1、企業工資制度一、企業工資制度設計的原則 一企業工資制度在企業管理中的地位和作用。 企業工資制度是每個員工關心的核心問題。例如：日本野村證券研究所（相當于美國的蘭格公司）曾到中國來考查（對國有企業考查而不是合資企業，xx），考查之后作了一次匯報：認為”中國勞動人事制度中和日本的有很多相同之處，其中終身雇傭也相似于基本不解雇，但最大差異是工資制度。日本的成功，一方面在于終身雇傭，另一方面在于年工序列工資制度。中國的工資制度有問題，不符合xx，如果把工資制度搞好，再加上現有的就業制度就很會有潛力，在未來的十年中有可能打敗日本”。當然他來的較短，不可能全面理解中國現有的制度，但是也說明一個問題，現有的

2、工資制度存在一定的問題。但是他說的一點很對，我們過去的工資體制是不行的，確實不對，這就引導我們來思考，為什么我們過去的制度不行，我也在企業工作過九年，我也深深地感到我們過去的工資制度不行。因此，工資制度對一般的員工來講是核心問題，是普遍關心的問題，（工資制度）好不好，能不能起到他應有的作用這是非常主要的。如果工資制度不好的話，那你公司的員工就留不住，也吸引不來。 那么在設計工資制度中要注意把握二個原則： 公平原則。大家一定是很奇怪，你一定是受計劃經濟大鍋飯影響，上來就講公平，實際不是這樣，怎么理解公平，公平不是平均，我們中國人走過極端，過去講大鍋飯，后來一講激勵，我們又講按勞分配，好像只有拉開

3、差距才能夠鼓起干勁來，但是在真正設計企業工資制度的時候，首先要有公平原則，什么是公平原則？公平原則要體現企業內的同工同酬和多勞多得。說起來簡單，真正讓員工感覺到公平是很不容易的，非常難的，在設計中要體現公平也是非常難。因為我們國家長期實行計劃體制，員工的市場經濟觀念很差。xx中關村有一家臺資，是搞計算機軟件的，他們在中關村，聘請了一批計算機研究所的人，搞了個軟件開發公司，他投資 100萬美元。xx開始，他搞的是化軟件，不是大眾化的，當年盈利 100萬，老板高興的回去過節了。回來后發現他被員工抄魷魚了，這些員工已經自己組建公司去了，他非常不理解。于是就一個一個去找，花了二個月時間去找他們，最后終

4、于有人和他說實話了。問他去年盈利多少？他說我是賺了不少。人家又說你知道不知道勞動創造價值？他說是啊，是大家勞動干出來的，我也給你們工資了，你們在研究所每月工資三四百元，而我每月給你們xx多元，高出這么多倍，我臨走時又給大家十幾萬分紅，這就很對得起你們了。員工說：不對，勞動創造價值，你盈利 100萬，我們都知道，而你才給我們十萬，不行，不公平，所以我們走了，自己去干，老板非常吃驚，他說我投資100萬，又拿出10萬給你們分紅，其他是我資本的回報。他后來和我講，你們為什么沒有這個觀念。我解釋：中國勞動者中、員工中沒有這個觀念，他覺得不公平，因為這是我們政治經濟學中長期教育的，所以，你創造的這 100

5、萬，他們就認為應該回報他們。他說那應該回報多少，你給我個底呀，我說不知道，這要看你的盈利水平和他們的期望值，給他一半也不多，給他80也不多，因為我們傳統的體制教育了這樣一代人。他們認為這都是他們創造的，應該回報給他們。我說這就存在一個問題，你當初的工資制度怎么設計的。他說，就這么十幾個人，原來工資三四百元，我給他們xx多元，最后給個紅利的回報就可以了。我說你給他們介紹過這樣的工資制度和分配中的格局？他說沒有講過，因為你沒有把這套工資制度和整個企業制度中的利益分配告訴職工，如果你 100萬投入是個方向錯誤，那么有可能你一分錢也收不回來。但是你的工資支出去了，你的風險投資沒有講清楚，這些高級XX是

6、不理解這些問題的。雖然是XX，但他受的教育是計劃經濟的教育而不是市場經濟，所以他不理解。你覺得公平，而他們覺得非常不公平，所以抄你的魷魚。后來老板非常感慨，就是這么個工資制度反映了二地觀念的差別。在臺灣我用不著講這個，因為他理解資本和勞動報酬問題，在大陸看來，尤其是對待高級職員必須講清楚，他才能和企業同心同德，所以公平原則，在企業里不是很容易的，特別是過去我們認為公平就是平均，那就扭曲了。所以，首先要強調公平，才能使員工在心理上與企業達成一個共識。 激勵原則。如果一個工資制度不能實際激勵原則，那么這個工資制度是失敗的。工資制度不同于人事制度。如果員工一直在你這個企業中工作，工資制度會伴隨你整個

7、工作生崖。所以一個工資制度不是把他停在那里，而是一個動態的，怎么實現激勵，這是工資制度中非常重要的問題。在國有企業工作過的同志可以考慮，我們那套制度缺少什么？就是缺少了一個激勵的機制，缺乏一個動態的東西。也就是說員工不知道在什么情況下，他的工資可以增長；他怎么做就可以增長，這是過去我們國有企業的弊病。到目前為止還常有過去的痕跡，85年以后好一點了，企業的工資和效益可以掛鉤，付盈不付虧，職工現在可以說是企業的職工了，而不是國家的職工了，就員工個人而言，員工的工資仍然沒有建立起來。這也是國營企業沒有搞起來的重要原因之一，它僅僅解決了一個國家和企業之間這樣一種工資增長方式，但現在看來這種方式是失敗的，他沒有解決企業內部員工，個人之間如何增長問題。沒有激勵，看不到前景。實現激勵是很難的，對不同類型的人，要施行不同的激勵，不同的方式，激勵的機制不一樣。如銷售人員和保管人員，這二個人的激勵機制就不一樣，工資方式就不一樣，一樣了肯定失敗，這兩個員工對企業的重要性不一樣，你對他們的期望不一樣，因此你的制度也就不一樣，要激勵，但對不同的人激勵方式是不一樣的，手段不同。 二企業工資制度設計的兩種思路 世界上沒有完全一樣的二個企業，所