組織行為學(xué) 第二章 人性假設(shè)與管理 教學(xué)目標(biāo)： 1、 理解中國傳統(tǒng)的人性假設(shè)理論； 2、 理解西方的人性假設(shè)理論； 3、 比較中西方人性假設(shè)理論的異同； 4、 理解不同的人性假設(shè)所對應(yīng)的不同管理方式 。 在每一個管理決策或每一項(xiàng)管理措施的背后 ,都必有某些關(guān)于人性本質(zhì)及人性行為的假設(shè)。 麥格雷戈 海爾：嚴(yán)密的 張瑞敏：如果訓(xùn)練一個日本人，讓他每天擦 6遍桌子，他一定會這樣做；而我們有的人開始會擦 6遍，慢慢覺得擦 5遍、 4遍也可以，最后索性不擦了。 有的人干事沒恒心，做事不認(rèn)真，不到位，必須運(yùn)用嚴(yán)格嚴(yán)密的管理體系來規(guī)范人們的行為。 一、哲學(xué)與管理學(xué)上的人性觀 （一）哲學(xué)上的人性觀 1、人的自然屬性 （ 1）人屬于自然界，這是人的自然化； （ 2）人統(tǒng)治自然界，這是自然界的人化。 人的本質(zhì)是客觀的，因而是可以認(rèn)識的。 2、人的社會屬性： 人的本質(zhì)并不是單個人所固有的抽象物。在其現(xiàn)實(shí)性上，它是一切社會關(guān)系的總和。 （ 1）人不能離群索居，必須在社會中生存； （ 2）人除了生存需要外，還有許多社會需要安全、交往、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等只有在社會中才能得到滿足； （ 3）人的需要存在著客觀的社會衡量尺度； （二）管理學(xué)上的人性觀 哲學(xué)上的人性論是指人的一般本性和各個時代發(fā)生了變化的本性，是人類本性的最高概括。 管理學(xué)上的人性是指管理者對職工需要和勞動態(tài)度的看法，它不同于哲學(xué)上的人性觀。它一般離開人的階級性，而從人的自然屬性方面展開。 1、人有高度自我、自尊和求得生存的欲望； 2、人是有智慧、有感情的動物； 3、人受先天遺傳和后天環(huán)境的影響； 4、人的欲望不完全相同，同一欲望也有強(qiáng)弱之差別； 5、人可能因受到某種刺激而要求上進(jìn)，努力去實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，甚至不惜犧牲生命；也可能因受到某種刺激而感到內(nèi)心空虛、情緒不安，甚至感到人生毫無意義。 二、中國傳統(tǒng)的人性假設(shè)理論 理論 1、性善論 （儒家） 2、性惡論 （法家） 3、性無善無不善論 (流水人性 ) 4、性有善有惡論 主要觀點(diǎn) 人之初，性本善 人之初，性本惡 性無善無不善 人性有善有惡 主要內(nèi)涵 惻隱之心 羞惡之心 辭讓之心 是非之心 目好色， 耳好聲， 口好味， 心好利， 骨體膚理好愉逸 性猶湍水也 ， 決諸東方則東流 ，決諸西方則西流 ，人性之無分于善不善也 ， 猶水之無分于東西也 。 舉人之善性 ， 養(yǎng)而致之則善長；性惡 ， 養(yǎng)而致之則惡長 。 如此 ，則性各有陰陽 ，善惡在所養(yǎng)焉 。 代表人物 孟子、張栻、 陸九淵、陳確、 黃宗羲、王夫之等 荀子、 韓非子、 李斯等 告子、蘇軾、 廖燕、梁啟超等 世碩、董仲舒、 揚(yáng)雄、王充、 韓愈，司馬光等 5、現(xiàn)階段中國四種人性觀 個人特殊利益與社會公眾利益的組合： (1) 既保證了公眾利益，又獲得了個人利益，兩者是協(xié)調(diào)的； (2) 得到了個人利益，但不損害他人和公眾利益，基本協(xié)調(diào)； (3) 犧牲個人利益，保障公眾利益，兩者矛盾，但解決方面正確； (4) 損公肥私，損人利己，兩者矛盾，解決方向是反社會性的。 員工天生討厭工作，盡可能逃避工作。 強(qiáng)制、控制或懲罰為主要管理方式。 員工逃避責(zé)任，并且盡可能尋求正式的指導(dǎo)。 大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，員工缺乏進(jìn)取心。 三、西方的人性假設(shè)理論 （一） 美國，麥格雷戈， 1960年，企業(yè)中人的因素 消極專制和民主寬容 管理思想 (1）績效低落由人之本性所至 （ 2）集權(quán)化管理 （ 3）階梯原則 （ 4）組織要求重于個人需要 電子監(jiān)控 某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng) ， 目的是管理者可以更好地直接地進(jìn)行管理和監(jiān)控 ， 安裝之后 ， 有一定的成效 。 但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情 ， 有些員工認(rèn)為 ，系統(tǒng)固有的電子報告只是不必要的例行公事 。 因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時間了解客戶 ， 對這種被稱為 “ 電子警察 ” 的系統(tǒng)感到很不高興 ， 管理者可以對他們所有的行動進(jìn)行監(jiān)視并通過 “ 遙控 ” 來威脅他們 。 討論： 1、 應(yīng)用電子監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行管理有什么優(yōu)缺點(diǎn) ？是否有必要 ？ 2、 管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié) ？ 走進(jìn)管理 員工會把工作看作與休息或娛樂一樣自然的事情。 如果員工對工作做出承諾，他們能自我引導(dǎo)，自我控制。 普通人能學(xué)會接受甚至尋求責(zé)任。 人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是高層管理者。 管理思想 （ 1）績效低落歸因于管理 （ 2）參與管理 （ 3）融合原則 （ 4）兼顧組織要求和個人需要 卡耐基碑文的心理學(xué)意義 戴爾 卡耐基的人性的弱點(diǎn)中有這樣一段話：美國鋼鐵大王安祖 卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯 史考伯說， “ 我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而使一個人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵。 ”“ 再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。 我贊成鼓勵別人工作。因此我急于稱贊，而討厭挑錯。如果我喜歡什么的話，就是我誠于嘉許，寬于稱道。 ” 史考伯的信條同安祖 卡耐基于出一轍。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘稱贊他的下屬，他為自己撰寫的碑文是： “ 這里躺著的是一個知道怎樣跟他那些比他更聰明的屬下相處的人。 ” 超 摩爾斯和洛希 兩位學(xué)者分別在兩個工廠和兩個研究所進(jìn)行試驗(yàn)，在一個工廠和一個研究所用 另一個工廠和研究所用 果： 管理思想 我們不僅要使組織適合任務(wù)，也要使任務(wù)適合工作人員，以及使工作人員適合組織。 超 理論是共存的、互相補(bǔ)充的，對人性的認(rèn)識是因人而異，人和人不同。 摩爾斯和洛希 得出結(jié)論： 理論優(yōu)越。應(yīng)該根據(jù)不同的情況，決定采用 理論來管理。 超 不存在某種放之四海而皆準(zhǔn)的組織模式，正確的態(tài)度應(yīng)該是針對不同的情況，將任務(wù)、組織、人員作最佳的配合，以激勵工作人員取得最好的工作業(yè)績。 理論實(shí)驗(yàn)結(jié)果表 實(shí)驗(yàn)對象的性質(zhì) 管理思想 任務(wù)易測定的工廠 任務(wù)難測定的研究 X 理 論 效率高 (亞克龍工廠 ) 效率低 (卡美研究所 ) Y 理 論 效率低 (哈特福工廠 ) 效率高 (史托克頓研究所 ) 對 理論的選擇 消極 積極 驟和方法 ; 與管理、績效考核、薪資與升遷管理來創(chuàng)造一種環(huán)境，激勵員工 對組織目標(biāo)的承諾、 參與決策過程，提供有責(zé)任和挑戰(zhàn)性的工作，建立融洽的群體關(guān)系等。 使職工有機(jī)會發(fā)揮聰明才智 ,實(shí)現(xiàn)自我。 注意： 1、 理論不存在根本矛盾 ,二者互為條件 ,互相補(bǔ)充。 2、單純使用一種理論是片面的、不切實(shí)際的，應(yīng)將兩者有機(jī)的、科學(xué)的、綜合的運(yùn)用。 3、在 理論的實(shí)踐中需要各項(xiàng)規(guī)章制度來保證； 在 理論的實(shí)踐中，同樣也要尊重職工，在滿足職工合理要求的基礎(chǔ)上制定各項(xiàng)規(guī)章制度。 （二）四種人性假設(shè) 美國管理心理學(xué)家，雪恩， 1960年，組織心理學(xué) 1、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)與 亞當(dāng) 斯密： 人的行為動機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報酬。 經(jīng)濟(jì)人（ 人的行為動機(jī)源于經(jīng)濟(jì)誘因，在于追求自己的最大利益，干工作是為了金錢， 在組織操縱和控制下人是被動的。 工作動機(jī)的經(jīng)濟(jì)誘因及相應(yīng)的管理職能，在勞動工作仍是人們謀生手段時是合理的，是早期資本主義企業(yè)管理的理論解釋。 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的管理策略： （ 1）用經(jīng)濟(jì)獎酬來獲得勞務(wù)和服從； （ 2）注重提高勞動生產(chǎn)率，完成生產(chǎn)任務(wù)，而對人的感情和道義上應(yīng)負(fù)的責(zé)任是次要的； （ 3）效率低，情緒低落，解決方法是重新審查獎酬方案。 有一個專門做出口的罐頭廠，主打產(chǎn)品是蘆筍罐頭。但蘆筍季節(jié)性強(qiáng)，每年的第二季度是旺季。蘆筍不容易儲存，所以要當(dāng)天收購當(dāng)天生產(chǎn)。經(jīng)常要加班加點(diǎn)，平均工作12小時。周末也不休息。但是廠里每個月的加班費(fèi)才 300塊，一個季度下來，才增收千把塊錢，并且廠里不少工人家里還有農(nóng)田，為了加班還要影響收成。員工意見很大，請假的、曠工的，抓緊五一時間結(jié)婚的都來了，影響了工廠的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 案例：罐頭廠怎么了 2、 “ 社會人 ” 假設(shè)與人際關(guān)系理論 霍桑實(shí)驗(yàn)否定了 “ 經(jīng)濟(jì)人 ” 的假設(shè)。 梅奧 提出 “ 社會人 ” 假設(shè)：驅(qū)使人們工作的最大動力是社會、心理需要，不是經(jīng)濟(jì)需要，人們努力追求的是保持良好的人際關(guān)系。 梅奧提出 “ 人際關(guān)系 ” 理論，揭示人們的社會、心理需求及追求良好的人際關(guān)系環(huán)境，并且說明它對生產(chǎn)的影響。 社會人假設(shè)的管理策略： （ 1）更應(yīng)注意為完成目標(biāo)而必須工作的職工的個人需求； （ 2）關(guān)心職工的心理健康和人際關(guān)系、歸屬感和地位感等； （ 3）注視群體的存在和團(tuán)體獎勵； （ 4）不僅是管理者，更是為職工創(chuàng)造條件、方便，富有同情心的支持者； （ 5）參與管理。 韋爾奇的 “ 便箋式 ” 的管理 通用電氣公司董事長杰克 韋爾奇最擅長的溝通方式就是提起筆來寫便箋。他寫的便箋，有給直接負(fù)責(zé)人的，也有給小時工的，無一不語氣親切而發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)含了無比強(qiáng)大的影響力。每次韋爾奇從董事長文具夾中拿起黑色圓珠筆不一會兒，就有便箋通過傳真直接傳給雇員。 寫這些便箋的目的就是為了鼓勵、激發(fā)和要求行動。韋爾奇通過便箋表明他對員工的關(guān)懷，使員工感到他們之間已從單純的主管與下屬的關(guān)系升華為人與人之間的關(guān)系。這種非正式溝通，實(shí)在是最有效的溝通。 3、 “ 自我實(shí)現(xiàn)的人 ” 假設(shè)與 馬斯洛 需要層次理論：自我實(shí)現(xiàn)是最高層次的需要。自我實(shí)現(xiàn)是指人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有這樣人才會感到滿足。 阿基里斯 (C 出不成熟成熟理論： 一個健康的人從不成熟到成熟是一個自然發(fā)展的過程。 相似點(diǎn)：人的成熟過程就是自我實(shí)現(xiàn)需求的發(fā)展過程，人之所以不能完全成熟，不能充分自我實(shí)現(xiàn)，都是受環(huán)境條件的限制。 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的管理策略： （ 1） 管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變 ：經(jīng)濟(jì)人重視物質(zhì)因素的刺激；社會人重視群體作用和人際關(guān)系；而自我實(shí)現(xiàn)人則更注意怎樣使工作更具挑戰(zhàn)性和內(nèi)在意義，并創(chuàng)造一種環(huán)境和條件，使職工能夠在工作中找到這種意義，感受到接受挑戰(zhàn)的自豪感和自尊感。 （ 2） 管理職能的轉(zhuǎn)變 ：管理者與其說是一位激勵者、指導(dǎo)者、控制者，不如說是一位起催化作用的媒介者，是創(chuàng)造和提供方便的人。 （ 3） 獎勵方式的改變 ：外在獎勵 內(nèi)在獎勵 （ 4） 管理方式的改變 ：科學(xué)管理 參與管理 民主管理 心中有夢想 在加拿大艾伯塔省有一名高中女生最近發(fā)出豪言壯語：到 25歲，她一定會成為百萬富翁！她近日接到美國收視率極高的奧普拉電視臺的邀請，將到該臺的脫口秀節(jié)目上與觀眾分享她的致富理念和經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)年 17歲的斯考吉從小就看比爾？蓋茲的書，并研究財(cái)富雜志每年所列全球最富有的 100個人，發(fā)現(xiàn)其中有 95%以上的人從小就有發(fā)財(cái)?shù)挠?7%的全球巨富在 16歲之前就想到了開自己的公司，3%的全球巨富在未成年之前已做過至少一樁生意。她得出結(jié)論：要想致富，就必須從小有賺錢的意識。 做自我實(shí)現(xiàn)者！要有優(yōu)良品質(zhì)，如：有理想、有事業(yè)心、自尊、寬容、無所畏懼等。 4、 “ 復(fù)雜人 ” 假設(shè)與超 變理論） 雪恩 發(fā)展了超 出 “ 復(fù)雜人 ” 假設(shè)：一個人在不同年齡階段、不同時間和地點(diǎn)會有不同表現(xiàn)。 復(fù)雜人假設(shè)的管理策略： （ 1）權(quán)變管理，以現(xiàn)實(shí)的情景為基礎(chǔ)，做出可變的靈活的行為。 （ 2）管理措施要因人而異，因事而異，不能千篇一律。 （ 3）管理策略和措施不能簡單化和一般化。 人人都有優(yōu)點(diǎn) 短中見長揚(yáng)長避短 有這么一個故事：有人家有五子，長子質(zhì)樸，次子聰明，三子目盲，四子背駝，五子腳跛?？墒谴巳擞蟹剑瑢ξ鍌€兒子各有安排。老大質(zhì)樸，務(wù)農(nóng)；老二聰明，經(jīng)商；老三目盲，按摩；老四背駝，搓繩；老五腳跛，紡線。真所謂各展其長，各得其所。 四、 （一） 美國加利福尼亞大學(xué)管理學(xué)院日裔美籍教授威廉 981年提出來的。 1、信任 英國政府、工會和資方互不信任，使英國經(jīng)濟(jì)癱瘓并把英國的生活水平降到可悲的境地；日本企業(yè)最重要的特征是終身雇用制，這是產(chǎn)生信任、對企業(yè)忠誠、對工作奉獻(xiàn)的責(zé)任感的基礎(chǔ)。 2、微妙性 是指以不強(qiáng)加于人的方法指導(dǎo)工作，分析人的個性，精確地了解人并決定誰與誰在一起工作最為恰當(dāng) 3、親密性 貫穿于人們生活中的互相關(guān)心、互相支持和經(jīng)過教導(dǎo)的無私性。而現(xiàn)代工業(yè)社會對人類的最大傷害，莫過于破壞了人與人之間的親密感情，人們的交往關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)。 （ 二） 1、日本（ 理和美國（ 管理的區(qū)別 短期雇傭制 快速評定和提升 專業(yè)化的職業(yè)道路 明確的控制 個人決策 個人負(fù)責(zé)制 部分關(guān)心 長期雇傭制 緩慢評定和提升 非專業(yè)化的職業(yè)道路 含蓄的控制 集體決策 集體責(zé)任制 整體關(guān)心 美國（ 管理組織 日本（ 理組織 2、 （ 1）長期雇傭制 （ 2）集體決策 （ 3) 個人負(fù)責(zé)制 （ 4） 緩慢的評定和提升 （ 5）適度專業(yè)化的職業(yè)道路 （ 6）含蓄控制和明確控制相結(jié)合 （ 7）整體關(guān)心，包括對職工家庭的關(guān)心 時間、省空間、省資源的增加生產(chǎn)、提高競爭力的管理。企業(yè)實(shí)行了 效益，就有競爭力，就能立于不敗之地。 案例分析：企業(yè)文化挽救了電視機(jī)廠 美國德克薩斯州一家電視機(jī)廠因?yàn)榻?jīng)營管理不善而瀕臨倒閉 ， 老板決定請一名日本人來接管 。 七年后 ， 在這位日本人的管理下 ， 產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量都達(dá)到了歷史最高水平 ， 令美國人贊嘆 。 日本人靠的是尊重人 。 這種優(yōu)秀的文化表現(xiàn)在其所采用的三項(xiàng)措施之中 。 第一 、 接管之初 ， 新任經(jīng)理把職工召集在一起 ， 不是指責(zé) 、 嘲笑他們的失敗 ， 而是請他們喝咖啡 ， 聚會 ， 向每一個職工贈送一臺半導(dǎo)體收音機(jī) ， 同時也誠懇地向他們提出一些合理的要求 。 第二、日本經(jīng)理不像美國人那樣與工會鬧對立，而是主動地選擇拜會工會負(fù)責(zé)人，希望多多關(guān)照，力圖使美國工人解除心理戒備，在感情上與美國人靠攏。 第三、工廠生產(chǎn)有了起色之后，需要增加勞動力，日本經(jīng)理不是去去招收年輕力壯的新人，而是把以前被該廠解雇的老職工全部召集回來重新任用，以培育工人們的報恩之心。 問題： 日本 (管理和美國 (管理有何區(qū)別？ 五、中西方人性假設(shè)理論的比較及應(yīng)用 中國理論 性善論 （儒家） 性惡論 （法家） 性無善無不善論 (流水人性 ) 性有善有惡論 主要觀點(diǎn) 人之初，性本善 人之初，性本惡 性無善無不善 人性有善有惡 西方理論 “ 社會人 ” 假設(shè) (人際關(guān)系理論 ) “ 經(jīng)濟(jì)人 ” 假設(shè) (X 理論 ) “ 自我實(shí)現(xiàn)人 ” 假設(shè) ( “ 復(fù)雜人 ” 假設(shè) (超 主要觀點(diǎn) 社交需要是人的基本需要，物質(zhì)利益相對次要。 人是自私的，以獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益為目的。 人都期望實(shí)現(xiàn)自我的潛能，能夠“ 自我督導(dǎo) ” 。 人的需要因自身發(fā)展和環(huán)境改變而錯綜復(fù)雜。 （一）中西方人性假設(shè)理論的簡要比較 （二）人性假設(shè)對組織管理的影響 1、人性假設(shè)決定管理者如何看待員工 2、人性觀決定管理者如何確定與員工的關(guān)系 3、人性觀決定組織管理的方式與策略 4、人性觀決定組織的生產(chǎn)效率 （三）人性假設(shè)理論的實(shí)際應(yīng)用 1、重視對人性的觀察和把握 2、針對人性的復(fù)雜性進(jìn)行柔性管理 3、辯證應(yīng)對人性中的矛盾統(tǒng)一性 4、引進(jìn)國外理論時必須考慮中國國情 人性化管理與制度約束有沖突嗎？ 在重慶松藻三聯(lián)公司渝陽煤礦 ， 一位采煤隊(duì)長說： “ 人性化的管理制度 ， 充分體現(xiàn)了企業(yè)以人為本的管理核心 ， 將尊重員工的地位和權(quán)利落到了實(shí)處 。 這種管理模式雖然有嚴(yán)格的制度約束 ， 但突出了符合常理的 情 ， 使制度充滿了人情味 ， 讓人容易接受 ， 也容易讓合作群體感受到志同道合 ， 從而致力于共同的目標(biāo) 。 ” “ 事實(shí)上 ， 這種管理模式并不是人們想像的那樣 ，無原則的放松制度 ， 而必須是制度約束下的 人性化管理 。 ” 一位基層管理者道出了推行人性化管理必須把握的關(guān)鍵 。 他認(rèn)為 ， 在制度與人性之間 ， 制度是第一位的 。 我們要做的工作是如何將制度更加人性化 。 人性化的管理就是要有人性化的觀念 ， 要有人性化的表現(xiàn) ， 最為簡單和最為根本的就是尊重員工的私人身份 ， 把員工當(dāng)作一個社會人看待和管理 ， 讓管理從尊重開始 。 在這方面 ， 重慶松藻煤電公司推行實(shí)施的安全事故積分管理制度就很有借鑒意義 。 這套制度把員工的一般性違章 、嚴(yán)重性違章 、 蓄意性違章以及造成后果的事故區(qū)別對待 ，以 1 40分不同的分值予以量化記分 。 一年內(nèi)如果個人積分累計(jì)達(dá)到 20分 ， 違章員工就得自繳安全培訓(xùn)費(fèi) 100元 ， 停工培訓(xùn)三天；個人積分累計(jì)達(dá)到 40分者 ， 就只能按規(guī)定算賬 “ 走人 ” 。 這套制度既有嚴(yán)格性 ， 又有人性化 ， 體現(xiàn)了教育為主 、 處罰為輔的人本原則 。 用采煤隊(duì)工小劉的話說： “ 在制度原則范圍內(nèi) ， 給了違規(guī)員工更多的改過機(jī)會 ， 而不是過去那種一棍子將人 打死 永不翻身的做法 。 ” 案例分析一：“空降兵”的水土不服 河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平 ，從德國退休企業(yè)家協(xié)會聘請了管理專家施密特先生來華出任該廠廠長 。 盡管施秘特先生竭盡了全力工作 ， 幾乎達(dá)到廢寢忘食的程度 。 在華期間體重下降了十八磅 （ 。 他經(jīng)常深入車間科室使用他過去經(jīng)常使用的 “ 三件寶 ” ：手電筒 、磁鐵棒 、 放大鏡 ， 對生產(chǎn)和工作提出了近乎苛刻的要求 ， 進(jìn)行了最嚴(yán)格的監(jiān)督 ， 搞得 “ 翻江倒海 ，人人自危 ” 。 但是 ， 任期到了以后 ， 他在就職演說中曾經(jīng)明確提出的三大任職目標(biāo)都沒能完成 。職工群眾包括相當(dāng)一部分廠級和中層干部氣理不順 。 管理者和被管理者嚴(yán)重對立 ， 因此造成了越搞越糟的客觀結(jié)果 ， 出現(xiàn)了事與愿違的結(jié)局 。 問 題 用所學(xué)的人性假設(shè)理論分析下面的問題： 1施密特的管理理念、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)有何特點(diǎn)？由此可以推斷他持有何種人性假設(shè)？ 2施密特的管理方式有何得失？為什么效果不好？ 案例分析二：兩個廠長，兩種做法 某市擁有 4000多名職工的第三棉紡廠王廠長辦事果斷 ， 敢罰敢管 。 他剛剛接管這個廠時 ， 勞動紀(jì)律渙散 、 生產(chǎn)秩序混亂 ， 連年虧損 。 他上任伊始狠抓勞動紀(jì)律 ， 重獎重罰 ， 初見成效 ， 上半年超額 15%完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù) 。 下半年他膽子更大了 ， 進(jìn)一步使用獎懲權(quán)：對工作滿意的當(dāng)場開獎 ， 有時獎金高達(dá) 500元；工人稍有失誤 ， 即被扣除當(dāng)月獎金 ， 有時還扣工資 。 結(jié)果對他不滿的人越來越多 。 為了發(fā)泄不滿情緒 ， 有的工人上班磨洋工 ， 有個別工人還偷拿工廠的原材料和成品出去賣 。 王廠長十分惱火 ， 一次處分了 31名工人 ， 但處分布告一夜之間被撕光 。 工人們說： “ 處罰工人的布告貼得比法院門前處罰犯人的布告還多 ！ ” 結(jié)果 300多名干部、工人向上級主管部門遞交了聯(lián)名請?jiān)笗?，要求罷免王廠長。工廠年終時虧損由去年的 250萬增加到 420萬。在工人們的壓力下，上級主管部門免去了王廠長的職務(wù)，調(diào)一個姓李的新廠長接替他。 李廠長進(jìn)廠后首先到車間跟班勞動，征求車間干部和普通工人的意見。工人們說： “ 誰不希望把三棉搞上去啊，但廠長應(yīng)信任我們，不要把我們當(dāng)犯人一樣對待！ ”“ 這樣狠罰工人，比資本家還資本家！ ” 干部們說： “ 職工收入低，困難很多，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)心他們的疾苦，把嚴(yán)格管理與感情激勵相結(jié)合。 ” 李廠長召開廠長書記辦公會，隨后又召開職代會，宣布自己的施政方針 “ 嚴(yán)格管理加微笑管理。在三棉讓工人坐前排，讓三棉充滿愛。 ” 他說到做到。在嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度的同時，每天早晨上班時他和其他廠領(lǐng)導(dǎo)在門口迎接全廠職工，下班后進(jìn)行家庭訪問，了解各層職工的困難和要求。 工廠規(guī)定：從班車，干部自帶板凳，把座位讓給一線的工人；分房子，一線工人加兩分；分煤氣罐的標(biāo)準(zhǔn)，工人 10年工齡，干部 12年工齡。中秋節(jié)時，組織單身職工賞月晚會；每個單身宿舍都裝上了吊扇；春節(jié)時，又召開退休工人座談會。 與此同時，在全廠開展了 “ 愛黨、愛國、愛人民、愛勞動、愛公物 ” 的五愛竟賽，黨員帶頭，群策群力，不僅大大提高了勞動生產(chǎn)率，而且私拿公物的現(xiàn)象大為減少，年終時不僅還清了欠款，而且盈利 680萬元。職工收入大幅度提高，勞動積極性更加高漲。干群之間、職工之間形成了和諧、融洽、寬厚、團(tuán)結(jié)的氣氛。 有一日廠里停電，中班停產(chǎn)。下午 2:15提前供電，工廠來不及通知，工人們自動來廠上班，有些不當(dāng)班的工人也來了，不到半小時全廠 5萬多紗錠全部轉(zhuǎn)動起來。工廠搞氣流紡紗生產(chǎn)線，缺 100萬元資金，工人們自動集資，有的職工為此賣掉了高檔電器。結(jié)果第二年利稅突破千元大關(guān)，達(dá)到歷史最高水平。李長廠把這種工作方法概括為“ 以愛為核心的第一要素工作法。 ” 問 題 請對照王廠長、李廠長的不同做法，并分析以下問題： 1他們的人性假設(shè)、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)有何不同？ 2他們在激勵方面的指導(dǎo)思想、手段和側(cè)重點(diǎn)有何不同？ 3他們的管理方式分別有何得失？ 人性的哲學(xué)修訂量表 本問卷是一系列關(guān)于態(tài)度的陳述組成。每一陳述只是代表人們的一種普遍觀點(diǎn)，并沒有對錯之分。你可能會同意某些觀點(diǎn)卻不同意另一些觀點(diǎn)。我們感興趣的是你同意或不同意的程度如何。 仔細(xì)閱讀每一陳述，然后在每一陳述前標(biāo)上相應(yīng)的數(shù)值以表明你同意或不同意的程度。這些數(shù)值的意義如下： 完全同意 +3 部分同意 +2 略微同意 +1 略微不同意 部分不同意 完全不同意 回答這些問題時往往第一印象最為恰當(dāng)。閱讀每一陳述，決定你是否同意以及同意的程度如何，然后在答卷的前面標(biāo)上相應(yīng)的數(shù)值。請務(wù)必回答每一問題。 如果你發(fā)現(xiàn)這些數(shù)值均不能確切地反映你的觀點(diǎn)，選擇與會我觀點(diǎn)最接近的數(shù)值。 值得信任性 （ 正向測題 ） 1 大多數(shù)學(xué)生在老師計(jì)錯他們分?jǐn)?shù)時會告訴老師 ， 即使老師錯給的分?jǐn)?shù)比他們應(yīng)得到的分?jǐn)?shù)為高 。 +1 +2 +3 完全不同意 部分不同意 略微不同意 略微同意 部分同意 完全同意 2 如果你交給一個普通人一項(xiàng)工作 ， 并放手讓他去做 ， 這個人會好好地把它做完 。 3 人們通常是說真話的 ， 甚至在他們知道說謊會對自己有好處時亦如此 。 4 考試時大多數(shù)學(xué)生都不作弊 。 5 大多數(shù)人基本上都是誠實(shí)的 。 6 假如你很信任他人 ， 幾乎所有的人也會以信任回報你 。 7 大多數(shù)人都過著清白 、 正派的生活 。 值得信任性 （ 負(fù)向測題 ） 1 人們總是聲稱自己具有誠實(shí)和道德的準(zhǔn)則 ， 但是在遇到關(guān)鍵時刻 ， 卻很少人能堅(jiān)守這些準(zhǔn)則 。 2 如果你希望人們做好一件工作 ， 你應(yīng)該詳細(xì)給他們講解 ， 并且嚴(yán)密地監(jiān)督他們 。 3 假如人們可以不買票進(jìn)戲院去看電影而又會被捉到的話 ， 大多數(shù)人一定都會這樣做的 。 4 大多數(shù)人都不是因?yàn)槭裁磦ゴ蟮睦碛啥\實(shí) ， 他們誠實(shí)只不過是擔(dān)心被抓到而已 。 5 如果說謊可以不被捉到的話 ， 大多數(shù)人都會這樣做的 。 6 大多數(shù)人只要有機(jī)會 ， 都會欺瞞 ， 以便少繳或避繳稅捐 。 7 現(xiàn)在人們犯了許多過去從沒有聽說過的罪行 。 利他主義 （ 正向測題 ） 1 大多數(shù)人即使在當(dāng)今這種復(fù)雜的社會中 ， 仍然在使用“ 己欲立而立人 ” 這個金科玉律 。 2 大多數(shù)人都會毫不猶豫 ， 想盡辦法去幫助在危難中的人 。 3 只要有機(jī)會 ， 大多數(shù)人都會同情并援助苦難者 。 4 “ 己所不欲 ， 勿施于人 ” 是大多數(shù)人都遵循的一條箴言 。 5 一般人都會真誠地關(guān)心他人的困難 。 6 在戰(zhàn)爭中 ， 大多數(shù)自家有避難場所的人 ， 都會把自己的鄰居也請進(jìn)來躲避 。 7 大多數(shù)人都會停下車來 ， 去幫助車壞了的人 。 利他主義 （ 負(fù)向測題 ） 1 一般人都是自負(fù)的 。 2 僅有極少數(shù)人會冒著生命和受傷的危險去幫助他人 。 3 在當(dāng)今世界上見到無私的人會很悲哀 ， 因?yàn)樘嗟娜硕紩フ妓谋阋?。 4 人們對他人的關(guān)心 ， 是裝出來的多于是真心的 。 5 大多數(shù)人內(nèi)心并不愿意伸出援手去幫助他人 。 6 大多數(shù)人夸大自己的困苦以贏取同情 。 7 人們通常是一心謀私利的 。 獨(dú)立性 （ 正向測題 ） 1 大多數(shù)人有勇氣堅(jiān)持自己的信念 。 2 大多數(shù)人能夠做出自己的決定 ， 不受公眾觀點(diǎn)的影響 。 3 如今能讓你獲得成功的是個人成就 ， 而非人緣好壞 。 4 假如一個學(xué)生相信作弊是不正常的 ， 那么即使他看到許多其他人作弊 ， 他也不會這樣做 。 5 在我們這個社會中 ， 有新奇想法的人是受到尊重的 。 6 大多數(shù)人都會為自己的信念而直言 。 7 一般人如果認(rèn)為自己是對的 ， 即使其他人都不同意 ，也都會堅(jiān)持自己的主張 。 獨(dú)立性 （ 負(fù)向測題 ） 1 在受到猛烈批評之后 ， 大多數(shù)人都會在外表上改變他們的觀點(diǎn) ， 盡管骨子里他們的想法并未改變 。 2 現(xiàn)今許多人都是要等到知道對方在想什么之后才開始行動 。 3 現(xiàn)今要獲得成功 ， 重要的不是你多么努力的工作 ，而是你如何與周圍的人相處 。 4 一般學(xué)生即使有一套道德標(biāo)準(zhǔn) ， 在別人都作弊時也會跟著作弊 。 5 很少有人愿意與群體對立 。 6 大多數(shù)人都要依賴他人來幫助他們做出重要決定 。 7 在看到其他人都不同意自己的想法時 ， 一般人很少會在群體發(fā)表自己的意見 。 意志和理性強(qiáng)度 （ 正向測題 ） 1 有志者 ， 事竟成 。 2 對于自己行為背后的理由 ， 一般人都有一個準(zhǔn)備的理解 。 3 只要人們切實(shí)努力 ， 未來戰(zhàn)爭是可以避免的 。 4 在很大程度上 ， 一般人都是自己命運(yùn)的主人 。 5 在選舉時 ， 大多數(shù)人能夠理智地 、 符合邏輯地選擇一個候選人 。 6 大多數(shù)人對他們生活中所發(fā)生的事都有很大的控制權(quán) 。 7 大多數(shù)人都很了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 。 意志和理性強(qiáng)度 （ 負(fù)向測題 ） 1 生活中有巨大成就的人 ， 如偉大的藝術(shù)家和發(fā)明家 ， 通常是被他們也不知道是那里來的力量所推動 。 2 我們在生活中的成就 ， 似乎完全是由我們無法控制的力量決定的 。 3 試圖去了解我們自己通常是沒有結(jié)果的 。 4 在改變自身命運(yùn)方面 ， 人們無能為力 。 5 大多數(shù)人幾乎不能對發(fā)生在他們身上的事情產(chǎn)生任何影響 。 6 大多數(shù)人對自己的能力持有一種不現(xiàn)實(shí)的正面評價 。 7 大多數(shù)人在投票時 ， 常常根據(jù)的是候選人的一些不重要的特征 ， 如他的外貌或姓名 ， 而不是他對問題的立場觀點(diǎn) 。 人性復(fù)雜性 （ 正向測題 ） 1、 我發(fā)現(xiàn)自己對他人的最初印象往往是錯誤的 。 2、 有些人對我來說是太復(fù)雜了 ， 我完全弄不清他們是怎么樣的人 。 3、 我認(rèn)為你永遠(yuǎn)無法真正理解他人的感受 。 4、 你不可能只用三言兩語就精確地描述一個人 。 5、 你不能以 “ 好 ” 或 “ 壞 ” 區(qū)分所有的人 。 6、 人真是太復(fù)雜了 ， 永遠(yuǎn)也不可能徹底來理解的 。 7、 人是那么地復(fù)雜 ， 以致難以說清到底是什么東西在推動他們 。 人性的復(fù)雜性 （ 負(fù)向測題 ） 1 我發(fā)現(xiàn)我對一個人的第一印象總是對的 。 2 人們是可以用一個詞來準(zhǔn)確描述 ， 比如 “ 內(nèi)向的 ” 、“ 道德的 ” 、 或 “ 人緣好的 ” 。 3 理解對一個人來說什么是真正重要的 ， 并不是一件難事 。 4 我認(rèn)為我與一個人進(jìn)行一次簡短交談之后便可以對此人之基本特性有一個相當(dāng)清晰的認(rèn)識 。 5 假如我能詢問一個人三個有關(guān)他自己的問題 （ 并假設(shè)他會誠實(shí)地回答這三們問題 ） 的話 ， 那么我就可以