,某電子股份有限公司崗位評價培訓,主要內容,崗位評價的概念與意義,崗位評價的方法,崗位評價注意事項,在工作分析的基礎上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統評比與估計，按崗位在組織中的價值大小比較，它是組織進行工資決策的關鍵環節,中心是“事”而非人。是對各類崗位的相對價值進行衡量的過程。,崗位評價的概念,概念,說明,崗位評價的作用：從工資說起，工資制度必須解決三個重要問題,內部公平，即同一公司中，不同職務的員工獲得的工資應正比于其各崗位對公司作出的貢獻,外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同公司中類似職務的工資應基本相同,自我公平，即同一公司中處于相同崗位的員工獲得的工資應與其付出成正比,工資外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進,工資內部不公平，造成員工不滿意傾向增加，影響工作積極性,工資自我不公平，導致員工敬業精神弱化，工作積極性不高,否則，工資制度會導致嚴重的負面影響,F在西南經營一家大型的、但財務收支較緊張的農場。雖然沒有制定正式的報酬政策，但F實際上執行的可能是最低的工資水平了。例如：他給名叫G的農場工人支付了最少的工資。但在隨后的三周之內，G毀壞了一臺拖拉機，嚴重損壞了一臺聯合收割機，折斷了一臺新運貨卡車的齒輪。G的行為使F抱怨道：“G是我所雇的員工中最貴的、該死的員工。”,A公司的工資制度是典型的平均主義，每個人的工資不同的地方只與工齡、學歷有關系，結果公司能力強的優秀人才三年之后幾乎100%流失到競爭對手那里去了。,B公司的工資制度是同類的工作沒有得到均等的報酬，或給予不同工作同樣的報酬，或者報酬上的差別并不反映實際工作量的差別。兩位同學同時到公司，同樣是工程師，兩人工作業績明顯不同，收入卻相同，不久業績好的同學離開了公司,公司與工資,員工與工資,首先，工資對于員工的態度和行為有重要激勵作用，有助于公司人力資源開發與利用，從而推動公司戰略的實施其次，工資是一個公司的重要成本項目,首先，工資收入對于員工收入和生活水平有重要影響其次，員工的工資收入被員工認為是地位和成功的標志之一,從公司角度看，工資是推動企業戰略目標實現的強有力工具；從員工角度看，工資收入是生活和事業的基礎,組織報酬政策的支付能力,員工依工作表現支付資歷依工作技能支付經驗潛力政治影響/運氣,勞動力市場報酬調查生活費用工會社會經濟法規,工作,定價,個人經濟報償,工作工作分析工作評價,因此工資決策必須十分謹慎，考慮多種因素，這些因素可以被分為兩個主要領域，即個人工資和工資結構,工資結構問題包括工資水平和工作結構兩個方面的問題,工資水平,工作結構,工資結構,指一家公司中各類工作之間的相對工資水平,指一家公司中所有工作的平均工資,受到產品市場和勞動力市場的雙重壓力,甲公司中，工作A和工作B的年平均工資分別是4萬和6萬元；乙公司中，工作A和工作B的年平均工資分別是4.5萬和5.5萬元甲乙公司的工資水平是相同的，但工作結構（即相對工資率）是不同的,這兩個問題都是針對工作而不是針對某個員工所進行的工資決策，即如何將工資與工作聯系起來,工資結構的決策領域,管理工具,員工工資比較的焦點,公平性感受所產生的后果,工資水平,工作結構,市場薪資調查,崗位評價,外部公平性,內部公平性,員工向外部流動，（高水平員工吸引與保留問題）勞動力成本，員工態度,員工的內部流動（晉升、調配、工作輪換），員工合作，員工態度,崗位評價結果會反映在工資收入公式中,以崗位評價為基礎,工資收入=崗位工資+績效工資+年底獎金+附加工資,崗位工資個人季度考核系數,舉例說明,崗位評價的作用總結,對崗位進行科學測評，以表現崗位價值大小,使性質相同或相近的崗位有統一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低，使工作間的聯系公平、有序,為組織中的崗位歸檔列等奠定基礎,為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據,減少工資內部不公，實現同工同酬,作用,可以對崗位進行深層次分析，是解決企業一系列難題的措施的組成部分,崗位評價的基本方法,排序法,評分法,因素比較法,分類法,排序法概念,概念,評價者要考查每一項被評價崗位工作的說明，并且按照崗位工作對公司的價值大小順序排列,其中平行比較法是將每個崗位的貢獻與其他崗位比較，獲得有利比較結果最多的崗位被排列在最高的位置,排序法操作程序,完成各崗位的職務說明書,組建崗位評價專家組,培訓、熟練排序法的操作規則,各專家對崗位單獨進行排序,對排序結果進行討論、調整,形成崗位評價結果,排序法結果應用舉例,假設排序結果,總經理常務副總經理副總經理市場部經理研究發展部經理財務部經理人力資源經理信息管理部經理行政后勤部經理,大,小,相對崗位價值,崗位價值,崗位工資,舉例,總經理,財務部經理,低,高,排序法的優點與不足,適合與崗位評價中崗位數量不是太多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時候可以對不同子組織內部崗位進行排序操作比較簡單，崗位評價成本低,優點,操作缺乏定量的比較，顯得主觀性偏多，讓人產生說服力不強的感覺，盡管評價結果往往與其他方法所得結果相差無幾，尤其是在評價崗位多的時候比較困難；只能按相對價值大小排序，不能指出各級間差距的具體大小,不足,分類法概念,概念,評價者事先確定若干種類或級別來對一組工作進行描述。然后評價者將類別說明與被評價崗位的職務說明進行比較，與職務說明最一致的類別便決定了該工作的分類,優點,不足,比較簡單，適合于小型的、結構簡單的企業,只做整體評價，難于進行精確評比，主觀成分多；只能按相對價值大小排序，不能指出各級間差距的具體大小,分類法舉例類別說明,管理干部類,工程技術類,銷售類,財務類,一級,二級,三級,責任重大,技能要求很高,管理人員數量多,所需決策多等,少量責任,技能要求一般,工程技術責任重大,技能要求很高,管理人員數量多,決策多,少量責任,技能要求一般，專業知識,承擔主要銷售責任,技能要求很高，知識廣，管理人員多,少量責任,技能要求一般,責任重大,技能要求很高，知識廣，決策多，管理人員多,少量責任,技能要求一般,承擔比較大的責任,技能要求較高,管理部分人員,承擔比較大的責任,技能要求較高,管理部分人員,承擔比較大的責任,技能要求較高,管理部分人員,承擔比較大的責任,技能要求較高,管理部分人員,A,B,全面負責公司經營管理，必須經常做出各方面的計劃和決策，安排指導主要人員的工作，需要具備豐富的工作經驗和知識技能,執行工程技術研究開發工作，必須經常做出所研究開發任務方面的計劃，需要專業知識和一定的工作經驗,崗位,描述,分類,管理類一級,工程類三級,分類法舉例崗位分類,因素比較法概念,概念,評價者在評價時根據工作的不同方面或因素做出評價決策，該方法的一個主要基本假設是5個普遍的工作因素：精神需要、技能、體能要求、責任、工作條件,精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力,技能是指工作適用于訓練肌肉協調和解釋感覺印象方面的技巧,體能要求是工作要求的坐、站、行、舉等,責任包括如協調、決策、風險控制、監督等責任,工作條件反映噪音、通風、毒性、危險和工作時間對環境的影響,首先要按照5個因素中的每一個因素的相對難度，排列所挑選出的每個標準工作的順序。然后按照工作相關因素的重要性將每項工作的整體工資率分配給每個因素。,下圖工作比較尺度反映了級別和貨幣的分配。所有列出的工作除了程序分析員以外都是原有的基準工作，使用該尺度來評價被評價組中的其他工作的級別。評價者將每一項工作按照每個因素與出現在工作比較尺度中的那些工作進行比較，然后放在表中合適的位置。例如：假設委員會要評價程序分析員的工作，委員會認為這項工作比系統分析員工作具有較少的精神需要，但比程序設計人員需要的多。然后對其他4個因素重復這一過程，然后再對所有被評價的工作重復此過程。將每個工作5個因素估價匯總而得到這一工作的總價值,因素比較法操作程序,因素比較法應用舉例,因素比較法的優點與不足,可靠性比較高，可以直接求出具體崗位的價值金額每個因素無上下限的限制，比較靈活，可以根據企業特點和具體職務的特殊情況做特殊處理,優點,開發初期非常復雜而且難度大，成本很高，中間也有許多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其準確、公平性,不足,也稱點數法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分值）表示每一因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。,評分法概念,1.確定崗位評價的主要因素。四個方面：責任因素，知識技能因素，崗位性質因素，環境因素。2.根據崗位的性質和特征，確定各類崗位評價的具體項目。3.對各評價因素區分出不同檔別，并賦予一定的點數（分值）。4.將全部評價項目合并成一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。權數的大小應根據公司的實際情況，以及各類崗位的性質和特征來加以確定。然后計算出各崗位的總點數。,概念,步驟,評分法評價角度,責任方面：對崗位承擔的責任、組織工作的重要性進行綜合評估,知識技能方面：對崗位須具備技能進行綜合評估,努力程度：對崗位工作實際開展的所需表現進行綜合評估,環境方面：崗位工作環境對承擔者造成的影響進行綜合評估,評分法：評價表的因素設計和權重分配,責任因素,權重1,環境因素,努力程度因素,知識技能因素,權重2,權重3,權重4,風險控制的責任,直接成本/費用控制的責任,法律上的責任,組織人事的責任,工作結果的責任,外部協調的責任,內部協調的責任,指導監督的責任,決策的層次,最低學歷要求,知識多樣性,管理知識技能,專業技術知識技能,計算機知識,語言文字應用能力,工作的靈活性,工作復雜性,勝任工作時間,工作壓力,腦力辛苦程度,工作均衡性,工作緊張程度,創新與開拓,工作地點穩定性,職業病,危險性,綜合能力,對各因素及子因素的理解,評分法：崗位評價的步驟,完成各崗位的職務說明書,組建崗位評價專家組、操作組,先以幾個重點崗位作為試點，以發現問題、總結經驗、及時糾正,對統計反映波動較大的因素、崗位重新討論、打分,總結、調整,討論崗位評價因素表，明確統一衡量標準，指標、權重、分數等,培訓，制定具體崗位評估工作計劃，確定詳細實施方案,全面實施。包括：崗位測定、資料整理匯總、數據處理分析等,準備階段,培訓階段,評價階段,總結階段,評分法：評分表示意,崗位：,評分法：崗位評價的原則,就事原則：評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。討論的是該崗位的等檔分數，而不是該崗位的最終工資數，從崗位評價結果到工資還有很長的路要走一致性原則：所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價完備性原則：選定的評價因素，必須是一致的，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，而這些范圍彼此間是沒有重疊的針對性原則：評分因素應盡可能結合實際，這需要根據公司的實際情況，對崗位評價因素定義與分檔表的各類因素的權重和各個因素的定義進行協商討論，盡可能切合實際。獨立性原則：參加對崗位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個崗位進行評價，禁止專家小組的成員之間互相討論，協商打分互動性原則：讓專家小組的成員能夠及時了解對該崗位評價的情況，產生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。保密原則：崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該處于保密狀態。在完成整個工資制度的設計之后，崗位評價的結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。,評分法：工作的幾個關鍵環節,專家組的組建,評價表因素的設計及對各項指標的理解,“游戲規則的確定”主要由方差決定的原則,標桿的選擇,在對每個崗位打分之前的崗位介紹,1,2,3,4,5,定量性較為充分的體現能夠反映崗位間差距的大小評估流程的科學、規范性評估數據系統性的分析、調整容易被人理解和接受，評定準確性高,工作量大，費時費力，在選定評價項目及確定權重時帶有主觀性,生產經營過程復雜，崗位類別、數目多的組織,評分法的優點與不足,優點,缺點,適用,崗位評價方法的比較,崗位評價注意事項：常見問題及解決方法,把崗位看成是靜態的,根據實際的情況來不斷調整,評價的標準并非完全客觀,對這些指標進行進行修正、更改、刪減和增設,問題,解決方法,有些單位崗位不穩定,經常增設崗位或調整崗位,對于一般崗位,可以由人力資源部門負責對該崗位進行評價,然后報上級主管批準即可,評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性,對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結構設計、有效的公司文化建設、公司對特殊技能人員的獎金和鼓勵等其他因素來協調,崗位評價注意事項：應該針對具體情況有效地使用崗位評價方法,崗位評價方法選用應依據組織實際情況進行選擇工資結構中的崗位評價部分在總工資結構比例一般會根據組織發展的階段、對各類人才需求的差異等因素進行系統調整；規范化組織在崗位設置中對崗位的調整是通過人力資源部統一管理，對崗位增設、工資變化利用同樣的評估方