1、機密資料，非經知行合一書面許可， 任何組織、個人不得復制、引用 案例討論：海爾的組織變革 北京知行合一企業(yè)管理顧問公司 二o一o年九月 案例討論：海爾的組織變革 思考題： 1、海爾為什么要進行組織變革？ 2、海爾的組織變革給陽光壹佰有什么啟示？ 經濟觀察報：海爾“修身” 最大規(guī)模內部重組正在進行一 6月27日，海爾集團內部，也正經歷著一場暴風驟雨式的 組織架構大改革，海爾集團旗下數千億資產和50000名員 工正被卷入這場公司歷史上規(guī)模最大的重組和整合中。 正以勃勃雄心進軍海外的海爾發(fā)現，其公司架構越來越對 其走向海外的步伐構成制約。國際上，單一家電產品的競 爭已經讓位于整體解決方案的競爭，海爾

2、之前為求產品專 業(yè)化而按照產品品類成立事業(yè)部的辦法此刻顯得有些不合 時宜了。 為此，這家中國最大的家電企業(yè)開始希望通過調整內部結 構為企業(yè)注入新的活力。今年5月份開始，海爾按各類產 品線的運營模式不同重新規(guī)整公司架構，同時砍掉一些盈 利狀況不佳的產品部門，以執(zhí)行其全球化品牌戰(zhàn)略。如今， 兩個月過去了，重組風暴沒有停息，反而呈愈演愈烈之 勢。 類似的重組旋風，正在吹向整個家電行業(yè)。 經濟觀察報：海爾“修身” 最大規(guī)模內部重組正在進行二 海爾多年來一直按照產品品類成立事業(yè)部，集團統(tǒng)帥所有事業(yè)部進行管理。集團旗下，洗衣機事業(yè)部、冰箱事 業(yè)部、電視機事業(yè)部、空調事業(yè)部、電腦事業(yè)部等，每個事業(yè)部都有研發(fā)

3、、生產、銷售、宣傳等部門。 而此次調整，將根據白電和黑電等各類產品線的運營模式的不同，重新劃分為六個子集團，其中包括白電運營 集團（冰箱、洗衣機、空調）、黑電運營集團（彩電、av產品等）、數碼及個人產品運營中心（電腦、mp3 等）、全球運營中心（海外推進本部即海外市場部）、創(chuàng)新市場運營中心（即國內市場）、金融運營中心。 同時，對一些盈利狀況不佳、未裝入上市公司的產品線，毅然砍掉-6月15日，海爾關閉微波爐生產線，從此退 出微波爐市場。海爾是微波爐市場的后來者，中怡康的統(tǒng)計數據顯示，國內兩家最大的微波爐企業(yè)，格蘭仕和 美的在微波爐市場的占有率之和在80以上，海爾微波爐規(guī)模較小，成本優(yōu)勢不足，幾年

4、來盈利狀況不佳，借 此次組織架構調整之際，干脆砍掉。 還有部分小家電產品采取為國美代工的方式，以求提高運營效率。公司正在跟海爾就具體產品品類進行談判， 會是哪些小家電還不確定，估計很快會有結果向外界公開的。國美電器新聞發(fā)言人何陽青說。 海爾集團繼續(xù)向上市公司青島海爾（600690）裝入空調這樣的優(yōu)質資產-5月24日，上市公司向海爾集團發(fā)行 14204.64萬股的人民幣普通股，購買青島海爾空調電子公司75股權、合肥海爾空調器公司80股權、武漢海 爾電器公司60的股份及貴州海爾電器公司59股權。 這是張（瑞敏）總親自發(fā)起的，海爾內部一位不愿具名的管理人員透露，目的是以產品運營模式為核心，重 組現有

5、集團下屬各個事業(yè)部，以提高運營效率。調整由海爾集團戰(zhàn)略部和文化中心牽頭，海爾大學和人力資源 部負責具體的細化實施工作。 據記者了解，這次調整從5月初開始，計劃7月份結束。海爾歷史上的前幾次大調整，都用了兩個月以上，這是 涉及范圍最廣的一次，兩個月肯定完成不了，估計集團會再延期兩個月。海爾集體內部知情人士說。 身居青島的帕勒咨詢董事、家電行業(yè)專家羅清啟同樣感受到了身邊海爾的巨大變化：組織架構是為戰(zhàn)略服務的， 海爾此次架構的調整意味著其在集團戰(zhàn)略上的重大調整。他認為，多元化家電企業(yè)的各個事業(yè)部之間的距離遠 近是一件非常重要的事，各個產品事業(yè)部之間獨立，則產品專業(yè)性強，事業(yè)部之間近，則協同優(yōu)勢更加明

6、顯。 現在的競爭是國際化的競爭，海爾不僅要在本土市場與對手競爭，在全球范圍內，都有一場場硬仗要打，國際 化競爭越來越強調解決方案的概念，不是簡單地賣出一件產品就完事，而要為客戶提供一整套的服務，才能真 正贏得客戶，海爾這樣調整，增強了產品的協同性、降低了內部成本、提高了對外競爭能力。羅清啟評價道。 經濟觀察報：海爾“修身” 最大規(guī)模內部重組正在進行三 海爾內部已經因這次組織架構調整進入了亢奮和焦慮。首當其沖的是組織變動后的人事安排變動。 所有的中高層領導崗位，都在重新競聘，上述海爾內部人士透露，海爾從來沒有像最近這樣， 一個會接著一個會，主要都是在討論人事安排。 最為令人矚目的，是白電運營集團

7、、黑電運營集團和數碼及個人產品運營中心這三大新子集團的 老總人選。而其中，白電運營集團將從海爾原冰箱、洗衣機、空調的本部長之間競聘產生，競爭 尤其激烈。據知情人士透露，目前已經確立原冰箱事業(yè)部本部長梁海山將擔任白電運營集團總裁， 原電視機事業(yè)部本部長喻子達將擔任黑電運營集團總裁，而數碼及個人產品運營中心總裁人選目 前還未確定。 同樣需要競聘的還有中層事業(yè)部長崗位。海爾集團原有四五十個事業(yè)部長都在原事業(yè)部本部長的 領導下工作。據悉，事業(yè)部長的競聘涉及到全國范圍內，不僅包括青島總部，最近重慶就有一位 事業(yè)部長被撤職。所有的事業(yè)部長崗位重新競聘，全國大概有60的崗位已經發(fā)生了變動。 同樣伴隨組織架構

8、調整的，還有裁員。接受記者采訪的海爾內部人士都表示無法對可能的裁員人 數進行預測，盡管數字不會很大，但是裁員肯定是不可避免。一位海爾管理人員表示。 以白電運營集團為例，原來冰箱、空調、洗衣機各個事業(yè)部都有自己的研發(fā)、設計、生產、銷售、 宣傳團隊，三者并入一起，銷售和宣傳的資源必然會有所重合，這些重合部分的人員，就會被裁 撤。 以前，海爾的冰箱、空調、洗衣機都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是， 新組織架構調整后，將只有白電運營集團外宣部重新選擇某一家公關公司，幫助對其所有白電進 行市場推廣活動，這樣能夠節(jié)約宣傳成本，將白電統(tǒng)籌進行宣傳，也更有助于海爾整體品牌形象 的提升。 資金

9、流的走向也發(fā)生了變化。以前都是各個事業(yè)部獨立核算，此次架構調整成立的金融運營中心 將承擔對整個集團資金記錄和管理的功能。目前記者采訪到的信息尚無法確認金融運營中心是否 與白電運營中心平級，但是加強對所有事業(yè)部的現金流的監(jiān)督和管理，將是這個獨立的新部門的 最主要職責。 經濟觀察報：海爾“修身” 最大規(guī)模內部重組正在進行四 在海爾的歷史上，這已經是海爾的第四次組織架構大調整，但是 這次調整是海爾有史以來涉及資產最龐大、人員最多的一次。 張瑞敏將海爾的成長分為四個階段，1984建立到1991年為全面 的質量管理創(chuàng)品牌階段；1992年到1998年為單一產品到多元化 并舉階段；1998年到2005年為國

10、際化銷售階段，產品由單一國 內銷售轉變?yōu)閲鴥韧馐袌霾⒅兀?006年至今為全球化品牌戰(zhàn)略階 段。每次海爾進入新階段初期，張瑞敏都會推動企業(yè)組織架構進 行一次變革，想必此次組織架構變革也是為其全球化品牌戰(zhàn)略服 務。 不僅是海爾，最近另外一個國內家電巨頭美的也在進行內部組織 架構的變革，美的同樣也看到了以產品品類劃分事業(yè)部模式的不 足，從而考慮建立統(tǒng)一的美的銷售渠道，將所有的美的產品放進 去，節(jié)省營銷費用，提高資源效率。 海爾集團組織變革 海爾集團的海爾集團的 組織發(fā)展組織發(fā)展 海爾集團的海爾集團的 組織結構組織結構 海爾集團的海爾集團的 流程再造流程再造 海爾的發(fā)展歷程 海爾集團的組織管理 198

11、4年海爾集團只是一個擁有280人的手工作坊式的企業(yè)，歷經23年的發(fā)展，已經成 為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在 全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五 萬人，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。 伴隨著海爾集團組 織規(guī)模的擴大，并與海爾集團經營領域多元化和地域領域國際化相適應，海爾集團的 組織結構也歷經了多次變革，下圖反映了海爾集團組織結構的演進變化。 專業(yè)化 職能式 多元化 職能式 國際化 事業(yè)部制本部制流程化 19841992199619972000 組 織 規(guī) 模 大 小 1.領導危機 1

12、.在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展 2.自立危機 2.在指導 下發(fā)展 3.在授權下發(fā)展 3.控制危機 4.在協調 下發(fā)展 4.官僚主義危機 5.在合作 下發(fā)展 組織的年齡 成熟 年輕 演變階段 變革階段 2007 運營模式化 從海爾集團組織結構演變的過程可以看出，隨著海爾集團自身規(guī)模的 由小變大，從單一產品發(fā)展到多種產品和服務，從國內經營發(fā)展到跨國經 營，集團組織管理上危機的也逐步發(fā)展形成。為了克服這些危機，海爾的 組織結構不斷地進行組織創(chuàng)新，從組織結構形態(tài)上看，經歷了五個階段： 合作階段 協調階段 授權階段 引導階段 創(chuàng)業(yè)階段 這一階段海爾集團只是一個擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結 構不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)

13、的決策是由高層管理者一人獨立作出， 缺乏完整的組織結構形態(tài) 這一階段海爾集團在張瑞敏的帶領下，逐步完善了企業(yè)組織管理制 度。根據電冰箱的生產需要，根據專業(yè)化的方式逐步健全了各職能 部門，組織結構初具形態(tài) 這一階段海爾集團經營日趨多元化，職能機構引起的問題逐漸增多； 海爾集團將權限和責任委托給下屬的產品經理，建立起以產品為基 礎的事業(yè)部組織結構 這一階段海爾集團出現了事業(yè)部控制危機，于是在企業(yè)總部和事業(yè) 部之間建立超事業(yè)部（本部制），負責下屬有關事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化 和投資回收，并設立各種職能中心起輔助協調作用。 這一階段海爾集團組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機。為了增強組 織的適應性和創(chuàng)新性，需要引

14、入市場控制和自我約束的觀念，將獎 勵的標準改為協作表現和創(chuàng)新實踐，建立了市場鏈的流程化結構。 海爾集團的組織管理 海爾集團組織結構流程改造 隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化，海爾集團原有的組織結構模式阻礙了其在新 時期的進一步發(fā)展。海爾集團在1999年末提出了集團組織結構的流程化改 造的方案，一時之間立刻拆散了各部門之間的界限，依據工作流程來重新 組織企業(yè)的活動。 原有結構問題原有結構問題 企業(yè)內部官僚 主義作風 對外部市場反 應日益遲緩 內部銷售/采 購渠道混亂 不利于企業(yè)迅 速擴張 外部競爭壓力 改革目標改革目標 創(chuàng)造激勵創(chuàng)新 的氛圍 強化顧客導向 和市場反饋 取消不必要和 重復的活動 加強彈性和

15、靈 活性 設置障礙 設計思路設計思路 把滿足客戶需求作為一切工作的 起點，逆向組織企業(yè)的營銷、生 產和科研開發(fā)活動，以市場價值 鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個企業(yè)的經 營活動，并以此確定相應的報酬 激勵制度。以流程為導向的方法 創(chuàng)造出集團自身的競爭優(yōu)勢，提 高企業(yè)的活力 海爾集團的市場鏈 海爾集團組織變革 海爾集團的海爾集團的 組織發(fā)展組織發(fā)展 海爾集團的海爾集團的 組織結構組織結構 海爾集團的海爾集團的 流程再造流程再造 海爾集團流程化前組織結構圖（19972000) 海爾集團 海爾家電工藝裝備研 究所 海昌泰塑料公司 膠州金華塑料公司 海爾印刷廠 華東包裝廠 海爾制藥有限公司 青島海爾第三制藥廠 資

16、產運營公司 保險代理公司 期貨公司 咨詢公司 洗衣機事業(yè)部 洗衣機銷售公司 海爾梅洛尼公司 順德海爾公司 住宅設施事業(yè)部 電子事業(yè)部 三菱重工海爾 空調事業(yè)部 空調銷售公司 超市事業(yè)部 電熱器具事業(yè)部 武漢海爾公司 冷柜銷售公司 冷柜事業(yè)部 餐飲事業(yè)部 海外冰箱事業(yè)部 小家電事業(yè)部 冰箱銷售公司 冰箱事業(yè)部 開發(fā)部 綜合部 財務部 開發(fā)部 綜合部 財務部 開發(fā)部 綜合部 財務部 開發(fā)部 工裝事業(yè)開發(fā)部 建設監(jiān)理公司 能源公司 運輸公司 廣告藝術公司 技術公司 銷售公司 進出口公司 洗衣機事業(yè)本部 綜合部 財務部 開發(fā)部 綜合部 財務部 開發(fā)部 綜合部 財務部 開發(fā)部 綜合部 財務部 生物工程事

17、業(yè) 發(fā)展部 金融事業(yè)發(fā)展部 空調事業(yè)本部 冷柜事業(yè)本部 冰箱事業(yè)本部 總裁辦 企業(yè)文化中心 咨詢認證中心 資產管理中心 資金調度中心 規(guī)劃發(fā)展中心 海爾集團流程化后組織結構圖（20002006) 問題一點評：海爾為什么要變革 1.公司架構越來越對其走向海外的步伐構成制約。公司架構越來越對其走向海外的步伐構成制約。 2.單一家電產品的競爭已經讓位于整體解決方案的單一家電產品的競爭已經讓位于整體解決方案的 競爭。競爭。 3.降低成本，提高效率、效益。降低成本，提高效率、效益。 4.規(guī)模擴張，為了防止出現大企業(yè)病，讓組織更靈規(guī)模擴張，為了防止出現大企業(yè)病，讓組織更靈 活。活。 本次變革目的：整合、共

18、享資源平臺建設等降低本次變革目的：整合、共享資源平臺建設等降低 成本，減少內部交易成本，產品經營向服務經營成本，減少內部交易成本，產品經營向服務經營 發(fā)展，集成系統(tǒng)產品拓展，增強競爭力。發(fā)展，集成系統(tǒng)產品拓展，增強競爭力。 組織架構設計原則（2007） bucentricandhas80%controlonallexpensesandcosts 以以bu為經營中心，控制為經營中心，控制80%的費用和成本的費用和成本 allsharedfunctionshavefocusedextendedmembersofbu organisation 所有的共享職能聚焦在所有的共享職能聚焦在bu組織的延展上

19、組織的延展上 haveacommoninfrastructureandleverageforentirehaiertoachieve onefacetocustomerandalsomaximisecostleverage 建立一個針對客戶的建立一個針對客戶的one face，對整個海爾有共同的架構和支撐，降低，對整個海爾有共同的架構和支撐，降低 成本成本 buownsalloperationalfunctions bu擁有所有的運營功能擁有所有的運營功能 alldesignwillbebasedoncustomer-inandendtoendlineofsightfor bu 所有的組織設計

20、應基于客戶為中心及所有的組織設計應基于客戶為中心及bu端到端可視化的流程端到端可視化的流程 evolutionnotrevolutionapproachperformancemustnotbeaffected duringchange 逐步進化，逐步進化， 而不是革命績效一定不要在此再造過程中受到影響而不是革命績效一定不要在此再造過程中受到影響 ensureongoingtopmanagementcommunicationandchange managementprocessforentireorganisation,. 確保最高領導的溝通和再造管理流程在企業(yè)中持續(xù)進行確保最高領導的溝通和再造

21、管理流程在企業(yè)中持續(xù)進行 海爾集團組織再造新架構圖（2007） 海爾集團組織再造新架構圖-白電集團（2007） 問題二點評：海爾變革對陽光的啟示 組織挑戰(zhàn)：組織挑戰(zhàn)：如何共享資源；如何加強集團的整體如何共享資源；如何加強集團的整體 性；如何處理集分權關系調動大家的積極性；如性；如何處理集分權關系調動大家的積極性；如 何更好地平衡當前任務與未來發(fā)展之間的關系；何更好地平衡當前任務與未來發(fā)展之間的關系； 如何更好地縮短與客戶的距離；如何借用管理的如何更好地縮短與客戶的距離；如何借用管理的 信息化來提升組織運營的效率；如何打造一個應信息化來提升組織運營的效率；如何打造一個應 對全球化競爭需要的、能夠

22、支持戰(zhàn)略任務的組織。對全球化競爭需要的、能夠支持戰(zhàn)略任務的組織。 管控挑戰(zhàn)：管控挑戰(zhàn)：四大機構之間責權關系的界定與協調；四大機構之間責權關系的界定與協調； 集分權合適度的把握；母子公司之間的管理權限集分權合適度的把握；母子公司之間的管理權限 和內容、以及方式；董事會和總裁辦公會決策效和內容、以及方式；董事會和總裁辦公會決策效 率、決策質量的改善等等。率、決策質量的改善等等。 海爾集團組織變革 海爾集團的海爾集團的 組織發(fā)展組織發(fā)展 海爾集團的海爾集團的 組織結構組織結構 海爾集團的海爾集團的 流程再造流程再造 海爾集團組織流程改造變化 改造前組織管理制度改造前組織管理制度組織流程改造作法組織流

23、程改造作法 由各產品事業(yè)部各自負責 產品的設計、生產和營銷， 集團起協調作用 由各產品事業(yè)部負責采購、 倉儲等物流管理活動 設立商流推進本部，統(tǒng)一負責集團所有產品的營銷。地區(qū)設 立地區(qū)經理，統(tǒng)一負責所有產品的銷售，各產品事業(yè)部派出 人員對地區(qū)銷售進行產品知識培訓，起輔助支撐作用 設立物流推進本部，運用erp系統(tǒng)統(tǒng)一管理集團所有產品的 物質資源計劃。由產品事業(yè)部提出采購要求，集團審核批準， 由物流推進本部統(tǒng)一對外招標采購，運輸和倉儲。 進出口公司只負責集團各 產品的市場開拓，產品本 部負責海外項目管理 設立海外推進本部，下設商務部、財務部、綜合管理部和項目 部，統(tǒng)一負責集團海外市場營銷網絡建立、

24、海外投資和海外項 目管理，并設有海外營銷中心和設計中心 各部門之間條塊分割，獨轄 一方，滋生官僚主義作風 運用市場鏈制度，以客戶需求為起點，采用內部合同訂單制把 企業(yè)內各部門活動串接起來，并與部門及員工利益相掛鉤，鼓 勵內部競爭和創(chuàng)新活動 海爾集團組織流程改造設計特點 員工表現員工表現 流程設計流程設計 技術應用技術應用 組織結構設計最重要的在于調動人的積極性。海爾集團 通過建立員工的負債經營制度，把員工的能力/技術、績 效評估確定下來，并通過各種渠道（海爾大學、企業(yè)文 化中心、幫主班組例會等）為流程改造而進行必要的文 化培育和行為激勵 首先，組織結構在設立了商流、物流、海外和資金流推 進本部

25、，改變了原有產品事業(yè)部條塊分割的局面。更重 要的在于理清了集團內部滿足客戶需求、創(chuàng)造新的需求、 產品和服務開發(fā)，客戶關系管理等企業(yè)活動的流程 由于技術的作用不斷擴展，使得流程創(chuàng)新以及新的組織 和工作方式成為可能。海爾集團設計了基于internet和 intranet的管理系統(tǒng)，如電子商務平臺、服務電話中心等 大大提高了管理效率和對市場的反應速度 海爾集團組織流程改造現狀 部門職能驅 動的運營 認同的流程 ，但部 門職能占據主導 以流程驅 動的運營 用戶滿意度 產品改進 服務 設 計 市 場 階段三階段二 生 產 投 資 階段一 設 計 市 場 生 產 投 資 流程管理就 是將更好的 工作構想制

26、 度化！ 海爾集團目前處于組織流程改造的第三階段，正在積極推進市場鏈制度和負債經 營制度，目標是建立以流程驅動的運營方式。海爾集團設計的流程運營核心內容 在于三個導向服務導向、用戶滿意度導向和產品改進導向。以這三個導向把企業(yè) 組織活動串接起來，并作為衡量績效的依據。 組織機構如何應對組織變革 公司與其供貨商、顧客之間的界公司與其供貨商、顧客之間的界 限，必須要在一個平穩(wěn)的、具有限，必須要在一個平穩(wěn)的、具有 流動性的程序中予以模糊化處理流動性的程序中予以模糊化處理 ，因為沒有其他目標比得上滿足因為沒有其他目標比得上滿足 顧客與贏得市場位置的了顧客與贏得市場位置的了。 杰克杰克韋爾奇韋爾奇 組織機

27、構對于挑戰(zhàn)的準備 1. 為了變化制定目標 意識,需求,和范圍 2. 參與到組織機構中來 創(chuàng)立遠見與目標 重新設計 讓整個組織機構一起工作，來引起真正的變化 3. 執(zhí)行變化計劃 建立,實施 實施對變化做出反應的程序 企業(yè)組織結構的六種類型 一條指揮等一條指揮等 級鏈級鏈 職能專業(yè)化職能專業(yè)化 分工分工 權責一貫性權責一貫性 政策政策 各項工作標各項工作標 準化準化 直線制直線制 從上至下按照從上至下按照 相同職能將各相同職能將各 種活動組織起種活動組織起 來。基本依據來。基本依據 就是組織內部就是組織內部 業(yè)務活動的相業(yè)務活動的相 似性。似性。 職能制職能制 以直線制為基以直線制為基 礎，在各級

28、行礎，在各級行 政領導下，設政領導下，設 置相應的職能置相應的職能 部門。即在直部門。即在直 線制組織統(tǒng)一線制組織統(tǒng)一 指揮的原則下指揮的原則下 ，增加了參，增加了參 謀機構。謀機構。 直線職能制直線職能制 企業(yè)規(guī)模大小與內部協作的復雜程度企業(yè)規(guī)模大小與內部協作的復雜程度 矩陣制組織形矩陣制組織形 式是在直線職式是在直線職 能制的基礎上能制的基礎上 ，再增加一種，再增加一種 橫向的領導系橫向的領導系 統(tǒng)。矩統(tǒng)。矩 陣式陣式 組織結構模式組織結構模式 的獨特之處在的獨特之處在 于事業(yè)部制與于事業(yè)部制與 職能制組織結職能制組織結 構特征的同時構特征的同時 實現。實現。 矩陣結構矩陣結構 一種分權制的一種分權制的 組織形式。地組織形式。地 區(qū)事業(yè)部制按區(qū)事業(yè)部制按 照市場區(qū)域構照市場區(qū)域構 建相對具