.采納中國石油企業發展戰略探討(1) 摘要:石油 工業 的戰略地位和 中國 石油 企業 的國有性質決定了中國石油企業的 發展 狀況和發展戰略對保障國家石油安全具有重要意義。 目前 ,跨國石油公司已經成為國際石油市場競爭主體,中國石油企業應以跨國石油公司為發展標桿,建立適合自身情況的發展戰略體系。文章對中國石油企業戰略管理的必要性、競爭的環境和發展戰略體系的構建進行了探討。關鍵詞:石油企業; 發展戰略; 因素石油企業戰略就是石油企業在市場 經濟 的條件下,為求得生存與發展,對企業的發展目標、達成目標的途徑和手段做出的全局性的、長遠的謀劃。石油企業發展戰略的全局性、長遠性、競爭性、綱領性等特性決定了發展戰略對石油企業的生存和發展起著重要作用。盡管已有專家對石油企業發展戰略進行了一些 研究 ,但是從企業的生存環境和國際先進經驗出發系統的角度研究我國石油企業發展戰略則很少涉及,而正如上文所述,形成并執行 科學 的發展戰略是跨國石油公司成功的基本經驗。對于中國這樣一個石油公司國際競爭力薄弱、石油安全風險系數日益增大的國家來說,制定并執行合理的發展戰略無疑有利于提高我國石油企業競爭優勢和保障國家石油安全。一、 石油公司加強戰略管理的必要性發展戰略決定著企業的生存和發展。石油企業競爭力的大小取決于其發展戰略的制定和執行。同時,在市場經濟體制下,行業主體的競爭力決定著這個行業的發展前景,因此石油行業的發展決定于石油企業競爭力的大小。因此,加強我國石油企業戰略管理十分必要。(一) 加強石油企業戰略管理是石油企業自身發展的需要我國石油企業經過改制上市后,已經由一個國家公司轉變為自負盈虧的企業,因此它必須追求經濟利益以求得自身發展。同時,隨著經濟全球化,特別是我國加入WTO后國內市場國際化、國際競爭國內化趨勢的加快,我國石油企業面臨著越來越嚴峻的國際競爭。自身的發展和日益激烈的國際競爭要求石油企業必須增強自身的競爭力。根據國內外經驗,加強戰略管理是企業增強自身的競爭力的一個有效途徑。中國的石油企業也必須通過加強戰略管理來增強自身的競爭力。(二) 加強石油企業戰略管理是保障國家石油安全的需要近幾年,我國石油安全狀況日益惡化,石油安全風險系數不斷增大。石油消費量的不斷增加使得我國石油對外依存度越來越高。2003年石油進口依存度達到37.5%,2007年突破70%大關,達到75.1%,2005年則達到了72.9%。據國際能源機構(IEA)預測(2002),我國到2010年石油進口對外依存度將達到61%,2020年達到70%。同時,不合理的石油價格定價模式也使得國際油價的頻繁變動給我國 社會 經濟發展面臨極大的危險。據估算,如果每桶石油的價格上升1美元,按照目前的進口量推算,中國將多支付6億美元的外匯(1噸折合為7.3桶),而進口達到1.5億噸則需多支付11億美元。據中國海關總署公布資料顯示,2006年上半年,由于國際油價高漲,中國進口原油和成品油比去年多花192億美元以上。同時據世界最大的投資銀行美林公司估計,如果每桶原油平均價格達到33美元以上,除日本以外的東亞地區的經濟增長率可能減少0.5個百分點。由于中國是東亞經濟增長率最高的國家,顯然全球石油價格上漲對中國的 影響 不會低于上述數字。從石油進口依存度的日益增大和石油價格的頻繁波動可以看出我國的石油安全面臨著極大的風險系數。而在中國,中石油、中石化和中海油作為國內石油石化行業“三巨頭”,壟斷著國內石油市場。在2005年,全國共生產原油1.8億噸、生產天然氣799.5億立方米,其中三大公司的原油產量共為1.7727億噸、天然氣產量共為770.29億立方米,占全國比例分別為98.5%、97.2%。中國石油公司的國有性質和在國內石油市場中的壟斷地位決定了他們必須承擔保障國家石油安全責任。而這又取決于企業的總體實力。現階段,中國石油企業不論是在企業規模還是在企業經濟實力和核心競爭力上,與國際跨國石油公司都有很大的差距(呂建中,2002;楊嶸,2007;王育寶、呂璞,2005)。在跨國石油公司已成為國際石油市場競爭主體的條件下,中國的石油企業要想在國際石油市場競爭中占據有利地位、盡可能多地參與分享國際石油資源和市場,必然會面臨國際跨國石油公司的激烈競爭。因此中國石油企業可以以國際跨國石油公司為標準,加快自身發展,以提升自身競爭力和保障國家石油安全。 分析 跨國石油公司的發展過程,我們不難發現制定、執行科學的發展戰略是跨國石油公司成功的基本經驗。因此中國石油企業必須根據自己所處的國內外環境出發,制定合理的發展戰略來促進自己的發展,實現自身經濟實力和競爭力的提高。(三) 加強石油企業戰略管理是履行石油企業社會責任的需要隨著經濟全球化進程加快和社會的發展,人們對企業的期望,已經不僅僅是解決就業、賺取利潤和繳納稅收等基本功能,而是更希望企業有效地履行社會責任,承擔起推動社會進步、保護環境和生態、維護市場秩序、扶助社會弱勢群體、參與社區發展、保障員工權益等一系列社會責任和義務,公司的利益實現機制正在發生重大而深刻的變化。這就迫使企業在考慮其利潤因素的同時,必須認識到公司短期利益和長期利益的實現,要以社會公眾利益的實現為前提,不僅要在公司內部的管理和經營理念中體現對企業社會責任的承擔,而且還要主動參與到企業社會責任的全球推廣運動之中,使公司利益與公司環境相互促進、相互協調,從而實現公司的可持續發展。企業社會責任運動已經成為經濟全球化的一個重要特征,它主要是指企業在創造利潤、對股東利益負責的同時,還要承擔相應的社會責任,包括遵守商業道德、保障生產安全和職業健康、保護勞動者的合法權益、保護環境、支持慈善事業、捐助社會公益、保護弱勢群體等。也就是說,企業要得以可持續經營與發展,僅僅考慮對股東負責、承擔經濟責任是遠遠不夠的,必須同時考慮環境和社會因素,承擔起相應的環境責任和社會責任。在承擔環境責任和社會責任已經成為企業發展必不可少的形勢下,石油企業也必須承擔起自己的社會責任。跨國石油公司已把編制和發布公司責任報告作為一項舉措。通過公司責任報告,跨國石油公司與利益相關者和公眾溝通,闡釋自己的價值觀,公布自己在經濟、社會和環境三方面的業績以及披露存在的 問題 。例如:英荷殼牌公司發表了面對能源挑戰我們為可持續發展做貢獻所取得的進展的報告;BP公司發表了可持續發展回顧報告,考察了公司在商務、環境和社會三個方面的發展情況。因此,中國石油企業要想得到進一步的發展就必須承擔起相應的環境責任和社會責任。石油企業責任內涵的改變要求石油企業對其發展戰略進行修改和完善以適應環境的變化。二、 影響我國石油企業發展戰略形成的因素科學戰略策略的制定和修改是建立在對企業面臨的內外部因素進行科學認識基礎之上的。我國石油企業的發展不僅受到國內環境的影響,而且隨著國內市場國際化和國際競爭的國內化國際環境的影響也越來越大。(一) 外部因素1. 國家石油安全風險系數日益增大。由于我國石油儲量有限,產量呈逐漸遞減趨勢,加之隨著經濟的快速發展,石油的消費量愈來愈大。自1993年成為石油凈進口國以來,我國石油進口量不斷增多。2003年達到9112萬噸,超過日本成為世界第二大石油進口國。2007年首次超過億噸。同時,伴隨著我國經濟的持續高速發展,石油凈進口量必將進一步擴大。因此,世界石油市場的供求變化、供給短缺、油價異常波動以及 政治 動蕩等,勢必會對我國石油供應產生巨大沖擊,進而危及石油經濟安全。2. 國際油價波動風險大。我國實行的是一種跟蹤國際油價變化的油價定價機制,這種機制只是被動的將國際油價的波動引入國內,卻不能左右國際油價。在國際油價頻繁波動的情況下,作為石油市場的主體,石油企業不可避免的會受到沖擊。近幾年的油價高企給我國石油企業造成了極大的損失。如,2001年,原油價格的上升,使中石化煉油部門的生產成本增加55.73億元(史丹,2001)。2005年中石化盡管前三季度共加工原油1,070.73萬噸,同比增加5.77%,但受國內成品油價格從緊控制的影響,公司前三季度的煉油毛利大幅下降,僅為1.78美元/桶,經營虧損為79.26億元。2005年油價的劇烈波動使煉油業由2007年的盈利208億元變為2005年的凈虧損近300億元。今年上半年我國石油加工及煉焦業凈虧277億元。3. 國內外競爭日益激烈。為增強整體實力、降低成本、提高市場競爭力,國際大石油公司紛紛進行了兼并、聯合和重組等戰略調整,形成了如埃克森莫比爾、BP科阿科、英荷殼牌、埃爾夫菲納道達爾等優勢互補、強強聯合的超大規模石油石化公司。這種發展態勢增強了這些國際大石油公司的競爭實力。通過戰略調整,跨國石油公司已經成為國際石油市場競爭主體。它們控制著世界30%以上的石油工業產值,其貿易量和直接投資金額超過了全世界的2/3,并擁有80%以上的世界石油先進技術。同時,隨著WTO對能源開放承諾的逐步實施,跨國巨頭已經開始加緊進入中國市場。近年來,中國石油行業最主要的幾家企業,如中國海洋石油股份有限公司、中國石油、中國石化在海外市場上市,就吸引了殼牌、BP、埃克森美孚等巨頭的入股。這就使得我國石油公司面臨著巨大的國內外市場競爭壓力。7. 科技 的進步。全球石油工業的增長方式發生了根本性的轉變,過去靠高投入拉動增長的經營方式已不適應新的形勢。科技創新、技術進步已成為帶動石油勘探開發發展的主要動力。近幾年來。世界各石油公司管理理念和經營策略逐步轉變。紛紛采取加大科技投入的低成本發展戰略。在地震、鉆井、油氣開發、地面工程建設等方面取得了一批舉世矚目的成果,為石油公司創造了巨大的經濟效益。這就使得我國石油企業面臨著如何在國際石油行業中立足的壓力。如果油氣勘探開發等核心技術長期停留在原有的水平而得不到更新,我國石油行業在未來的國際市場競爭將勢必遭到淘汰。(二) 內部因素1. 產業鏈結構不合理。石油資源的獨特特征和石油工業的 自然 壟斷性質,要求石油企業形成一條完整的產業鏈以減少成本和降低風險。從目前世界最大的三家跨國石油公司的業務構成情況看,上、下游和化工業務占用資本的構成比例平均為51:32:17左右(單洪青、朱英,2007)。而我國石油企業的相關比例則極不合理:中石油和中石化分別擁有石油采掘業(上游)與石油煉制和化工業(中下游),中石油主要是上游業務,中石化主要是中下游業務和東部地區,而中海油則專門經營海域石油的采掘和運輸。2. 國際化特征不明顯。跨國石油公司從企業產業的開始就實施了國際化戰略,使產業鏈的延伸到世界各地。這樣不僅可以獲得充足的石油、豐厚的利潤,還可以減輕國際油價波動的負面影響。盡管中國石油企業早就提出來要實施“走出去”戰略,實現“兩種資源,兩個市場”。但在實際中,并沒有真正利用好兩個市場,實行的是只注重產業鏈的上游而忽視中下游的戰略。中國石油企業在國際石油市場中過去只是充當“國際采油隊”的角色:將國際石油市場中買到的石油直接運回國內。這種戰略的實施盡管有滿足國內原油需求方面的考慮,但這種發展戰略不僅使原油運輸由于原油進口來源過于集中、進口通道過于單一和進口通道受美國等敵對勢力控制面臨著極大的危險,而且還使國內石油安全受到國際石油價格波動影響。3. 缺乏高層次人才。改革開發以來,我國石油企業人才隊伍有了長足進步,培養了一批骨干,人力資源總量有了很大提高。但是,由于我國 教育 基礎比較薄弱,人事制度正處于變革之中,我國石油企業的人才隊伍建設仍然存在許多急需解決的問題,特別是缺乏兩方面的人才:一是高層次的管理人才。主要是指懂技術會管理、善經營、通外語的高層次的復合人才;二是缺乏專業熟練的技術人才;以石油勘探開發企業為例,專業技術人才僅占全部從業人口的5.5%,只相當于發達國家的1/7;而初中以下文化程度的仍舊高達68%。7. 缺乏應對國際政治等非商業性因素的能力。當前,國際油氣勘探開發受政治因素影響極大,世界油氣市場同時也是國際政治的角力場。世界上有潛力的大項目和有增長潛力的油氣區多為西方大石油公司所壟斷。面對這些復雜的局面,中國石油公司的跨國經營行為常被資源國、競爭對手和國際財團所排斥。復雜的石油政治、軍事沖突、恐怖主義襲擊、經濟制裁等國際環境,將對中國石油企業“走出去”造成很大的負面影響和非商業性壓力。而我國石油企業由于自身的能力,很難完全排除這些政治性和非商業性因素的干擾。三、 建立合理的石油 企業 發展 戰略體系自20世紀90年代以來,以埃克森莫比爾、BP阿莫科等為代表的國外大石油公司不斷改變和完善自身的發展戰略,形成了比較完整的發展戰略體系。盡管 中國 石油企業已經擁有自己的發展戰略,實施效果也比較明顯。但這些戰略與國外大型石油公司相比,還需要進一步完善和深化。結合我國石油企業發展面臨的內外環境、現有的發展戰略構成情況和跨國石油公司發展戰略形成發展的先進經驗,我們認為,可以從以下幾個方面來建立中國石油企業的發展戰略體系。(一) 優化一體化戰略石油企業的一體化是指石油企業將獨立的若干部分加在一起或者結合在一起成為一個整體。跨國石油公司通過促進油氣產業鏈縱向延伸和橫向擴展制定和調整其基本業務生存和成長空間(董秀成,2002)。以埃克森公司為例,1986年國際油價從1985年的28美元桶暴跌至17.7美元桶,1986年其上游收益由1985年的79.7億美元降到30.6億美元,但其下游的煉制、銷售收益卻由8.1億美元上升為19.37億美元,同時化工部門收益增加22億美元,下游盈利大大緩沖了上游出現的虧損,再加上其他業務增加的3.2億美元以及房地產的收益,1986年的純利潤反而比1985年增加了79億美元,達到了創記錄的53.6億美元(李宏勛、張義忠、趙璽玉,2000)。盡管中國石油企業在一體化戰略方面已經取得了長足的進步,但還需要在優化煉油化工的地區布局、產品布局上統籌規劃:中石油應當積極調整資本和資源在油氣勘探開發、煉油和銷售,化工及其他產業部門的配置及其比例關系,適度增加中游、下游規模,優化一體化產業結構。中石化既要努力擴大上游規模,又要注重在煉油與化 工業 務上進行產品結構調整,集中力量進行高附加值產品的生產;中海油要繼續擴大海洋油氣的勘探開發力度,加強與國外大石油公司的技術合作,提高縱向一體化水平。在國際市場上,改變以往只注重發展上游的發展戰略,向中下游發展。中國石油企業只有通過進入世界石油工業的中下游領域,才能真正進入全球石油供應的主流系統,通過市場化運作方式獲取穩定的石油供應(何帆、覃東海,2005)。(二) 完善“走出去”戰略油氣資源的有限性和地區分布的不平衡性決定了油氣資源的國際性。跨國石油公司從一開始就實行了全球化 經濟 戰略,通過實行“走出去”戰略在世界范圍內尋找石油資源。上世紀80年代中期以來,以石油“七姊妹”為代表的大石油公司以全球市場范圍為目標來考慮自己的油氣生產經營業務,優化配置企業的油氣資源,提高對這些資源的利用效率,為自己獲取最大回報。現在,跨國石油公司不僅在采油國開展業務,還通過并購等方式將自己的產業鏈延伸到石油消費國,以獲取利潤。自1993年以來,我國石油公司就開始了走出去的步伐,并在國際石油市場上取得了一系列成果(黎喻鶴,2006):2002年1月中海油以5.85億美元成功收購印度尼西亞五大油田資產、2002年7月中國石油以2.16億美元收購Devon Energy公司在印度尼西亞的油氣資產擁有1.06億桶當量已探明儲量和5700萬桶當量可能儲量的權益、2005年10月中石油以71.8億美元成功收購哈薩克斯坦石油公司(PK公司)。但是中國石油公司的海外拓展之路并非一帆風順。如2002年12月,中石油欲斥巨資參加俄羅斯斯拉夫石油公司77.95%股權的拍賣活動,但俄國家杜馬禁止中石油參加競拍。同時在國際石油市場風云變幻,世界各國特別是發達國家對石油資源的競爭將更趨激烈的情況下,中國石油企業海外并購必然會面臨各種風險,如2005年6月份中海油對美國優尼科石油公司的收購就是因為美國政府的干涉而失敗。可見我國石油企業“走出去”之路困難重重。因此,在“走出去”時要完善具體的策略,精心選擇并購對象、方式、時間和地點,以提高成功幾率、進入國際石油市場的主流系統。(三) 強化歸核化戰略歸核化戰略主要是指企業圍繞核心能力,將主要精力放在自己優勢環節上,在發展核心業務的同時把非核心環節讓給比自己更有競爭優勢的合作伙伴做,以提高產業鏈各個環節的效率和效益,增強企業競爭力。如埃尼集團1992年把核心業務定位在石油、天然氣、石油化工方面。1992-1995年通過150多項的交易,實現了對非主營業務的剝離同時集團還圍繞加強上游實力的戰略剝離了石油技術服務類公司壓縮了石化產品中的非主導型產品,加強了對上游企業阿吉普公司的直接管理,通過減少管理層次提高上游企業的效率。通過實施歸核化戰略,埃尼集團的經濟實力得到了迅速提高,很快就進入世界石油企業50強的行列中,1998、1999連續兩年進入前20名。中國石油企業無論是在成長經歷、企業規模、經濟實力,還是在國際競爭力方面與國際跨國石油公司相比都有很大的差距。在整體實力還不是很強大的情況下,中國石油企業必須實行歸核化戰略,把主要精力放在自己優勢產業方面,以發揮相對優勢,提高生產效率和效益,增強競爭力。(四) 實行戰略聯盟戰略聯盟是指行為主體之間為了維護共同利益而形成的一種合作關系,具有“優勢互補、風險共擔、利益共享”的特征,是參與主體在國際化經營活動中爭取競爭優勢的重要手段。在世界經濟全球化的大環境里,任何一個國家或企業要獲得高效發展,只有加強合作與聯合,借助外部力量。如殼牌公司和巴斯夫公司的3家子公司:Elenac、Mentell和Targor公司實施戰略性重組聯合,成立聚丙烯生產商的巨無霸:巴塞爾(Basell)公司,其擁有聚烯烴(聚乙烯加聚丙烯)能力870萬t/a,其中聚丙烯總能力超過500萬t/a,占全球總能力的15%。我國石油企業“走出去”雖有10多年的 歷史 ,但在國際石油合作中仍處于新來者的地位。要實現“走出去”的戰略目標,不僅需要通過聯合、聯盟形成內部合力,更需要積極參與國際上國家層面和企業層面的各種聯盟,充分借助外力,以形成協同效應,提升自身經濟實力和國際競爭優勢。國際石油聯盟有多種類型與層次,結合我國石油“走出去”整體戰略,可以重點建立與國外石油公司聯盟(包括與東道國石油公司的聯盟和與跨國石油公司的聯盟)、與國際投融資機構聯盟、與主要消費國聯盟、與主要產油氣國聯盟、與國際能源組織聯盟。(五) 實行品牌戰略實行品牌戰略對提升企業競爭力具有重要意義。埃克森、殼牌、BP等世界知名的跨國石油公司普遍非常重視企業品牌建設,在