1 現代連鎖經營與管理 2 目錄 3 2 1 第一篇：緒論篇 第三篇：現代連鎖企業提升篇 第二篇：連鎖企業經營與管理篇 3 第一篇：緒論篇 1 2 連鎖經營的歷史沿革與發展趨勢 連鎖經營的基本理論 4 連鎖經營的起源及背景 01 發達國家連鎖經營的發展與現狀 02 連鎖經營在中國的發展 03 連鎖經營未來的發展趨勢 04 本章小結 05 1 連鎖經營的歷史沿革與發展趨勢 5 連鎖經營的起源 01 1859年，世界上第一家頗具規模的連鎖商店出現在雜貨業，即喬治 吉爾曼 和喬治 亨廷頓 哈特福特在紐約創辦的大美國茶葉公司 。 在公元前 200年，一個中國商人就擁有多家店鋪，這稱得上是連鎖經營最早 的萌芽。美國零售業巨頭沃爾瑪公司創始人山姆 沃爾頓的話中得到證實， 他生前曾說：“我創立沃爾瑪的最初靈感來自中國的一家古老的商號 (八大 祥商號 之一的瑞軼祥老店 )。 6 其一，當時美國資本主義工業化和市場化經濟的初期繁榮發展，城市化水平的快速提高和完全商品化的城市居民消費方式，造就了比較寬松的商業發展與擴張的市場環境； 背景 其二，美國的商標保護法規的初步建立與消費者品牌意識的形成，為擴大消費者認知和接受以商號為代表的某些規范化、模式化的商業經營方式和服務質量奠定了基礎。 連鎖經營的背景 01 7 02 發達國家連鎖經營的發展與現狀 02 傳統連鎖期 超級市場導入期 現代連鎖時代 連鎖加盟店全球化 引入期（ 1970年以前） 成長期 (1970 成熟期 (1980年以后 ) 美國的連鎖 歐洲的連鎖 日本的連鎖 英國連鎖經營發展 法國連鎖經營發展 德國連鎖經營發展 8 美國連鎖經營的發展歷史 第一階段 1859年的連鎖經營萌芽期 1859年，世界上最早的一家連鎖店，它 是由兩個美國人喬治 爾曼和喬治 哈特福特在美國紐約創辦的“大美國茶葉 公司”， 10年后更名為“ 大西洋與太平洋 茶葉公司” 。 當時，美國基本已經完成全國范圍的鐵 路網建設，隨后又建成全國范圍的通訊 網絡。新式快捷的交通工具和先進的通 訊工具的廣泛應用，為連鎖經營的發展 創造了良好的外在環境和必要條件。 他們集中大批量進貨，集中配送，以降 低成本，最終以低價銷售，贏得競爭優 勢。 美國 連鎖經營的開拓者和領頭羊 9 第二階段 1859年至 1930年的傳統連鎖創立期 “ 大美國茶葉公司” 從 1865年只賣 茶葉的 25家門店，發展到 1900年的 200 家門店，經營品種擴大到咖啡、可可 茶、糖和各種濃縮果汁等 ，由于是以 同一資本開辦門店，其形式后來被稱 為 直營連鎖 。 1865年，美國南北戰爭結束，國內統 一市場進一步形成， 美國勝家縫紉公 司 ，在全美各地設置了有銷售權的特 約經銷店，公司憑借產品特許經營權， 把一批店鋪組織起來，實行連鎖經營， 這就是 世界第一家特許連鎖店 。 1887年，美國又有 130多家獨立的食 品零售商，自愿聯合，共同投資開辦 了一個共同進貨的食品批發公司，對 參加者實行聯購分銷，成為 美國的第 一家自愿連鎖店 。 到 1900，年全美連鎖企業已發展到 58 家，完成了美國傳統連鎖經營創立期 。 10 第三階段 1930年至 1980年的超級市場導入期 1930年 8月在美國經濟危機 中，具有幾十年經營食品經驗 的美國人邁克爾 紐約長島的牙買加開設了第一 家超級市場，以開架自選、價 格低廉為特征的第一家超級市 場誕生后，到 1939年美國超級 市場已發展到 5000多家。 連鎖經營與連鎖超市結合， 是這一時期美國連鎖發展最重 要的特點。 11 第四階段 1950年 1980年的現代連鎖期 20年代，隨著美國戰后經濟的 重建和繁榮，人口的增長以及城 市人口向郊區的遷移，給連鎖經 營的發展帶來了新的契機。連鎖 集團下的各公司經營趨于規范化、 統一化、標準化，不僅強調銷售 方式的統一，而且開始使用統一 的公司名稱、商標，執行總部的 全套標準化管理制度。 1954年，今日麥當勞的真正締 造人克較克得到了為麥當勞發展 連鎖店的權利，在全世界產生了 一場商業革命。 自由連鎖、特許連鎖等形式在 這段時期也有發展，連鎖經營已 進入成熟、規范的軌道。 12 第五階段 1980年以后的全面國際化連鎖期 80年代的連鎖可以說是邁 入了新的“連鎖加盟時期。 其特點是經營手法多樣化， 不再局限于速食餐館等少數 特定行業，而擴充到非食品 零售業、酒店業、不動產業 、商業服務業等。 近 10年，連鎖的國際化成為 一大潮流。 由美國人沃爾頓創辦的 沃爾 瑪 ，無論從哪方面看，都是 一個標志。 13 全球最大的零售業帝國 沃爾瑪 案例： 公司歷史 1962年，首家沃爾瑪商店開業 (阿肯色州 ) 1983年，首家山姆會員商店開業 (俄克拉荷馬州 ) 1988年，首家沃爾瑪購物廣場開業 (華盛頓 ) 1991年，首家國際分店開業 (墨西哥城 ) 1998年，首家沃爾瑪社區店開業 (阿肯色州 ) 全球銷售額 截至 2007年 1月 31日， 2006財政年度銷售額達到 3,449億美元。（ 每周光臨沃爾瑪的顧客 員工總數 全球員工 90萬名 美國員工 36萬 國際部員工 5萬 中國員工 14 1913219824652587 28523124351143400100020003000400050002000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年注： 2007年為 財富 預測值 沃爾瑪全球銷售額（億美元） 15 沃爾瑪國際部： 2,901 國家 商店總數 進入日期 墨西哥 907 1991年 11月 波多黎各 54 1992年 8月 加拿大 290 1994年 11月 阿根廷 14 1995年 11月 巴西 300 1995年 5月 中國 (*) 187 1996年 8月 英國 336 1999年 7月 日本 391 2002年 3月 哥斯達黎加 140 2005年 9月 薩爾瓦多 63 2005年 9月 危地馬拉 136 2005年 9月 洪都拉斯 43 2005年 9月 尼加拉瓜 40 2005年 9月 沃爾瑪美國 4,058 沃爾瑪商店 1,051 沃爾瑪購物廣場 2,307 山姆會員商店 582 沃爾瑪社區店 118 沃爾瑪全球商店總數 6,959 沃爾瑪的全球狀況 （截至 2007年 5月 11日） 16 財富 雜志 2007年美國企業 500強前十強 排名 公司 營收 (百萬美元 ) 利潤 (億美元 ) 1 沃爾瑪 351,1, 埃克森美孚 347,9, 通用汽車 207,1, 雪佛龍 200,7, 康菲石油國際 172,5, 通用電氣 168,0, 福特汽車 160,12, 花旗集團 146,1, 美國銀行 117,1,0 美國國際集團 113,4,7 關于公司文化的故事 山姆會員店歡呼 來一個 S 來一個 A 來一個 M 來一個呼 來一個 S 我們一起喊 姆會員店 誰是第一 員第一 我聽不見 員第一 山姆， 山姆， 向前進 ! 超越顧客的期望 沃爾瑪歡呼 沃爾瑪購物廣場歡呼 來一個 W 來一個 A 來一個 L 我們一起扭一扭！ M A R T 我們就是 爾瑪 天天平價 爾瑪 顧客第一 爾瑪 沃爾瑪 , 沃爾瑪 , 向前進！ 18 第一階段 19世紀末 20世紀初 形成期 連鎖經營的跟隨者和競爭者 隨著歐美經濟的頻繁往來，連鎖經營模式也傳到歐洲，一些大的零售商開始進行連鎖經營 1894年英國的 瑪莎公司 宣告成立，到 1900年底瑪莎公司開設了 36家分店（其中24家為市場貨攤）， 1907年其分店數達到 60家。 歐 洲 19 第二階段 20世紀六七十年代 發展期 這一時期歐洲連鎖業的發展是伴隨著美國特許經營組織向歐洲的大肆進軍，是歐洲商業企業為了生存而做出本能抵抗反應。 創建于 1856年的法國春天集團，從 20世紀 60年代開始，為了適應人們的消費習慣與購買能力的不同，開始創設大眾商店，并合資興辦連鎖超市，形成了多種業態連鎖的局面。 這一時期，英國整個零售商業結構以連鎖店為主。 1977年，單店零售商店有職工 293萬人，而連鎖店有職工 連鎖店的銷售額占零售業銷售總額的 2/3以上。 1972年 9月“歐洲特許權聯合會”（簡稱 法國巴黎成立 歐 洲 20 第三階段 20世紀八九十年代 高潮期 特許連鎖發展極為迅速，在一些國家甚至超過了其他兩種連鎖形式 英國從 1984年至 1992年，特許加盟連鎖店由 9000家發展到近 德國連鎖業也比較發達，如麥德龍等公司實力在不斷增強。 歐 洲 21 第四階段 20世紀九十年代后 海外擴張期 歐洲 伴隨著美國連鎖業 20世紀八九十年代的海外發展，歐洲連鎖業也在九十年代開始了海外擴張。 以中國為例： 法國家樂福 1993年進入中國， 德國麥德龍 1995年進入中國， 荷蘭的萬客隆 1996年進入中國， 法國的歐尚 1997年進入中國， 荷蘭的阿霍德 1997年進入中國， 瑞典的宜家 1998年進入中國。 22 世界連鎖經營的學習者和發展者 早在 1929年，日本出現了第一家以 自助連鎖形式對抗百貨店大資本的、 以零售為主導型的大東京洋品商聯盟， 從而拉開了日本連鎖經營的序幕。 1937年前后出現的大東京文具連鎖、 大東京瓷品連鎖、大東京鞋連鎖店聯 盟、和服共同進貨聯盟等機構都屬于 這一形式。 但由于二戰的爆發，這些組織被當 時的統制經濟所吞沒。 第一階段 1929年至第二次世界大戰的 連鎖經營的雛形期 日 本 23 第二階段 1955年至 1964年 連鎖經營的起飛階段 1955 1964年是日本為實現現代化而 準備的起飛階段。 在這 10年中，日本商業界的有識之士 抓住機會，加大對零售業的投資。著 名的 大榮、伊藤洋華堂 都是這一時期 的產物。 為了適應大量的生產和大量消費的需 要，這些公司的管理者們及時地從歐美 引進了連鎖經營，不斷地開設或吸收分 店，擴大銷售網點。 24 第三階段 20世紀 70年代連鎖經營的重組期 70年代日本積極地從國外引 進著名的連鎖公司如麥當勞、 肯德基等，將連鎖經營由零 售業擴大到服務業、餐飲業， 從而健全了日本的連鎖體系。 25 第四階段 20世紀 80年代至今 連鎖經營飛速發展期 80年代日本連鎖業在經歷了 第二次流通重組、第三次流通 再編后，連鎖店紛紛向信息化 發展，銷售信息管理系統 （ 企業內部信息通訊 網（ 步列入到連鎖業 中，并迅速得以推廣。 26 連鎖經營在中國的發展 03 我國連鎖經營的發展歷程 初始期（ 20世紀 90年代初期至中期） 成長期（ 1995年至今） - 1986年由天津立達集團公司創辦的天津立達國際商場 營，并取得了顯著成效 種增多 由企業規模優勢 向產業規模優勢轉化 27 連鎖經營在中國的發展 03 中國連鎖百強發展現狀 5. 注重綜合能力的提升 1. 行業保持快速發展的勢頭 2. 行業集中度進一步提高 3. 海外品牌發展迅速 4. 行業并購與整合力度加大 28 2005年 2005年中國連鎖企業前十名企業名單 2006年中國連鎖企業前十名企業名單 29 連鎖經營在中國的發展 03 我國連鎖經營存在的問題 問題 3. 企業利潤低 1. 認識上的誤區 5. 資金和技術的制約 4. 配送中心發展滯后 2. 體制的制約 6. 管理基礎薄弱 30 品牌意識淡薄 管理不規范 人才缺乏 管理基礎薄弱 31 連鎖經營未來的發展趨勢 04 發展趨勢 多行業、多業態方向發展 更趨規范化 競爭將日趨激烈 實現跨區域發展的 實質性突破 商業現代化技術手段將 得到普遍推廣和運用 多樣化、復雜化 32 本章小結 本章從連鎖經營的起源及背景講 起，重點介紹了發達國家連鎖經營 的發展與現狀和連鎖經營在中國的 發展狀況及存在問題，并對連鎖經 營的未來做出了展望。 33 2 連鎖經營的基本理論 連鎖經營概述 01 連鎖經營的基本模式 02 連鎖經營優勢和風險分析 03 連鎖經營的基本原則 04 本章小結 05 34 通過企業內部分工協作或企業與企業之間的分工協作； 由核心企業和分散經營的企業結成的 具有統一管理和儲存中心的兩個以上的零售單位的聯合 連鎖經營的定義 連鎖經營是一種商業組織形式和經營制度，是指經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益。 35 連鎖經營概述 01 連鎖經營的基本特征 經營統一化 經營規模化 采購規模化 物流規模化 市場營銷規模化 培訓規模化 統一的 統一的商品大類 統一的運營手冊 統一的營銷運作 統一的采購和配送 36 連鎖經營的基本模式 02 直營連鎖的定義 直營連鎖的特征 連鎖企業的總部通過獨資、控股或吞并、兼并等途徑 開設門店，發展壯大自身實力和規模的一種形式 。 1、所有權的集中統一 2、管理權的高度集中統一 3、財務制度的集中統一 4、人力資源開發與管理的集中統一 直營連鎖 37 總公司授權加盟者經營生意，并且在組織結構、人員訓練、 采購及管理上協助加盟者。 主導企業把自己開發的商品、服務和營業系統，以契約形式授予 加盟店的規定區域內的經銷權或營業權。 指特許者同其他事業者之間締結合同 特許連鎖的定義 特許經營是指通過簽訂合同，特許人將有權授予他人使用的商標、商號、經營模式等經營資源，授予被特許人使用；被特許者按合同規定，在統一經營體系下從事經營活動，并向特許人支付特許經營費。 38 連鎖經營的基本模式 02 特許連鎖的基本特征 所有權的分散與經營權的集中 特許連鎖的核心是特許權的轉讓 特許授權經濟合同是維系特許連鎖經營的紐帶 總部與加盟店的關系是縱向關系 4 1 2 3 39 連鎖經營的基本模式 02 特許連鎖的類型 投資性特許經營 職業性特許經營 零售式特許經營 管理式特許經營 銷售與分銷式特許 商品、商標型特許連鎖 經營模式特許連鎖 一般特許連鎖 委托特許連鎖 發展特許連鎖 復合特許連鎖 按特許權接受方經營加盟店 按特許連鎖的特許權內容 按特許連鎖授予特許權的方式 40 優點 缺點 對于特許者來說，在其所選擇的加盟店經營不善的情況下，會直接影響到特許者自身的名譽、地位；而加盟店發展態勢極好卻要求與其脫離關系時，又會變成特許者的強勁競爭對手，也會影響到特許者的發展。 對于加盟者來講，特許連鎖強調標準化的經營要求，加盟者必須與總部保持高度一致；加盟者在經營管理方面沒有自主性，經營的靈活性受到限制。 連鎖經營的基本模式 02 特許連鎖的優點缺點 對盟主，節省了資金，又能獲得擴大市場的機會；降低經營風險；穩定的商品流通渠道；掌握連鎖經營主動權；有助于企業形象和品牌的塑造。 對于特許者 ，用較少的資本就能開展創業活動 ；減少失敗的危險 ；能借用連鎖總部的促銷策略 ；能進行高知名度和高效率的經營 ；能夠迅速適應市場變化 ； 41 批發企業主導型隨意連鎖店集團 。 許多零售企業自己組織起來的，在保持各自經營獨立性的 前提下，聯合一個或幾個批發企業，并以此為主導建立 強有力的總部組織，在總部的指導下，實行共同經營。 自由連鎖的定義 自由連鎖是指通過簽訂連鎖經營合同，總部與具有獨立法人資格的門店合作，各門店在總部的指導下集中采購、統一經銷的經營模式。根據自由原則，自由連鎖體系中的各門店可以自由地加入或退出連鎖體系。 42 奧地利 是全球最大的超市自愿連鎖體系，在世界 5個國家擁有 15160家門店，銷售額達億歐元。 1932年成立于荷蘭。奧地利是 意大利的自由連鎖企業 43 連鎖經營的基本模式 02 自由連鎖的基本特征 協商制定的合同是維系各方經濟關系的紐帶 加盟店擁有獨立的所有權、經營權和財務核算權 擁有一個或幾個核心企業作為總部組織 自由連鎖的核心是共同進貨 1 2 3 4 44 連鎖經營的基本模式 02 自由連鎖的類型 類型 中小型零售企業 聯合主導型 大型零售企 業主導型 批發企業主導型 45 連鎖經營的基本模式 02 自由連鎖的經營原則 共同原則 利益原則 調整原則 為社區作貢獻的原則 4大 原則 46 優點 缺點 自由連鎖企業集團存在著結構松散、凝聚力較差的問題 ；組織體系不夠穩定，總部的命令得不到及時、徹底的執行，難以集中、統一運作 ；在管理方式方面過于民主也會導致決策遲緩，效率低下 ； 連鎖經營的基本模式 02 自由連鎖的優點缺點 這種連鎖經營模式管理方式上的民主與集中相結合的特點，也使其經營管理活動既相對統一又具有較大的靈活性，既降低了管理成本又實現了規模效益。 47 連鎖經營的基本模式 02 三種連鎖經營模式的比較分析 48 連鎖經營優勢和風險分析 03 連鎖經營的優勢分析之規模優勢 有助于塑造企業形象 企業大規模快速發展 大批量低價格購買優勢 節約大量的流通費用 節省大量的廣告費用 49 連鎖經營優勢和風險分析 03 連鎖經營的優勢分析之效益優勢 經營技術開發的專業化 a 標準化的經營 物流中心承擔了部分批發 b 集中化的經營與管理 有利于減少商業投資風險 c 有利于提高零售商業的地位 經營網點多、輻射范圍廣 d 市場占有率高； 50 連鎖經營優勢和風險分析 03 連鎖經營的優勢分析之競爭優勢 1 2 3 4 容易快速聚集資本，有利于抓住稍縱即逝的市場機會 組織化程度高，增強了市場競爭能力 經營費用低 產品銷售能力強 5 實現規模經濟 51 連鎖經營優勢和風險分析 03 連鎖經營的風險 連鎖經營雖然有巨大的優勢，但也存在一定的風險。如果不將連鎖經營這種組織方式與經營者的能力、資金以及市場環境等各方面因素相結合，它是發揮不出自身所具有的優勢的。 由經營者帶來的風險 由市場帶來的風險 總部指導不力及信息傳 遞等帶來的風險 52 連鎖經營優勢和風險分析 03 連鎖經營的風險規避 1 2 3 4 自我評估 行業評估 連鎖集團的評估 消費者評估 53 連鎖經營的基本原則 04 誠信原則 1 效益原則 2 效率原則 3 守法原則 4 企業經營的通用原則 54 連鎖經營的基本原則 04 連鎖經營的行業原則 日本 7(1) 鮮度管理 (2) 商品結構滿足顧客需求 (3) 店面整潔、干凈、明亮 (4) 親切的服務和與顧客主動打招呼，記住常客的相貌和名字。 麥當勞的經營原則 (1) 品質第一的“ 則 (2) 服務至上的“ 則 (3) 清潔衛生的“ 則 (4) 物超所值 V（ 則 55 本章小結 連鎖經營的基本特征包括經營規模 化、經營統一化、管理規范化、組 織網絡化這四個方面。它有直營連 鎖、特許連鎖、自由連鎖三種基本 模式，這幾種模式之間具有很多共 同點，也存在著很大的差異。 56 第二篇：連鎖企業經營與管理篇 3 4 連鎖經營開店管理 連鎖企業商品采購與管理 5 6 連鎖企業財務管理 連鎖企業配送管理 7 連鎖企業信息管理 57 連鎖經營開店模式的構成 01 連鎖經營分店的選址 02 連鎖經營分店的布局與設計 03 分店的組織結構及管理職責設計 04 本章小結 05 3 連鎖經營開店管理 58 連鎖經營開店模式的構成 01 網點空間布局戰略之圈地模式 網點空間布局戰略 降低廣告費用 提高形象上相乘效果 節省人力物力財力 提高商品的配送效益 減少總部的投資壓力 要完成在全國的整體布點工作可能需要較長時間 在等待中喪失了最佳機會，讓競爭對手搶占有利地址 圈地模式 59 連鎖經營開店模式的構成 01 網點空間布局戰略之跳躍模式 可以搶先占領有較高價值的地點，取得先發優勢 避開強大競爭對手，迅速站穩腳跟 如果門店之間跨度太大，就難以滿足配送需求 難以根據不同市場的要求選擇適銷對路的商品 不利于樹立企業統一形象 對門店的管理人員要求較高 網點空間布局戰略 60 連鎖經營開店模式的構成 01 門店 S&店鋪危機 市場危機 經營危機 管理危機 合作危機 61 連鎖經營開店模式的構成 01 連鎖經營開店的路徑 自建 并購 加盟 合作 開店途徑 62 連鎖經營開店模式的構成 01 連鎖經營開店的路徑比較 63 連鎖經營開店模式的構成 01 連鎖經營開店的基本原則 1 2 3 4 方便顧客購買 有利于配送中心供貨 具有長期規劃性 配合業態類型 64 連鎖經營開店模式的構成 01 連鎖經營分店開發的流程 65 連鎖經營分店的選址 02 選址重要性分析 選址 選址的決策過程復雜，成本 高，一旦選定不易變動，同 時位置特點對企業整體戰略 影響較大。 如果選址不佳，經營者再有能力也往往難以彌補這一缺陷。 門店選址對連鎖企業長期和短期規劃均會產生較大影響。從長期來看，地點的選擇將影響企業的整體戰略。 1 2 3 66 連鎖經營分店的選址 02 連鎖經營選址基本理論之商圈分析 全部 商圈 A 相對 商圈 C 復合 商圈 B 67 連鎖經營分店的選址 02 連鎖經營選址基本理論之商圈分析意義 1、 詳細了解顧客的人口和社會經濟特征 2、確定促銷活動的重點 3、夠幫助確定新開分店能否擴大市場 4、 判斷如果自身不擴張，競爭對手是否 會在附近開設分店 5、幫助連鎖企業計算出特定地理區域內 的最佳網點數 。 6、 可更加突出位置上缺陷 7、幫助了解許多其他因素，并進行評價。 意義 68 連鎖經營分店的選址 02 連鎖經營選址基本理論之商圈測定 69 連鎖經營分店的選址 02 連鎖經營選址基本理論之商圈確定方法 定商圈 2. 利用數學方法分析、確定商圈 （ 1）雷利法則 （ 2）哈夫法則 70 連鎖經營分店的選址 02 連鎖經營選址基本理論之商圈分析的基本流程 基本流程 B E C D A 穩定的家庭數的具體位置 商業環境上的利弊 是否為將來具有良好發展前景的地區 對擬選的幾個具體的地址進行更詳細的調查 對銷售額作出預測，粗略地確定商圈范圍 71 連鎖經營分店的選址 02 連鎖經營選址基本理論之地點分析的匹配 比較型連鎖企業 競爭型連鎖企業 獨特型連鎖企業 72 連鎖經營分店的選址 02 連鎖經營選址基本理論之客流及競爭程度分析 客流分析 首先要了解過往行人的年齡和性別 ，其次要了解行人來往的目的及停留的時間。交通的便利也是選擇地址要考慮的重要因素。 選址分析 競爭程度分析 加盟者在選擇經營地點時，要詳細了解在該地點附近有多少類似的商店？這些商店的規模、裝修、商品品種、價格及待客態度如何？ 73 連鎖經營選址基本理論之競爭程度分析 我們可以通過計算或測定某類商品銷售的飽和指數，來了解某個地區同行業是過多還是不足，以判斷該地區的競爭程度。飽和指數的計算公式是： 式中 某地區某類商品零售飽和系數。 H 某地區購買某類商品的潛在顧客人數。 某地區每一顧客用于購買某類商品的費用支出。 某地區經營同類商品零售店的營業面積總數。 連鎖經營分店的選址 02 74 決策流程 資料收集 與分析 確定備選 店址 評估備選 店址 選址報告 的撰寫 連鎖經營分店選址的決策流程 連鎖經營分店的選址 02 75 連鎖經營分店選址的決策流程 2 1 房地產等相關行業 公開信息渠道 實地調查 市場調研公司 政府部門和 有關專家 資料收集與分析 連鎖經營分店的選址 02 76 試買 調查 觀察 訪問 小組座 談會 電話 調查 郵寄 問卷 實地調查 連鎖經營分店的選址 02 連鎖經營分店選址的實地調查 77 連鎖經營分店的選址 02 連鎖經營分店選址的確定備選店址 圖上作業 對手跟進 現場考察 確定備選店址 78 連鎖經營分店的選址 02 連鎖經營分店選址的評估備選店址 多因素分析法 效益評估法 關鍵指標評估法 比較評估法 2 3 79 連鎖經營分店的選址 02 連鎖經營分店選址之選址報告撰寫 商圈報告 背景 調查 方法 內容 因素 結論 目的 體現 形式 結果 80 連鎖經營分店的選址 02 連鎖經營分店選址之選址報告撰寫 法律事務報告 財務預測報告 租金 損益平衡分析 以前的房產稅單或納稅證明 租稅費政策 新建店的投資情況 選址報告 81 連鎖經營分店的布局與設計 03 店外觀布局設計的基本原則 充分體現自身特色 刺激消費者 方便消費者 連鎖經營 分店布局 與設計的 基本原則 促進消費 創造良好的購物環境， 使消費者快樂 藝術性的原則 經濟性原則 安全性原則 82 連鎖經營分店的布局與設計 03 店外觀布局設計應注意的問題 1 連鎖店的外貌風格必須與經營的商品內容相一致，要能突出自己行業和檔次的特點。 2 連鎖店的建筑是城市建筑的一部分 ，整體和諧效果的同時也要體現企業富有個性的獨特形象 。 3 連鎖店的外觀是指其能被行人清楚看見的部位。 83 連鎖經營分店的布局與設計 03 店外觀布局設計內容 外觀設計 店面標志 招牌設計 店面名稱 停車場 窗及貨架 出入口 84 連鎖經營分店的布局與設計 03 突顯經營特色 使顧客停留更久 明亮清潔，使顧客心曠神怡 提高效率、增長效益 1 2 3 4 店內布局設計原則 85 連鎖經營分店的布局與設計 03 店內布局設計內容 1 2 3 出入 口設 置須 合理 通道設置要暢通 主通道 主通道的寬度 主副通道 通道內盡量少 排放廣告牌 賣場與后場銜接 選擇最短的距離 采取單行道方式 地板要平整一致 不能門戶大開 面積比約為 2： 8 86 分店的組織結構及管理職責設計 04 連鎖經營組織結構 組織結構 直線型 職能型 直線職 能型 事業部制 矩陣結構 87 分店的組織結構及管理職責設計 04 連鎖經營組織結構類型 小型連鎖 中型連鎖 多元化大型連鎖 跨區域大型連鎖 總 經 理專 業 人 員門 店 B 門 店 C 門 店 理物 流 部財 務 部 行 政 部 信 息 服 務 部店 面 經 營 部發 展 部企 劃 部. 管 理 層企 劃 部 人 事 部 財 務 部 信 息 部甲 區 域 管 理 部 乙 區 域 管 理 部 丙 區 域 管 理 部發 展 部 運 營 部 行 政 部 商 品 部B 門 店A 門 店 C 門 店最 高 管 理 層超 市 連 鎖 總 部 百 貨 連 鎖 總 部 快 餐 連 鎖 總 部運營部人事部商品部開發部超市店的組織結構及管理職責設計 04 連鎖經營分店職能與崗位設計 門店的基 本職能 B E C D A 環境管理 人員管理 商品管理 信息管理 現金管理 89 分店的組織結構及管理職責設計 04 連鎖經營分店崗位設計 崗位設計 門店崗位設計 店長 助理店長 收銀員 理貨員 導購員 防損員 90 本章小結 連鎖經營的優勢在于規模，規模擴張的手段是店鋪開發。 ，開店模式和分店地址選擇的重要性不可低估，它們是確保新店開發成功的重要保證。連鎖企業的良性發展離不開有效和適當的組織結構和管理職責，有了它們可以完成既定的計劃和實現預期的目標。 91 連鎖企業商品采購概述 01 連鎖企業商品采購組織管理 02 連鎖企業商品采購的業務流程管理 03 連鎖企業商品管理 04 本章小結 05 4 連鎖企業商品采購與管理 92 連鎖企業商品采購概述 01 商品采購的定義 狹義的商品采購，就是企業根據需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應商，經過商務談判確定價格、交貨及相關條件，最終簽訂合同并按要求收獲付款的全過程。 商品采購 廣義的商品采購是指除了以購買的方式獲取物品之外，還可以通過下列途徑取得物品的使用權，如：租賃、借貸、交換等，以達到滿足需求的目的。 93 連鎖企業商品采購概述 01 商品采購的制度 1 統一采購 是指連鎖企業設專門的采購機構和專職采購人員統一負責企業的所有商品采購工作，連鎖企業所屬各門店只負責銷售； 2 分散采購 是指由連鎖企業各門店在核定的商品資金定額范圍內，直接向供應商采購商品。 94 連鎖企業商品采購概述 01 商品采購的制度的主要優點 統一采購所對應的大批量采購有利于降低進貨價格 1 2 3 統一采購所對應的統一配送有利于降低連鎖系統的整體物流成本 統一采購所對應的科學組織結構和規范業務流程有利于規范采購行為 統一采購所對應的購銷分離制度有利于門店集中時間和精力做好門店銷售工作。 4 95 連鎖企業商品采購概述 01 總部統一集中采購； 總部采購大部分商品，分店采購少部分商品； 總部采購少部分商品，分店采購大部分商品； 自己貼牌生產（ 外購相結合； 完全銷售自己生產的商品 1 2 3 4 5 商品采購的方式 96 連鎖企業商品采購概述 01 采購應注意的問題 3 2 1 重視商品的 采購談判 分店與總部要密切配合 總部與分店之間 采購權限的劃分 97 連鎖企業商品采購組織管理 02 商品采購組織形式 1 分權式采購 1. 連銷式經營。 2. 分權式采購方式的優缺點 2 集權式采購 1. 本部采購 2. 采購委員會 3. 聯合采購 98 連鎖企業商品采購組織管理 02 商品采購組織管理規定 對采購人員行動的規定。 1 對供應商的規定。 2 供應商選擇的規定。 3 采購進貨上的規定。 4 99 連鎖企業商品采購的業務流程管理 03 商品采購業務流程 業務 流程 3) 擬定采購計劃 1) 企業采購策略 5) 采購計劃執行 4) 采購計劃修正 2) 企業內外相關信息策略 6) 結果評估與分析 100 連鎖企業商品采購的業務流程管理 03 新品引進業務流程 采購計劃與供應商文件 供應商登記表 填寫供應商報價單 1 2 3 4 交貨、收貨、驗貨 支付貸款 協商交易條件 簽訂供應商交易條件協議書 審核交易條件協議書 簽訂采購合同 建立供應商及商品檔案 下訂貨單 101 連鎖企業商品采購的業務流程管理 03 新商品引進的控制 事中控制標準： 如在與供應商進 行某種新商品采購業務談判過程 中、要求供應商提供該商品詳細 、準確、真實的各種資料 。 事后控制標準： 如負責該新商品 引進的采購業務人員，應根據新 商品在引入賣場試銷期間的實際 銷售業績對其進行評估 。 事前控制標準： 在對新引進 商品市場銷售前景進行分析 預測的基礎上，確定該新引 進商品能給公司帶來的既定 利益， 102 連鎖企業商品采購的業務流程管理 03 自由品牌的開發 自有品牌，又稱商家品牌，是指由零售商自己擁有并在自家商店內使用的品牌。自有品牌的開發對連鎖企業有著重要的意義 第三，有利于增加利潤 第二，有利于連鎖公司實現商品低價格，提高對商品價格的控制力。 第一，有利于連鎖公司同時掌握產品制造與銷售兩個市場的主動權，增強零售商在流通中的主導和控制作用。 103 商品采購談判與采購合同 采購談判與合同 01. 供應商準入制度 02. 采購業務談判 1. 三項制約文件 2. 談判內容 3. 注意事項 連鎖企業商品采購的業務流程管理 03 104 供應商管理 連鎖企業商品采購的業務流程管理 03 1. 對供應商進行 分類與編號。 2. 建立供應商檔案。 6. 對采購合同的管理。 7. 建立商品及服務檢 查制度。 3. 建立供應商商品 臺賬。 4. 統計分析銷售狀況。 5. 對供應商進行評價。 1 2 3 105 連鎖企業商品管理 04 商品定位與商品組合堅持原則 1) 商品化原則。 2) 品種齊全原則。 3) 重點產品原則。 4) 商品群原則。 5) 利潤導向原則。 106 分類的主要標準是商品特征，如畜產、水產、果菜、等。 按功能用途劃分。 按規格包裝劃分 按商品成分分類 單品 大分類 中分類 小分類 按商品功能劃分 按商品制造方法劃分 按商品產地方法劃分 連鎖企業商品管理 04 商品分類 107 連鎖企業商品管理 04 單品管理的作用 1 2 3 單品商品管理是商品群管理的基礎。 單品管理是商品流通順暢的保證。 單品管理是公司獲取穩定利潤的手段。 108 連鎖企業商品管理 04 單品管理的基本要求 減少同類商品品種，降低商品組合深度 利潤向少數品種集中 降低管理成本 1 2 3 109 連鎖企業商品管理 04 滯銷品淘汰管理 銷售最后的項數或百分比 銷售數量未達一個標準 銷售單位未達到一個數量標準 110 連鎖企業商品管理 04 滯銷品淘汰程序 列出淘汰商品清單 確定淘汰日期 進行處理 淘汰商品的紀錄 淘汰商品的數量統計 查詢有無貨款可扣抵 決定處理方式 111 連鎖企業商品管理 04 商品群的概念及其分類 主力商品群具有高購買頻率和季節性兩個鮮明的特點。 輔助性商品群是主力商品群的補充商品群，多為常備日用品。 附屬性商品群是輔助性商品群的補充商品群。 輔助性商品群 附屬性商品群 主力商品群 112 連鎖企業商品管理 04 商品群組合方法 組合方法 按消費便利性組合 按消費季節組合 按價格組合 按商品用途組合 按節慶假日組合 按供應商組合 113 連鎖企業商品管理 04 主力商品的管理 20 A 主力商品 核心地位 的保證 C 主力商品 目錄選擇 與調整因 素 B 114 連鎖企業商品管理 04 商品陳列基本原則 愉快購物原則 便利商品管理的原則 商品須一目了然， 造型簡潔醒目 115 連鎖企業商品管理 04 商品陳列操作程序 陳 列 調 查陳 列 銷 售陳 列 信 息 收 集陳 列 資 料 分 析陳 列 上 架陳 列 準 備陳 列 規 劃陳 列 檢 查116 in 品陳列的功效 商品陳列的方法 日用雜貨的陳列方法。 日配品陳列方法。 水產品陳列方法。 果蔬品的陳列方法。 商品陳列要領。 連鎖企業商品管理 04 商品陳列的方法 117 本章小結 連鎖企業商品采購制度；商品采購的方式；連鎖企業商品采購應注意的問題；商品采購有哪些組織形式以及商品采購組織的管理規定有哪些；商品采購的業務流程管理；商品采購的業務流程；采購談判與采購合同；連鎖企業的供應商管理和商品管理。 118 連鎖企業財務管理概述 01 連鎖企業財務管理的主要內容 02 連鎖企業財務經營分析 03 連鎖企業資產管理的風險防范 04 本章小結 05 5 連鎖企業財務管理 119 連鎖企業財務管理概述 01 財務管理的概念與意義 它是指企業在組織企業的財務活動、處理財務關系過程中所進行的科學預測、決策、計劃、控制、協調、核算、分析和考核等一系列管理工作的全稱 。 財務管理 健全、有效的財務管理是連鎖經營企業依法自主理財、約束企業經營行為、管理企業各項經濟活動的重要手段。 120 連鎖企業財務管理概述 01 財務管理的特點 財務管理是一項綜合性的管理工作 1 貨幣流與物流分開 2 資金統一運作，發揮規模效益 3 迅速反映企業經營狀況 4 121 連鎖企業財務管理概述 01 不同連鎖經營形態財務管理的區別 特許連鎖 自由連鎖 正規連鎖 實行正規連鎖的連鎖經營企業，其財務管理是建立在資產所有權和經營權相統一的基礎上，以總部為核心進行統一核算。 其所有權和經營權是分開的，連鎖總部和各加盟店在法律上都是獨立的，各自對其店鋪的有形資產擁有所有權，