1、薪酬制度的基本思路 天馬行空官方博客：http:/ ；qq:1318241189；qq群：175569632 一面向未來的價值分配理念一面向未來的價值分配理念 勞勞 動動 知知 識識 企業家企業家 資資 本本 創造了創造了 公司的公司的 全部價值全部價值 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 天馬行空官方博客：http:/ ；qq:1318241189；qq群：175569632 價值創造觀價值創造觀價值評價理念價值評價理念 價值分配理念價值分配理念 價值命題價值命題價值來源價值來源價值貢獻度價值貢獻度價值回報價值回報 要解決的要解決的 問題問題 誰創造了誰創造了 價值價值 創造了多少創造了多少

2、價值價值 價值如何分配價值如何分配 命題作用命題作用分配基礎分配基礎分配依據分配依據分配實現分配實現 對未來的對未來的 影響影響 把價值做大把價值做大明確和區分明確和區分 價值貢獻價值貢獻 回報和獎勵價回報和獎勵價 值創造者值創造者 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 價值創造解決的是把蛋糕做大的問題價值創造解決的是把蛋糕做大的問題 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 價值評價解決的是蛋糕的切法問題價值評價解決的是蛋糕的切法問題 ？ 12 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 價值分配解決的是蛋糕如何分配出去的問題價值分配解決的是蛋糕如何分配出去的問題 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 價值源泉載體

3、（員工） 價值創造 的能力 在價值創造 中的地位 價值創造 的結果 在價值創造 中的表現 才 能 責任與風 險承諾 態 度 貢 獻 員工創造價值的因素員工創造價值的因素 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 價值評價標準價值評價標準 個人現有能力 可以創造 的價值 個人潛在能力 可以創造 的價值 能力是否充分發揮能力是否充分發揮還有多少潛能開發還有多少潛能開發 動態的價值評價標準動態的價值評價標準 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 公司價值分配的目的公司價值分配的目的 公司價值公司價值 分配的目的分配的目的 分配給社會 分配給公司成員 分配給公司的 未來（作為發 展的資本） 承擔社會 責任 為自己

4、 和家人 的幸福 進一步 做大事 業 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 奉奉 獻獻 打打 工工 偷偷 懶懶 投入 回報 投入 = 回報 投入 回報 企業中的三種人 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 奉奉 獻獻 打打 工工 偷偷 懶懶 要使奉獻者得到合理回報 評價：使奉獻者不吃虧 報酬：使奉獻者多拿 打工者向奉 獻者看齊 使偷懶者變 成打工者或 逃離公司 逃離逃離 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 奉奉 獻獻 打打 工工 偷偷 懶懶 分配不合理的結果 奉獻者經常吃虧 由投入回報 投入=回報 打工者向偷懶者看齊 由投入=回報 投入 回報 使偷懶者變 得越來越多 離開公司離開公司 無能者、懶惰者進入

5、無能者、懶惰者進入 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 生生 活活 需需 要要 安安 全全 需需 要要 社社 會會 需需 要要 尊尊 重重 需需 要要 自我自我 實現需要實現需要 員工獲得價值分配的目的員工獲得價值分配的目的 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 價值分配的依據價值分配的依據 價值分配價值分配 的依據的依據 才才 能能 貢貢 獻獻 責責 任任 工作態度工作態度 風險承諾風險承諾 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 公司可分配公司可分配 的價值的價值 組織組織 權力權力 經濟經濟 利益利益 價值分配的形式價值分配的形式 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 價值分配的表現形式價值分配的表現形

6、式 價值分配表價值分配表 現形式現形式 機機 會會 職職 權權 工工 資資 獎獎 金金 股股 權權 其他人其他人 事待遇事待遇 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 價值分配的原則價值分配的原則 效率優先效率優先 兼顧公平兼顧公平 可持續發展可持續發展 價值分配價值分配 基本原則基本原則 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 （三）職能工資制設計（三）職能工資制設計 （1）職能工資制由來 職能工資職能工資，可以概括地定義為按照職務完成能力大小支 付薪水的工資。 職能工資制職能工資制，最早在日本普及，而日本最早引進職能工 資制的是五十鈴汽車公司。在日本85年以后成 為職能工資為中心的時代，在工業企業中有

7、80% 的企業采用了職能工資制。 以五十鈴汽車公司為例以五十鈴汽車公司為例 1960年以前，五十鈴汽車公司實行所謂電產 式生活工資體系。這實際上是一種年功工資。當 時作業速度、精度有賴于員工的作業經驗和技術。 后來，隨著技術革新的推進作業速度和精度 越來越受到作業管理和自動化機械程度的影響。 并出現了新的職業層。這時年功工資受到批判。 五十鈴汽車公司的工資體系變遷五十鈴汽車公司的工資體系變遷 1 9 5 9 年 1 月1 9 6 0 年 3 月1 9 6 0 年 4 月 以 后 標準工資 基本工資 本人分（年齡） 技能分（實際年限） 連續工齡分 調整分 71.4% 家庭工資 4. 8 職務工資

8、 1. 5 特殊作業工資 1. 0 生產補償金 21. 3 事務技術 作業人員 標準工資 基本工資 71. 3% (職能工資) 家庭補貼 2 . 6 負責人員補貼 0 . 8 特殊作業補貼 0 . 9 生產補償金(或加薪) 24 . 4 特殊工作人員 標準工資 基本工資 95 . 7 % (工種工資) 家庭補貼 3 . 8 負責人員補貼 0 . 5 國內較早引入職能工資制的是 人大工商管理學院包政教授，他從日本留學回國 后介紹給中國大陸學者，并開始應用于中國企業的工資 改革。 國內較早介紹職能工資制的書是 由彭劍鋒主編 現代管理制度、程序、方法 一書。 可思最早推行職能工資制的企業是 深圳華為

9、技術有限公司，由彭劍鋒、吳春波等起 草方案。 （2）職能工資的特點）職能工資的特點 什么是勞動力 ？ 勞動力就是人的工作能力， 包括腦力、體力、 知識、經驗、技術等。 職能工資實質上是對工作能力 定價。 曾經或現在較流行的幾種工資形式比較曾經或現在較流行的幾種工資形式比較 年年 功功 工工 資資 制制 職職 務務 工工 資資 制制 年年 薪薪 制制 職職 能能 工工 資資 制制 年功工資制年功工資制 年功工資的特點是：年功工資的特點是： 根據員工的實際年齡和在公司的連續工齡根據員工的實際年齡和在公司的連續工齡 確定工資。確定工資。 實質是將價值創造因素具體化為工作時間，實質是將價值創造因素具體

10、化為工作時間， 并認為個人的能力、工作熟練程度與個人并認為個人的能力、工作熟練程度與個人 的連續工作時間和年齡相對應。的連續工作時間和年齡相對應。 工齡和年齡變，工資就變。工齡和年齡變，工資就變。 它是按照人的因素指標去決定工資的它是按照人的因素指標去決定工資的 職務工資制度職務工資制度 職務工資制度的特點是：職務工資制度的特點是： 根據職務（崗位）的性質、地位和責任根據職務（崗位）的性質、地位和責任 大小確定工資。大小確定工資。 它是圍繞職務（工作）價值和職務（工作）它是圍繞職務（工作）價值和職務（工作） 價值評價運轉的。價值評價運轉的。 實質上它是把價值創造因素具體化為職實質上它是把價值創

11、造因素具體化為職 務（崗位）的價值，是對工作支付的工資。務（崗位）的價值，是對工作支付的工資。 職務變工資才變。職務變工資才變。 年薪制年薪制 年薪制是在每年年初通過職務年薪制是在每年年初通過職務 期望評價或目標業績評價確定一年期望評價或目標業績評價確定一年 收入，并按月度分別發放年薪的一收入，并按月度分別發放年薪的一 定比例的工資，剩余部分至年終視定比例的工資，剩余部分至年終視 目標完成情況支付的工資制度。嚴目標完成情況支付的工資制度。嚴 格來講，年薪制只是一種變種的工格來講，年薪制只是一種變種的工 資制度。資制度。 年薪制一般適用于企業中高層年薪制一般適用于企業中高層 的工資分配。的工資分

12、配。 職能工資制（職能資格等級工資）職能工資制（職能資格等級工資） 職能工資制的特點是：職能工資制的特點是： 根據員工的職務執行能力，按資格等級確定工資。根據員工的職務執行能力，按資格等級確定工資。 它內含激勵機制，促使每個人努力提高自身能力，它內含激勵機制，促使每個人努力提高自身能力， 做好工作，并以此得到更好的人事待遇。做好工作，并以此得到更好的人事待遇。 它實際上綜合了職務工資和年資工資的合理內核，它實際上綜合了職務工資和年資工資的合理內核， 把價值創造因素具體化為不同等級水平的職務執把價值創造因素具體化為不同等級水平的職務執 行能力，并與員工的潛能開發結合起來，按照每行能力，并與員工的

13、潛能開發結合起來，按照每 個人的實際職務能力和貢獻確定工資。個人的實際職務能力和貢獻確定工資。 能力和潛能變了，工資也將會變。能力和潛能變了，工資也將會變。 職能工資制（職能資格等級工資）職能工資制（職能資格等級工資） 職能工資制的特點是：職能工資制的特點是： 職能工資制與企業任職資格等級制度相結合，要求企業職能工資制與企業任職資格等級制度相結合，要求企業 為不同類別的員工設立職業跑道。員工任職等級的提高，為不同類別的員工設立職業跑道。員工任職等級的提高， 意味著員工能力的提高，因而，工資收入也將相應提高。意味著員工能力的提高，因而，工資收入也將相應提高。 職能工資制使得企業每個員工的個人工資

14、收入與企業整職能工資制使得企業每個員工的個人工資收入與企業整 體經濟效益合理掛鉤成為可能。體經濟效益合理掛鉤成為可能。 職能工資留有充分的接口，可與人事考核制度和人事待職能工資留有充分的接口，可與人事考核制度和人事待 遇制度掛鉤。遇制度掛鉤。 它結合了職務和人兩方面的因素，突出個人的工作能力。它結合了職務和人兩方面的因素，突出個人的工作能力。 因而，因而，促進人力資源的開發利用。促進人力資源的開發利用。 職能工資結構職能工資結構 職務分類 職能分類 職能等級 （資格區分） 初任資格 人事考查 考試 面試 確立個人等級 能力、勞動條件 按不同資格定期 升薪 退職金、退職補 貼 其 它 職能工資

15、能力評價 職能等級 工資 企業 個人 （3）實行職能工資制 的條件 依據發展戰略 人力資源管理體系示意圖人力資源管理體系示意圖 對人才的要求 （提高目標） （脫產） （在職） （通過工作 本身進行） （標準） （做好工作） （內激勵） （組織調整） （自我調整） （外激勵） （空缺） 從事工作 崗位調配 獎勵 考核評價 指導、教育 職務（崗位）、任 職資格等級制度 招聘錄用制度 職務（崗位）調動制度 工資獎金制度 任職資格晉升制度 人事考核制度 教育培訓制度 教育培訓制度 1-有較完善的考核評價制度有較完善的考核評價制度 2-有較完備的組織管理體系有較完備的組織管理體系 （職務體系明晰、崗位責

16、任具體、工作標（職務體系明晰、崗位責任具體、工作標 準明確）準明確） 3-人力資源部的力量相對較強，人力資源主人力資源部的力量相對較強，人力資源主 管的專業素質相對較高管的專業素質相對較高 （4）職能工資制設計）職能工資制設計 要點和技巧要點和技巧 1、企業薪資狀況調研與薪資政策的確定、企業薪資狀況調研與薪資政策的確定 2、對任職資格進行類別劃分對任職資格進行類別劃分 3、對任職資格進行等級劃分、對任職資格進行等級劃分 4、確定職能等級上下限、確定職能等級上下限 5、職能工資表、職能工資表 6、職能等級的進入、職能等級的進入 （a）企業薪資調研與 薪資政策 政策 吸引和留住人才 控制人工成本

17、關注點 薪酬目標 吸引人才保留人才控制人工成本 降低員工對薪 酬的不滿意度 提高生產率 高于市場 （領先）+ ？ + +？ 按市場支 付（跟隨） = = ？ + 低于市場 （滯后） -？+-？ 混合 ？ ？ ？+ ？ + 外部競爭性 薪酬的市場定位 低于市場25% 市場工資線 高于市場25% 職位等級 工資 外部竟爭性 帶寬（max-min）：取決于同等級內公司愿支付的績效或經驗的差異度 中點（mid）：市場竟爭點，工作熟悉并能達到滿意績效的員工工資 內部公平性與外部竟爭性的結合 1213141516 政策線 取位等級 工資 市場工資線 mix mid min 獎勵適 當的人 獎勵適 當的事

18、獎酬的方 式適當 獎酬的水 平適當 合格度（任職資格） 內部/外部市場 對組織的價值 （績效評價） 時間與形式 （薪酬管理） 薪酬政策的關鍵要素： 薪酬政策薪酬政策 職能工資的基本框架：職能工資的基本框架： 對任職資格進行類別劃分對任職資格進行類別劃分 對任職資格進行等級劃分對任職資格進行等級劃分 確定職能等級上下限確定職能等級上下限 職能等級的進入職能等級的進入 職能工資表職能工資表 （b）任職資格類別劃分）任職資格類別劃分 任職資格類別劃分任職資格類別劃分 任職資格是指承擔職務（崗位）的資格與能 力，內容包括： 基本素質：知識、技能與體能； 專業技能：經驗、熟練程度； 個人品質：職業道德、

19、修養。 任職資格劃分任職資格劃分 任職資格劃分是指對承擔職務（崗位） 資格與能力的制度性區分，包括： 分層：按資格能力的高低，分出不同的高低 層次，是縱向劃分。 分類：按承擔職務（崗位）的性質，分出不 同內容的資格能力，是橫向劃分。 7、某企業的職類區間的劃分 職層 職類 職等 管理類事務類技術類市場類生產類作業類 高 層 12 11 10 9 中 層 8 7 6 5 基 層 4 3 2 1 5、職類等級區間劃分 個人能力有大有小，起跑時間有早有遲，不能 設置統一的起點和終點，各職類任職資格等級的 劃分也要分出等級下限和上限（簡稱“職等區 間”）。下限是其任職資格能力起跑點，上限是 其任職資格

20、能力的終極目標。 職類區間的確定必須服從于公司的整體戰略和 目標。各職類區間的高低只表明它們在工作上的 難易度和重要度不同，因而承擔職務的資格能力 也不同，在不同的職務（崗位）上，從事具有不 同能力要求的工作，在公司的價值創造過程中的 地位與作用也不同。 6、職類區間的設置原則 預設原則 職類區間要涵蓋本職層所有職務（崗位）的任職 資格能力，必須為資格能力的提高預設足夠的空間。 傾斜原則 各職類職能等級區間的設計，特別是上限的確定， 必須拉開差距，以體現公司總體戰略、理念和人事政 策的導向，即向有利于公司成長與發展的那類人傾斜。 非歧視原則 拉開差距，并不意味著對某一職類的歧視，而且 員工可以

21、在自我開發的基礎上，通過職類轉換，進入 更新的職能等級。 非對應原則 職能等級區間上限，只意味著本職類的最高任職 資格能力要求，員工很少能夠直接進入上限，而能否 進入上限，取決于其自身能力的提高與考核結果。 （c）任職資格等級劃分）任職資格等級劃分 任職資格等級劃分任職資格等級劃分 任職資格等級劃分是按任職資格構成要素與評定 基準，對職能資格能力的制度性區分，是在類別劃分 中的細分。 任職資格等級劃分的目的是為任職資格能力提高 預設晉升階梯，資格晉升可以是縱向上升（晉級）， 也可是橫向上升（升等）。 等級關系圖 1 等 30級 29級 1級 2級 3級 30級 29級 1級 2級 3級 2等

22、30級 29級 1級 2級 3級 3等 晉升 提 升 職能等級上下限的確定職能等級上下限的確定 由于個人能力有大有小，不能設置統一的起點 和終點。所以對各層類的任職資格劃分出等級下限 和上限，下限是能力的起點，上限是目標。如下表： 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 經 營 管 理 執 行 財 務 管 理 輔 助 文 員 公 關 后 勤 市 場 銷 售 市 場 商 務 市 場 推 廣 市 場 服 務 產 品 開 發 產 品 設 計 工 藝 工 裝 生 產 技 術 生 產 管 理 物 料 管 理 圖 文 作 業 生 產 作 業 服 務 作 業 作 業 輔 助 （d）職能資格等級

23、的進入）職能資格等級的進入 職能等級進入的方式職能等級進入的方式 在任職資格能力分層、分類、分等、分級后， 形成一個框架，意味著有了起跑線、比賽路線、終 點和年齡組，問題是運動員如何對號入座進入起跑 點。實質上是如何將現行工資制度與職能工資制度 銜接起來的問題。 也就是按照一定的原則，依據一定的標準，將 每一員工帶入任職資格等級，這樣就對員工有了三 重規定：處于多少等，多少級，該等級對應的薪點 值是多少。 當公司的任職資格能力分層、分類、分等、分 級確定后，等于構筑了一個較完善的框架。這個框 架的設定是沒有考慮具體的人，它屬于基礎建設， 確定了比賽場地、比賽線路、起跑點、終點和年齡 組等。 接

24、下來就要將實行工資的所有員工轉入工資制 度度中，為每個人確定任職資格等級。至此，就能 順利地實現新舊工資制度的轉軌，任職資格等級制 度才能真正運轉起來。 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 任職資格等級進入的原則任職資格等級進入的原則 把任職資格等級進入與理順公司工資結構，調 整工資水平結合起來，特別是要把現行幾大職類 和幾大部門的工資的扭曲不平衡狀態作為重點。 進入新工資制度時，采取平穩過度的方式，以 現行工資額（含平均浮動工資部分），進入新工 資制度的薪點表中相應等級對應的薪點數，與薪 點數有出入的部分，就低不就高。 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 （e）工資結構與薪點表 的設計 報酬的不

25、同形式及其目的 薪酬等級 職位價值 任職資格 股 金 員工對公司可持 續發展的貢獻 員工當前職位上 的實際貢獻 職位對公司成長的貢獻度 公司的擴張與 持續發展 工 資 職位對公司成長的貢獻度 獎 金 組織的成長 公司當前效 益的增長 員工當前職位上 的直接成就學 職位對公司的基本價值 福 利員工保留 國家政策及社 會生活水平 職位對公司的基本價值 分配形式 目的 評價要素 一般的報酬組合： 25% 50% 25%20% 80% 5% 95% 高層領導中層管理者一般員工 基本工資短期激勵 （獎金） 長期激勵 （期權） 制度的管理制度的管理 某企業的職能工資（案例）某企業的職能工資（案例） 1、工

26、資結構、工資結構 工資結構 月工資 職能資格等級工資 （適用于非計量職類） 能力績效工資 （適用于可計量職類） 固定工資 50% 浮動工資 50% 固定工資 30% 浮動工資 70% 補貼 （一孩費、門診費） 其他待遇 （股金、保險等） 1213141516 政策線 取位等級 工資 薪酬基本結構 內部公平性 薪酬層級結構的幾種模式：薪酬層級結構的幾種模式： 1. 2. 2. 強化層級差別模糊層級差別表現層級差別 職能工資薪點表（重疊式）職能工資薪點表（重疊式） 1、若本表設計初等初級（1等1級）薪點數為400，則 最高等級（12等30級）為10200，兩者相差為25.5倍， 要比實際差距大一些

27、。 2、本表中薪點數是依據公司各類人員現行工資水平設 定的，絕大部分薪點在現行工資中都有反映。 3、各等薪點數系列采用重疊式，各等中間級的薪點與 其高等初始薪點相同，如6等14級與7等1級薪點數相同， 重疊點分別控制在15級上下。這樣主要是為保持薪點 的連續性。 4、在12等中，各等之間設計有大致相近的等差，同等 各級間保持著固定的級差。具體等差、級差如下： 1等 等 2等 等 3等 等 職等 職級 重疊式重疊式 1等2等3等4等5等6等7等8等9等10等11等12等13等 1級4006458001000125015501900235029003650440054006600 2級410660

28、8201025128015851945240529703735450555256750 3級4206758401050131016201990246030403820461056506900 4級4306908601075134016552035251531103905471557757050 5級4407058801100137016902080257031803990482059007200 6級4507209001125140017252125262532504075492560257350 7級4607359201150143017602170268033204160503061507

29、500 8級4707509401175146017952215273533904245513562757650 9級4807659601200149018302260279034604330524064007800 10級4907809801225152018652305284535304415534565257950 11級50079510001250155019002350290036004500545066508100 12級51081010201275158019352395295536704585555567758250 13級5208251040130016101970244030

30、1037404670566069008400 14級53084010601325164020052485306538104755576570258550 15級54085510801350167020402530312038804840587071508700 16級55087011001375170020752575317539504925597572758850 17級56088511201400173021102620323040205010608074009000 18級57090011401425176021452665328540905095618575259150 19級5809

31、1511601450179021802710334041605180629076509300 20級59093011801475182022152755339542305265639577759450 21級60094512001500185022502800345043005350650079009600 22級61096012201525188022852845350543705435660580259750 23級62097512401550191023202890356044405520671081509900 24級6309901260157519402355293536154510

32、56056815827510050 25級6401005128016001970239029803670458056906920840010200 級差10152025303545557085105125150 級差中 值比( 代 表增幅)1.9%1.8%1.9%1.9%1.9%1.8%1.8%1.8%1.9%1.8%1.9%1.8%1.8% 123456789101112 等差等差 級差級差 5、本表采用的是薪點數的方式，為便于與現行工資作對 比，設定薪點值為1。 邁普工資方案講解：邁普工資方案講解： 1-員工工資的來源 工資 = 能力 + 業績 考試 評定 企業 個人 產 量（銷量） 考核

33、 浮動薪點值 考核結果 2- 工資結構 固定工資 工資 浮動工資 3- 固定工資與浮動工資的比例 副總以上 60 ： 40 工人、業務員 30 ：70 其它人員： 50 ：50 四、工資制度與考核評價掛鉤 1、職能資格晉（降）級與考核結果掛鉤 職能資格晉（降）級，是指由原職能資格級（職級 ），進入高（低）位職能資格級，在職能資格等級表上 表現為同等縱移。例由3等2級晉升到3等6級，或由3等6 級降到3等2級。 職能資格晉（降）級級數與一年期考評檔次直接對 應，具體標準如下表所示： 考評檔次 s a b c d 晉降級數 3 2 1 0 -1 考評得分 4 3 2 1 0 連續連續2 2年考評的

34、年考評的c c者降一級，連續者降一級，連續2 2年為年為d d者應辭退者應辭退 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 3 2 1 1 s a b c d 考核結果，決定了工資是否調級以及調級的幅度。考核結果，決定了工資是否調級以及調級的幅度。 考核結果運用于工資分配考核結果運用于工資分配 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 職能資格晉（降）級每年一次，在次年1月年度考評 結束后進行。 2、職能升（降）等 職能資格升（降）等分為自然升（降）等、考評升（ 降）等和破格晉升三種。 自然升（降）等是指在原等中，經考評晉級達到最高 級者，升入高一等對應級；或經考評降為原等最低級者 ，降入低一等對應級。它沒有名額限制。但由低職層等 升為中職層等，或由中職層等升為高職層等時，還需進 行升等考試或人事評議。 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 考評升（降）等則是依據考評的結果，對各年度考 評結果優異者（或欠佳者）提升（或降低）其職能資 格等，其職能資格級也作相應調整。考評升（降）等 原則上每兩年進行一次，并有名額限制。兩年中考評 結果連續為“s”（或連續為“d”者），才有考評升 （降）等。 考評升（降）等的必要條件是，最低滯留年限和 考評結果的優異程度，具體標準如下： 速度、觀念、行動速度、觀念、行動 連續的考核結果記錄為員工職務晉升和干部選拔提供了依據 速度、觀念、行