公司在它的嬰幼兒清潔用品和成人護理用品方面都在采用同一品牌，那 么 A它是在利用與管理經驗相關的戰略匹配關系 B它是在利用與技術相關的戰略匹配關系 C它是在利用與市場相關的戰略匹配關系 D它是在利用與運作相關的戰略匹配關系 51、如果一家公司正在努力使自己的一項面臨困境的業務轉危為安，那么它在使 用： A緊縮戰略 B轉變戰略 C協同戰略 D剝離戰略 52、索尼公司在進行相關多元化的時候利用了: A技術

28、相關 B營銷相關 C共享品牌 D以上都對 53、以下哪些是代理問題的例子： A產品的過度多元化的問題 B發展職業壁壘 C追求在職消費 D以上都是 54、內部治理機制的構成不包括: A董事會 B接管市場 C所有權集中 D高管報酬 55、管理者機會主義是指： A管理者追求市場機會的行為 B管理者對于最大利潤率的追求 C管理者的以權謀私的行為 D管理者降低企業成本的戰略行為 56、高管報酬的構成通常包括: A期權 B股權 C固定工資和獎金 D以上都包括 57、公司的董事會構成包括： A內部董事 B外部董事 C管理人員 D以上都包括 58、以下哪些人不屬于外部董事？ A其他公司的管理人員 B公司的退休

29、職工 C政府官員 D大學的教授 59、當一方授權一一就出現了代理關系。 A另外一方決策的權力的時候 B員工財務責任的時候 C業務經理實施戰略行動時 D另外一方公司的所有權的時候 60、公司的所有者和管理者的分離就形成了一一 A治理關系 B控制關系 C代理關系 D支配關系 61、在美國，公司的基本目標是一一 A保證顧客的滿意度最高 B股東利益最大化 C有效管理員工 D創造新的就業機會 62、通過一一可以降低管理人員的職業風險 A增加多元化 B減少管理職責 C提高股東的決策參與程度 D有效的治理機制 63、當一一時，公司接管市場可以作為一種治理方法 A公司的價值太重要 B內部治理失敗 C公司的業績

30、大大超出預想 D高層管理者的團隊利益和所有者利益相結合 64、在德國的公司治理結構中，成為中心。 A銀行 B大股東 C所有者 養老基金 65、在日本，對于公司的治理主要依賴于 A公司之間的交叉持股 B外部的控制市場 C內部的高管人員 D產品市場 66、公司治理制度的類型可以劃分為： A美國、日本和德國模式 B市場導向型/網絡導向型模式 C發展中國家和發達國家模式 D內部和外部模式 67、董事會在公司治理結構中的責任不包括： A約束經理人員的日常行為 B直接進行戰略決策的制定 C對經理雇傭、解雇、獎勵 D對于企業重大的決策進行直接的監控 68、“利益相關者資本主義”的核心觀點可以反映在 A注重企

31、業所有的相關利益者的利益 B認為企業是社會的有機組成部分 C企業的內部利益相關者比外部利益相關者更加重要 D企業不能僅注重股東利益的最大化 69、企業組織結構的構成要素包括 A 命令與指揮 B 分工與整合 C 分散與集中 D 管理跨度和管理層級 70、職能結構的缺點包括: A 每個部門缺之遠見，建立跨職能能力非常困難。 B 職能部門的成員通常對本部門保持高度忠誠，排斥其他部門 的利益 C 業績 各職能部門優先發展本部門更高水平的技能和提高本職能的 D 以上都包括 71、事業部結構的優點包括: A 權力下放有利于對環境做出快速反應。 B 戰略的制定與實施更切合于事業部的特定環境。 C 各事業部經

32、濟責任明確。 D 以上都包括 72、多元化公司的企業最好采用: A 職能制 B 事業部制 C 簡單結構 D 矩陣結構 73、以下哪項表述不是戰略經營單位的特點？ A戰略經營單位內部的分支之間沒有任何關聯，完全獨立 B戰略經營單位內部的分支可能會面對相同的競爭對手 C戰略經營單位內部的分支會存在密切相關的價值鏈活動, D戰略經營單位內部的分支可能會強調同種競爭優勢 74、可以用作基本的組織結構的補充的是： A 自治工作團隊 B聯絡經理- C戰略經營單位 D 項目經理 75、根據錢德勒的研究，企業戰略與組織結構的關系是: A企業戰略決定組織結構 B組織結構與企業戰略沒有關系 C組織結構決定企業戰略

33、 D兩者間的關系很難說清 76、小型的簡單的企業適宜于: A事業部結構 B 戰略經營單位 C簡單結構 D矩陣結構 77、縱向整合戰略的企業適合采用： A矩陣結構 B簡單結構 C事業部結構 D職能結構 78、以下哪項不是根據 錢德勒的研究和通用電氣公司的經驗得出的結論： A企業在實施某一戰略時，不同形式的組織結構有著不同的效 率。 B企業的組織結構應當保持盡量長時間的穩定性。 C 企業的組織結構有著自己的生命周期。 D 企業進入各種相關或者不相關的產品和市場后，要獲得經濟 效益， 就必須改變組織結構。 79、以下哪一項不屬于事業部的主要缺點： A各事業部會在企業資源分配上形成不良競爭。 B總部向

34、事業部管理人員授權的程度問題不易解決。 C事業部的經營決策權力過小，不利于提高事業部的積極性 D各事業部的政策可能出現不協調。 80、按照橫向分工劃分的組織結構類型不包括 A矩陣結構 B虛擬結構 C事業部結構 D職能結構 81、按照縱向分工可以將組織結構劃分為 A高長型結構和扁平型結構 B簡單結構和事業部結構 C職能結構與矩陣結構 D職能結構與戰略經營單位結構 82、沃爾瑪公司的企業文化是一種: A B C D 以成本為核心的組織文化 以創新為核心的組織文化 以效率為核心的組織文化 以差異化為核心的組織文化 83、 A B C D 以下哪一項不是一個公司文化的理念和習慣的來源： 有影響力的個人

35、、 政府部門的期望 某個工作集體、部門或分支機構， 組織等級的底層或者是高層 84、 A B C D 文化可以通過以下途徑進行滲透 更替領導人時的選擇 定期的儀式 高層管理人員的講演 以上都可以 85、 A B C D 哪項因素有助于培育強有力的文化？ 強有力的領導人 公司對既有文化的忠誠的、堅定的支持 對顧客，雇員和股東真正的關心 以上都包括 86、 A B C D 低業績文化的表現不包括： 允許有影響力的經理們建立自己的王國。 拒絕變化 提拔注重愿景規劃的管理人員 只注重自己的內部的事情 87、 A B C D “走動式管理”可以： 減少組織層次 授權給底層管理員工 讓經理人員通曉現狀 加

36、強管理人員的自覺性 8& A B 最近，國家提高了銀行的貸款利率，這是環境的變化 政策環境 政治環境 C D 經濟環境 社會環境 89、 A B C D 經驗曲線的形成主要是因為： 勞動的效率提高 工藝的改進 產品的改善 以上都包括 90、 A B C D 五種競爭力模型不包括： 當前競爭對手之間競爭的激烈程度 政府的影響 替代產品的威脅 供應商的議價能力 91、 A B C D 進入壁壘可能會包括： 經驗曲線效應 品牌偏好與客戶忠誠 分銷渠道的利用 以上都可能 92、 A B C D 以下哪項不會形成戰略群體的差異的表現： 縱向一體化程度不同 人力資源結構不同 專業化程度不同 研究開發重點不

37、同 93、 A B C D 價值鏈的支持活動不包括： 生產運作 采購管理 技術開發 人力資源管理 94、 A B C D 價值鏈的主體活動不包括： 原料供應 采購管理 生產加工 成品儲運 1.D2.D 3C 4A 5D 6D 7C 8D 9D 10D 95、 A B C D 公司的內部能力分析不包括： 一般公司能力 特長能力 核心能力 獨特能力 96、 A B C D 一個具有吸引力的行業應該具有以下特征，除了 進入壁壘低 供應商的討價還價能力強 適度競爭 替代品的威脅低 97、 A B C D 競爭對手分析集中在 那些與公司直接競爭的企業 那些替代品的生產企業 行業中的所有企業 可能進入該行業的企業 9& A B C D 競爭對手分析包括以下各項，除了 競爭者目標 競爭者的能力 競爭者的想法 競爭者的替代品 99、 A B C D 相比總體環境，行業環境對于公司