企業戰略人力資源管理范式下的員工績效管理體系設計一戰略人力資源管理的核心特征戰略人力資源管理作為一種理論觀點始于20世紀80年代。學術界一般認為,Niniger（1982）提出將人力資源規劃與戰略規劃聯結來增進組織的有效性的觀點，標志著戰略人力資源管理正式形成。戰略人力資源管理形成20年來，國內外學者紛紛對其表示了濃厚的興趣，提出了大量的理論觀點和主張。Miller（1987）認為戰略人力資源管理是在企業中所有與人力資源有關的決策，而這些決策主要是為了協助實施企業戰略以獲得競爭優勢。Charles R.Geer（2004）以投資視角為切入點，依次論述了人力資本理論和人力資源的戰略管理、戰略規劃、環境審視、戰略實施、戰略評估等，強調了人力資源在提升股東回報率和為利益相關者提供公平報酬方面不可替代的戰略意義。Schuler（1992）認為戰略人力資源管理的關鍵在于整合和調適。Wright 和McMahan （1992）認為戰略人力資源管理必須實現垂直整合和水平整合。垂直整合的目的在于促進人力資源管理與企業戰略規劃互相整合，而水平整合則是強調使不同人力資源管理實踐具有協調性和整合性。Golden（1985）總結了人力資源規劃與戰略聯結的四種形式：（1）監督：很少聯結，人力資源只負責傳統的行政工作。（2）單通路式：戰略規劃領導人力資源規劃（或相反）。（3）互惠與相依式：雙方同時進行。（4）整合式：二者以互動關系同時進行。在人力資源管理實踐活動與戰略聯結的問題上， Migliore（1982）,Lawler（1986）兩位學者著重論述了績效評估、薪酬制度與公司戰略的關系。Hall（1986）， Odiorne（1988）探討了培訓開發、員工職業生涯規劃與企業長期目標的聯結、匹配問題。陳維政等人（2003）認為戰略人力資源管理的核心在于：人力資源是企業持久優勢的競爭資源，人力資源戰略必須與企業戰略整合。楊清等人（2003）認為戰略人力資源管理就是人力資源實踐活動與業務戰略聯系起來的過程，這個過程包括了識別業務戰略所需具備的人力資源能力和保障這些能力而專門設計的政策和實踐做法。安鴻章（2005）認為戰略人力資源管理有兩個特點；一是將人視作組織中最重要的資源，二是對人力資源戰略進行系統化的管理過程。實行戰略人力資源管理，人力資源管理部門的性質和功能發生重大改變，表現在：管理角色轉變，管理職能的縱向和橫向擴展，管理模式的轉變。綜合國內外關于戰略人力資源管理理論，可以總結戰略人力資源管理具有以下幾個核心特征：人力資源是企業最重要的資源，可以為企業外贏得持久競爭優勢；個人目標和組織目標的一致性；人力資源實踐活動應與企業戰略動態匹配和整合；各項人力資源政策、職能活動之間動態匹配；在戰略人力資源管理范式下的員工績效管理方面，國內外的研究尚不多，可以說還處在起步階段。雷蒙德.A.諾伊(2001)認為績效管理是管理者確保雇員的工作活動以及工作產出能與組織目標保持一致這樣一個過程, 績效管理是贏得競爭優勢的關鍵環節。威廉姆斯（2002）認為，績效管理的核心目標是開發員工的潛力，提高他們的績效水平，同時把雇員的個人目標與企業戰略目標結合在一起，使公司的績效得以改進。二研究意義戰略人力資源管理（Strategic Human Management，也有學者譯為戰略性人力資源管理）是一種新興的以對人的管理為核心，將人力資源管理與戰略管理整合的管理思想和方法。這種理念適應全球環境變化加劇，又順應了“以人為本”的21世紀管理潮流，并且直接針對中國企業長期存在的忽視人力資源管理，忽視人在企業管理和發展中的作用等問題。因而，正處在全球化沖擊、轉軌和陣痛時期的中國企業如何從人的因素著手，對企業內部管理體系進行全面變革，無疑將是企業發展戰略的重中之重，同時也是企業獲得持久競爭優勢的關鍵。戰略人力資源管理范式下的員工績效管理是順應新的管理理念提出來的，它與傳統績效管理會有很多不同，如強調個人目標要與企業戰略保持一致，與其它人力資源職能活動聯接性更強，必須重視人力資源等。雖然績效管理理論和方法已是浩如煙海，但是企業界仍然渴求優秀的、可操作性強的績效管理理論和方法的誕生。績效管理往往是企業人力資源管理職能的“短板”所在。最近，一家知名管理雜志的調查表明：如何建立有效的績效管理系統被列為困擾中國企業的10大管理難題之首，由此可見問題的嚴重性。出現了這樣的局面，一方面固然是企業沒有領悟績效管理哲學，掌握操作技術和方法；另一方面，也證實了現有理論的不足，必須尋求更科學、本土化的績效管理理論和方法。筆者相信，戰略人力資源管理范式下的績效管理體系由于其重視人、戰略性、系統性等特點，在系統協調一致的基礎上，必能解決中國企業績效管理難題，推動員工績效的改善，進而提升整個組織的長期績效。三戰略人力資源管理范式下的績效管理體系的特征1戰略性戰略人力資源管理的研究學者們一致強調人力資源管理實踐活動應與企業戰略聯系起來，人力資源戰略必須與企業戰略結合互動。Formbrm,Tichy and Devama認為人力資源是達成組織目標的工具，從三種管理層次，即戰略、管理、作業來說明人力資源管理制度如何從甄選、考核、薪酬、培訓與開發來達成組織目標。威廉姆斯（2002）認為，績效管理的一個核心目標是將雇員的個人目標與企業戰略目標結合在一起，使公司的績效得以改進。企業進行員工績效管理，首要目標是改善員工行為，提升他們的個人績效。個體績效目標是通過組織戰略目標的縱向分解和橫向分解而來的，當個體績效目標來自企業整體目標時，員工個體行為成為符合組織期望的有效行為，在個體目標達成的同時企業戰略目標也獲得了實現。戰略人力資源管理范式下的績效管理體系具有戰略性表現在：個體績效目標和企業戰略目標保持高度一致，有效降低和避免了個人績效與組織績效的矛盾。確保在員工個人獲得績效和自我提升的同時，組織目標達成，二者獲得共同發展；其次，績效評估是一種戰略控制方式，一種戰略調整手段。員工績效結評估結果不盡如人意時，需要重新審視員工行為或檢視績效標準。當發現問題來自于績效標準時，必須修改人力資源戰略，進而對企業戰略進行調整，必要時，應進行戰略變革。2系統性人力資源管理的各項職能不是互相割裂的，而是相互聯系，相互影響的。人力資源管理是一個嚴密的系統，部門制定的政策，采取的措施必須保持連續、協調一致，不能有前后矛盾的情況，也不應有彼此之間各自為戰的狀況，盡力杜絕重復工作的現象發生。戰略人力資源管理一般采用Wright & Mcmanhan（1992）的定義，即為使組織達成目標所進行一系列的有計劃的人力資源部署和管理行為，這個定義突出了一個重要含義：系統性，為了獲得競爭優勢而部署的人力資源政策、實踐以及手段等管理行為是系統的，整個人力資源系統之間的是契合的。戰略人力資源管理的系統性要求此范式下的績效管理必須與其他人力資源管理職能積極整合，績效評估成果應大力擴散。績效評估要為薪酬管理、晉升調動、培訓開發、職業管理服務。評估結果可作為這些職能決策的重要依據，避免評估流于形式，并增強績效管理效果，持久地提升員工績效素質。3重視人“人本管理”在學術界已提出多年，但在實踐方面還僅停留在口號上，真正實施的企業可謂鳳毛棱角。因此，有必要再次強調人力資源的重要性，提高認識。戰略人力資源管理旗幟鮮明地指出人力資源是企業的第一資源，可以為組織贏得持久競爭優勢。戰略人力資源管理的五大學派之一的資源基礎觀論者尤其強調這一觀點。Barn（1991）探討了贏得企業競爭優勢的戰略資源特性：有價值、稀缺性、不完全模仿（獨特的歷史條件、原因不明、社會復雜性）、不可替代性。Rumelt（1991）認為獨特資源之所以為企業贏得競爭優勢，主要是因為特殊資源產生了一種“隔離機制”，使其他企業難以模仿和難以替代。這類隔離機制通常有信息不對稱、原因不明、聲譽、搜尋成本等等。正是這種隔離機制的存在，企業贏得了超額利潤和競爭優勢。而人力資源恰恰是這樣的一種獨特戰略資源，其難以模仿性、稀缺性、不可復制性、難以獲得性使之構成組織的核心競爭力，將為企業贏得持久競爭優勢。既然人力資源是如此優異的一種資源，既然人力資源是企業核心競爭力的重要源泉，那么重視人就應成為戰略人力資源管理的第一理念。貫徹“以人為本”的績效管理體系必須建立在企業倫理管理平臺之上。企業倫理建設的核心在于尊重人，發展人，按照人性假設進行管理，全面滿足員工的需要。新型績效管理也應遵從倫理規范，遵從管理學的兩大主導范式之一人本主義范式，促使績效管理向人性化、科學化的方向發展。四戰略人力資源管理范式下的績效管理體系設計基于戰略人力資源管理范式下的績效管理體系的特征，結合已有的績效管理理論，筆者構建了一個基于管理流程的管理體系（如圖）。對該體系作一下粗略闡釋。在績效計劃階段，員工績效目標來源于部門目標，部門目標源于企業戰略目標。企業戰略目標的縱向分解和橫向的依流程分解的結果形成員工績效目標。依戰略分解促使員工目標符合組織期望，同時將員工個人成長和組織發展緊密地結合在一起。績效管理過程中需要注意績效激勵和績效溝通。復雜性科學理論認為，復雜系統存在非線性反饋現象，并具有自組織性。當我們從復雜系統的角度對組織進行考察時，就會發現，組織管理必須重視組織中的個體，應充分發揮員工的作用，通過激勵的方式使員工具有較高的工作熱情，從而提高員工績效。績效激勵為績效管理注入了外部環境力量，而績效溝通則作為一種貫穿績效管理全過程的重要工具,對績效管理的順利推進無疑起到了不可忽視的影響。績效溝通可遵循筆者設計的LEFE模式進行運作，即按照積極傾聽（listen）、有效表達(express)、及時反饋(feedback)、化解異議(eradict)的基本流程周期循環，持續地推動績效管理的順利進行。績效評估和績效改進是績效管理的重中之重。績效管理的最終目標是改善員工績效，進而提高整個組織的長期績效。而要改進績效，首先需要對績效進行有效評估，明確不足之處，然后采取相應措施。績效評估一直是困繞企業的尷尬難題，如果把管理層和員工看作博弈的雙方，那么運用“囚徒困境”模型來分析績效評估中的問題，應該是一個不錯的途徑。與傳統績效評估不同，戰略人力資源管理范式下的績效評估非常強調其成果應用，績效評估不是績效管理的終極。為了鞏固評估成果，改進員工績效，企業其他人力資源管理職能應與績效評估互相聯動。設計薪酬結構時，引入績效薪酬，根據評估結果，及時調整績效薪酬數額。在員工運用過程中，注意將績效優秀的員工晉升到與其能力匹配的職位上，同時將績效表現不佳的員工調動到與其個體特點和能力相適合的崗位上。制定培訓開發計劃時，參照績效評估結果，找出員工各自的弱點所在，為其設計貼身的培訓課程體系。此外，對員工進行職業生涯管理時，也需要經常考慮員工績效，不斷為其提出合理化建議，并調整職業發展計劃，幫助員工度過完美的職業生涯。在績效管理過程中，遵循“以人為本”的理念，這是區別于傳統績效管理的顯著特點所在。做到“ 以人為本”，需要績效管理人員深刻認識人力資源是企業第一資源這一核心理念，需要企業從管理倫理學的角度出發，將倫理道德貫徹到績效管理的各個環節。要有效地增強人力資源管理人員對人力資源重要性的認識，需要設計科學合理的績效管理倫理指標，并進行有效評價。鑒于倫理評價指標是一個由若干參數組合而成的指標體系，這些指標是多層次的、復雜的、難以精確化、具有很大的模糊性，因此筆者認為可構建以AHP（層次分析）和Fuzzy（模糊數學）為工具的評價模型。評價指標體系包括主準則層和分準則層，分準則層是主準則層內容的進一步細分化和具體化。評價結論依