2020 4 8 平衡計分卡與績效管理 內部學習資料 1 目錄 平衡計分卡的相關概念 設定BSC四個維度指標的基本思路 績效管理咨詢工作流程 績效管理咨詢工具 2 什么是平衡計分卡 3 什么是平衡計分卡 平衡計分卡是從財務 客戶 內部運營 學習與成長四個角度 將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系 設計平衡計分卡的目的就是要建立 實現戰略制導 的績效管理系統 從而保證企業戰略得到有效的執行 因此 人們通常稱平衡計卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具 平衡計分卡作為一種新型的績效管理體系 除了需評價傳統的財務業績之外 還提出了三個新的需考核的領域 客戶 內部運營和學習成長 財務層面 公司是否能夠為股東創造價值 客戶層面 購買公司提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業績表現的 內部運營 公司如何管理內部業務運作以滿足客戶的期望 這些內部運作包括滿足客戶需求 保留客戶 財務計劃等 學習成長 公司是否有能力不斷創新 改善 從而實現持續增長 4 平衡計分卡的優點 克服財務評估方法的短期行為 保持組織所有資源協調一致 并服務于戰略目標 能有效的將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動 解決了企業的戰略規劃操作性差的缺點 有利于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解 保證了組織的年度計劃和組織的長遠發展方向得到有效的結合 有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養 使企業的戰略成為一個持續的流程 5 平衡計分卡的平衡作用 財務與非財務的平衡 平衡計分卡源自于解決單一財務指標的弊端 它要求從財務和非財務的角度去思考公司戰略目標及考核指標 因財務指標只是一種滯后的結果性指標 它只能反映公司過去發生的情況 不能告訴企業如何改善業績 財務與非財務的平衡強調的是企業不僅要關注財務績效 更要關注于對財務績效產生直接影響的驅動因素 短期與長期的平衡 前置與滯后的平衡 內部與外部的平衡 平衡計分卡既關注短期的經營目標和績效指標 也要關注長期的戰略目標與績效指標 也就是說平衡計分卡既關注了企業的長期發展 也關注了近期目標的完成 使企業的戰略規劃和年度計劃得到有效的結合 保證企業的年度計劃和企業的長遠發展方向保持一致 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統上的只注重企業內部評價 擴大到企業外部 包括股東 顧客 關注了公司內外的相關利益方 能有效地實現外部 如客戶和股東 與內部 如流程和員工 衡量之間的平衡 平衡計分卡中強調領先與滯后的平衡主要涉及到二個層面 一方面強調的是企業不僅要關注事后的結果 更要關注影響結果的因素和過程 另一方面強調的是企業既關注哪些能反映企業過去績效的滯后性指標 也要關注能反映 預測企業未來績效的領先指標 6 指標間應有明確的因果關聯 正面影響 學習與成長面員工生產力員工滿意度信息環境的建立 結果導向 內部營運面供應商管理改善生產流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市場價值 財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率 滯后指標 領先指標 過程導向 平衡計分卡四個維度的因果關系 7 實施平衡計分卡的條件 8 平衡計分卡與KPI的區別 KPI與BSC在績效指標設置上有一個共同點是都要求必須與企業的戰略掛鉤 在指標的分解上也都是從上而下層層分解 既然這樣 KPI是否可以代替BSC 如不行 KPI和BSC的區別又在哪 9 平衡計分卡上應有多少衡量指標 不同層面的衡量指標所占的比例是多少 根據BestPractices公司在1998年所做的一項獨立研究 他們分析了32家成功導入平衡計分卡的組織 最后發現了上述相似的指標分配方式 在內部層面上有較多的量度 反映了它是財務與客戶成果的重要績效驅動因素 此外 平衡計分卡上應有80 的指標是非財務性的 10 平衡計分卡體系應包括那些內容 公司戰略地圖公司層面平衡計分卡 公司領導績效計劃表樣部門層面平衡計分卡 部門領導績效計劃表樣公司績效指標庫績效管理流程 績效計劃編制流程 績效計劃調整流程 KPI信息收集流程 績效考核流 考核申訴流程績效管理制度績效管理流程表單 績效計劃調整申請單 KPI指標收集表 KPI指標匯總表 KPI指標提供表 述職報告 考核申訴單等 11 平衡計分卡的發展 平衡計分卡的發展過程 從1992年卡普蘭與諾頓在 哈佛商業評論 發表的第一篇關于平衡計分卡文章到2000年的 戰略中心型組織 書籍的出版 平衡計分卡已從最初的業績衡量體系轉變成為用于戰略執行的新績效管理體系 平衡計分卡的應用和研究已取得了重大的突破 2004年 卡普蘭與諾頓又出版了一本關于平衡計分卡的新書 戰略地圖 戰略地圖 實質是闡述的是如何將組織的戰略可視化 通過戰略地圖來描述組織的無形資產轉化為有形成果的路徑 并且在無形資產的衡量和管理上面 提出了 戰略準備度 這種新的概念 12 績效管理咨詢工作流程 戰略規地圖示例 13 平衡計分卡的發展 無形資產戰略準備度 14 平衡計分卡的發展 無形資產戰略準備度 示例 人力資本準備模型 15 平衡計分卡的發展 無形資產戰略準備度 人力資本準備模型簡述 確定戰略工作組群 戰略地圖為戰略確定了創造差異化的關鍵內部流程 通過對這些流程的分析 確定每個關鍵戰略內部流程中最能驅動業績提高的具體工作組群 即戰略工作組群 構建能力圖解 組織確定了對戰略成功至關重要的戰略工作組群后 接下來就必須對這些工作進行詳細的分析 通過分析 用能力圖解來描述勝任這些工作所要求的知識 技能和價值 16 平衡計分卡的發展 無形資產戰略準備度 評估現有人力資本戰略準備度 人力資本戰略準備度的評估可以采取不同的方法進行綜合評估 如員工個人自評 直接主管評價 360度評估等 評估的目的是用來衡量組織現有的人力資本戰略準備程度 人力資本開發計劃 在經過對組織現有人力資本戰略準備度的評估后 確定組織戰略工作組群的能力差距 再根據差距制定有針對性的人力資本開發計劃 通過重點關注戰略工作組群 一般常低于10 的人力資本投資 組織能較快地實現突破的業績 并比全面人力資源投資花費更少 人力資本準備模型簡述 17 平衡計分卡的發展 示例 某消費者銀行人力資本準備度 要求數量 戰略流程 運營卓越 使問題最小化 提供快速反應 客戶管理 交叉銷售產品線 轉向合適的渠道 創新 理解客戶群 開發新產品 質量管理 呼叫中心代表 戰略工作組群 財務規劃師 電話銷售員 促銷員 合資企業經理 能力描述 六西格瑪問題管理系統 客戶交易中心問題管理系統 銷售解決方案產品線知識關系管理 市場調查市場交流交叉業務流程 電話銷售產品線知識訂單管理系統 關系管理談判技巧電子商務技巧 30 20 100 20 10 30 戰略工作準備度 100 90 40 50 20 70 人力資本戰略準備度 62 無形資產戰略準備度 18 平衡計分卡的發展 無形資產戰略準備度 示例 某消費者銀行BSC中學習成長層面的指標和目標 19 平衡計分卡的發展 平衡計分卡 戰略中心型組織 戰略地圖三本書之間的關系 戰略的成功執行需要三個要素 突破性成果 描述戰略 衡量戰略 管理戰略 可置換成 突破性成果 戰略中心型組織 戰略地圖 平衡計分卡 20 目錄 平衡計分卡的相關概念 設定BSC四個維度指標的基本思路 績效管理咨詢工作流程 績效管理咨詢工具 21 設定財務類指標的基本思路 設置財務類指標的三個維度 盈利 收入 盈利 收入是指增加產品與服務的提供 獲得新顧客或市場 調整產品與服務的結構以實現增值 以及重新確定產品與服務的價格 成本與生產力 效率 成本與生產力 效率則是指降低產品與服務的所有相關成本 資產利用 資產使用狀況是要關注企業的運營資本水平 通過新業務來利用空閑的生產能力 提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產 22 設定財務類指標的基本思路 企業生命周期與戰略性財務績效的3 3矩陣 財務類指標選擇與企業生命周期的關系 23 設定財務類指標的基本思路 常用財務類指標 總資產報酬率 凈利潤 總資產成本費用利潤率 利潤總額 成本費用總額總資產周轉率 銷售收入 總資產存貨周轉率 銷售成本 存貨平均值應收賬款周轉率 賒銷凈銷售額 應收賬款平均值資產負債率 總負債 總資產流動比率 流動資產總值 流動負債總值速動比率 速動資產 流動負債現金流動負債率 現金存款 流動負債銷售 營業 增長率 本年度銷售額 上年度銷售額人均銷售增長率 本年度銷售額 本年度員工數 上年度利潤 上年度員工數 總資產增長率 本年度總資產 上年度總資產投資回報率 資本周轉 銷售利潤率資本保值增值率 期末凈資產 期初凈資產凈資產收益率 凈利潤 凈資產產品銷售率 銷售產值 生產總產值 24 設定客戶類指標的基本思路 設置客戶類指標的二個維度 顧客核心成果度量 市場占有率 新顧客增加率 老顧客保有率 顧客利潤率 顧客滿意度 顧客核心成果度量因果關系鏈 顧客核心成果度量是對企業在顧客 市場方面要獲得的最終成果 它包括了很多企業都采用的五個方面 市場占有率 老顧客保有率 新顧客增加率 顧客滿意度及顧客利潤率 這五個方面有著內在的因果邏輯關系 25 設定客戶類指標的基本思路 顧客價值主張 顧客價值主張設置的目的 顧客價值主張指標是核心顧客成果量度的驅動因素和領先指標 目的是為了創造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度 顧客價值主張的關注點 顧客價值主張指標主要關注于公司的產品和服務的價格 速度 屬性 顧客關系 形象和商譽等 設置客戶類指標的二個維度 26 設定客戶類指標的基本思路 常用客戶類指標 市場占有率或市場份額相對市場占有率舊顧客續約率既有顧客的業務成長率新顧客開發率潛在顧客轉交率 轉變為實際顧客 招攬一個新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽度企業形象綜合指教 27 設定內部運營類指標的基本思路 企業的內部運營流程 在設置公司層面的內部運營指標時 應當抓住能夠支持顧客及財務目標與指標的關鍵流程 并對這些流程進行詳細的分析 通常企業的流程一般分為 創新流程 日常運營流程 客戶管理流程 創新流程 創新流程是指企業通過市場調了解顧客目前與未來的需要 決定是否設計和開發新的產品 或進行產品改良 的過程 日常運營流程 日常運營流程是從企業接受訂單開始 直至向顧客發售或提供服務為止的整個活動過程 它包括接受訂單 采購 生產加工 交貨等活動 客戶管理流程 客戶管理流程是指企業如何選擇客戶 獲得客戶 保留客戶 培育客戶而進行的有效活動 法規與社會流程 關注的是環境 安全和健康 社區投資等 28 設定內部運營類指標的基本思路 設置內部運營類指標的四個維度 時間實關注流程的速度 成本關注于履行該流程成本控制的效果 它主要直接驅動財務指標 風險主要關注流程執行可能產生的錯誤及所帶來的危害 數量與質量則是對流程產出的成果進行衡量 29 設定學習與發展類指標的基本思路 企業的無形資產 學習發展類指標是平衡計分卡最后一項內容 實際上它關注的是企業的長遠發展能力 強調的是如何使公司的無形資產與公司戰略保持一致 卡普蘭與諾頓將企業的無形資產分為下面三類 人力資本 支持組織戰略所需技能 才干和知識的可用性 信息資本 支持組織戰略所需信息系統 網絡和基礎設施的可用性 組織資本 執行組織戰略所需的發動并持續變革流程的組織能力 30 設置學習與發展類指標時常考慮的6個目標 在設置學習成長維度的指標時應當考慮的是關鍵戰略內部流程所需的特殊能力和特征 企業在設置學習成長維度的指標時常考慮的6個目標是 人力資本 1 戰略能力 執行戰略活動所要求的技能 才干 技術訣竅等能力 80 的平衡計分卡包括這一目標 信