中國人民大學碩士學位論文摘要（中、英文合訂） 論文題目：揚子石化股份公司塑料廠 中層干部績效考評體系研究院、系、所： 商學院 專 業： 工商管理碩士 作 者： 韓永進 指導老師姓名、職稱： 王偉 副教授 揚子石化股份公司塑料廠中層干部績效考評體系研究中國石化揚子石化股份公司是我國五大石油化工基地之一，生產規模、產品、產量、質量、市場占有率、技術進步都有相當的競爭實力，在行業中處于領先地位。隨著我國正式加入世界貿易組織，揚子石化股份公司將面臨著跨國公司的激烈競爭，為了提升自己的競爭力，目前正和德國的BASF公司合作，籌建國內最大的合資企業，需要和吸引著大量的人才。揚子石化股份公司塑料廠作為公司下屬的二級企業，在這樣的大環境下，面臨著許多中層干部管理的新課題。在這種時代背景和管理情景下，我們嘗試建立一套適應廠情的績效考評體系。本文首先是從組織層面、管理者層面和考評現狀這三個方面，對揚子塑料廠建立中層干部績效考評體系的需求進行分析。在組織層面分析中，簡單介紹塑料廠的組織結構和概況后，重點陳述了它 的“苦戰三年，建百萬噸塑料基地；錘煉千日，育第一流企業人才”發展戰略和“產量、質量、單耗、能耗、安全環保和內部利潤” 的短期目標。在組織的層次論述了建立績效考評體系的必要性之后，進一步從廠領導和中層干部的角度，闡述對建立一套公平、公開、公正的績效考評體系的需求。塑料廠對中層干部進行績效考評是為了實現以下幾個目的：保證企業目標的實現；為中層干部的薪酬管理、特崗特薪管理提供依據；為制定中層干部晉升、調遷、辭退等決策提供依據；實現人力資源的合理配置；為獎懲提供依據；規范控制中層干部行為，能幫助和促進中層干部自我成長；能改進主管領導與下屬中層干部之間的工作關系。在進行中層干部績效考評時，我們應遵循：客觀公正原則、透明公開原則、定性考評與定量考評相結合原則、主觀性考評與客觀性考評相結合原則、分類考評的原則。績效考評的基本內容體現在“德、能、勤、績”四個方面。它們分別是職業品德考評、能力考評、 工作態度考評、實績考評。根據上面論述的績效考評的原則、功能及要達到的目的，在具體設計塑料廠的績效考評體系時，主要從以下幾點考慮：根據工作性質，建立量化、細化、類別化的干部考核標準；協同考核機制，多方面綜合考評干部，體現公平、公正、公平的原則；應用科學先進的統計手段，確?？己私Y果的權威性；以考評結果為依據，有的放矢地加強干部隊伍建設。我們知道績效評估標準包括絕對標準、相對標準和客觀標準三種，主要績效考評方法包含排序法、強迫分配法、行為錨定評價量表法、關鍵事件法、360度考績法等。通過系統的了解各種考評方法的優缺點，結合塑料廠的實際情況，在設計揚子塑料廠績效考評體系時，我們首先使用360度考績法，通過被考評人上級、同級和下屬的考評評價，全面掌握被考核人德、能、勤、績情況；再次利用行為錨定評價量表法，在確定德、能、勤、績等每一個考評項目設立評分標準，并且把各項得分相加，得出每個人的績效評分；最后使用排序法，將中層干部的績效表現進行比較，按照從好到差的順序排出名單，形成被考核人的綜合考評結果。在具體進行績效考評時，除“德、能、勤”三個方面的共性指標外，“績”的方面按主要生產車間、輔助生產車間、生產科室、管理科室和政工科室分五類，分別設立不同的關鍵績效指標，區別開來進行考評。主要生產車間的中層干部，是對應公司給廠里的產量、質量、單耗、內利、環保、安全等指標，分解后制定相應的關鍵績效指標。 對于輔助生產車間，我們將“無本單位的原因造成停產事故；無來自生產車間的投訴；無安全、環保事故；財務指標完成良好；本人所負責的單位部門在公司處于先進行列”這五點列入關鍵績效指標。生產科室則把“保質保量地完成全年本職工作任務；本人所負責的單位部門未出現因計劃不周而影響正常生產；裝置生產出現問題時，及時趕到現場，協助車間解決問題；無來自生產車間和上級機關的投訴”四點列入關鍵績效指標。職能科室則把“保質保量地完成全年本職工作任務；協助車間做好人、財、物管理工作，無重大違紀發生；本人分管工作有進步、有發展、有突破、有創新、有實實在在的成績；無來自生產車間和上級機關的投訴”這四點列入關鍵績效指標。政工科室把“保質保量地完成全年本職工作任務；不發生職工越級上訪事件；在公司內部的報紙、刊物上有宣傳塑料廠的文章發表；無來自生產車間和上級機關的投訴”這四點列入關鍵績效指標?！暗隆⒛?、勤”三個方面各設有三個指標， “績”的方面按不同類別的中層干部分四至六個指標，每個指標的分值最高10 分，最低1分?！暗隆⒛?、勤、績” 內的各個指標的得分和換算成百分制后，得到“德、能、勤、績”四個方面的得分；我們給予“德、能、勤、績”四個方面0.2、0.2、0.2、0.4的權重，得分乘以權重后再相加，得出每個考評者的打分值。打分者的權重也不同，用廠領導、中層干部、下屬職工代表打分的均值乘以0.4、0.3、0.3的權重，得到被考評者的最后得分。為了明了中層干部的強弱項，我們在“德、能、勤、績”四個單項設定了A、B、C、D四個等級。得分在90以上為A，7589之間為B，60-74之間為C，60以下為D。此外，還設定了一個綜合評價等級A、B、C、D。A類是可提拔重用的干部，B類是單位的中堅干部， C類是重點談話對象，D類是管理水平低，應該被撤職的干部。綜合上述，設計出七份塑料廠中層干部績效考評表和一張排序表。文章最后探討了績效考評的實施過程的績效計劃、績效實施、績效檢查、績效處理四個階段以及在實施過程中存在的難點， 為了更好的地實施績效考評，我們所要采取的事前、事中、事后控制措施。Yangzi Petrochemical Company (YPC), which belongs to Sinopec, is a gigantic state own petrochemical enterprise. It is also one of five big petrochemical bases in our country. It has strong competitive abilities in many aspects, such as production scales, product quantity and quality, the share of market, and technology innovation. As our country formally joins the World Trade Organization, YPC will face increasingly intense competition of the multinational corporations. In order to improve its competitive ability, now it is cooperating with the German company -BASF to build up the biggest joint venture enterprise in China. It needs and attracts a lot of talented people inside and outside the company. The Plastic Plant is the subordinate factory of YPC. Now it faces many challenges in the management of medium ranking managers, such as promotion, special salary, and recommending people to JVC. In this special time and management scene, we attempt to set up a new performance appraisal system, which is suitable to our factory.Firstly, I analyze the needs of the plastic plant to build up the performance appraisal system from three aspects, including organizational aspect, managers aspect, and the situation of evaluated system. In the organizational aspect, I pay more attention to its strategy and temporary targets after simply introducing the organizational structure and information. The strategy is to build up the plastic base of one million tons product and to train the first classic enterprise talents through three years hard work. The temporary targets are to finish the tasks of product quantity and quality, etc. Then I talk about the need of a new performance appraisal system from the standings of the high and medium ranking managers.The purposes of medium ranking managers evaluation are ensuring to realize the enterprise target, providing the basis for the management of salary, promotion, transferring, reward, and punishment. It is also used to allocate the human resources and shape the managers performance. It can improve the work relationship between the high and medium ranking managers.The principles of performance appraisal are fair and objective principles, open principle, the combination of quantitative and qualitative evaluation, the combination of subjective and objective, classified principle. The basic contents of performance appraisal are ethic, competence, diligence and achievement four aspects.According to these principles, functions and purposes of performance appraisal, when I designed the performance appraisal system, I considered the following aspects. Firstly, we must build up quantitative, detail and classified evaluation criteria based on the work characteristics. Secondly, it is to set up the coordinative mechanism to fully evaluate medium ranking managers. Thirdly, it is to ensure the authority of the final results by applying advanced statistics methods. Lastly, it is to reinforce the management team based on the evaluated results. The main performance appraisal techniques include Graphic Rating Scale, Ranking Methods, Forced-choice Rating, Behaviorally Anchored Rating Scale, Critical Incident Appraisal, and 360 Degrees System. By comparing advantages and disadvantages of all the performance appraisal techniques, we combined 360 degrees system, behaviorally anchored rating scale, and ranking methods together to form our appraisal technique when we design our performance appraisal system. Firstly, we can fully grasp the medium ranking managers performance through their supervisors, subordinates and medium ranking managers. Then utilizing the technique of behaviorally anchored rating scale, we can get everyones performance appraisal scores. Lastly, we use the ranking methods and can obtain a ranking order from high score to low score. When we designed the appraisal indexes, except the common indexes, we classified the medium ranking managers for five types according to their positions. There are managers of key production plants, assistant production plants, production management sectors, administrative management sectors, party and union sectors. To the medium ranking managers in the key production plants, the key performance indexes are made according to the indexes given by the company about quantity, quality, internal profit, production rate, environment protection, and safety. To the medium ranking managers in the assistant production plants, the key performance indexes are about no accident caused by the unit，no complaints from the key production plant, no environment accident, good financial indexes, and being leadership in the same system of the company. To the medium ranking managers in the production management sectors, the key performance indexes are about well-done job, no accident of affecting the normal production caused by the units bad plan， going to the production plant swiftly and helping them solve problems when production line is broken down, no complaints from production plants and supervisors.To the medium ranking managers in the administrative management sectors, the key performance indexes are about well-done job, helping the plants to manage people and deal with money and materials well to avoid criminality, making progress in the work and having creative spirits, no complaints from production plants and supervisors.To the medium ranking managers in the party and union sectors, the key performance indexes are about well-done job, no employees going to the companys departments to complain, writing articles in the internal newspapers and magazines of the company to propagate the Plastics Plant, no complaints from production plants and supervisor .There are three indexes respectively in the ethic, competence, diligence aspects. There are four to six indexes in the achievement aspect. The high score is ten and low score is one. We change the total scores respectively in the ethic, competence, diligence and achievement aspects into percentage scores, then times the ratio of 0.2,0.2,0.2,0.4, and then add them together, we get the manager score given by each appraiser. Then we calculate the average score of supervisors, subordinates and same ranking managers respectively. We times every average scores with the ratio 0.4, 0.3, 0.3, then add the three numbers together, so we obtain the final scores of each manager. In order to differ the strong and weak aspects of the medium ranking managers, we design A, B, C, D four classifications. A means that the manager gets score above 90 and can be promoted. B means that the manager gets score between 75 and 89, and can be trusted. C means that the manager gets score between 60 and 74, and needs to be trained. D means that the manager gets score below 60 and should be dismissed. We draw 7 tables about the performance appraisal of medium ranking managers and one table of the ranking order.Finally, we discuss the four phases about plan, do, check, and act of implementing the new performance appraisal system. We also point out the difficulties of implementing the new performance appraisal system. In order to implement the system more effectively, we should take measures during the whole process.目錄第一章 緒論 1第二章 揚子塑料廠績效考評需求分析 2第一節組織層面分析 2第二節管理者層面分析 8第三節 考評現狀分析 10第三章 中層干部績效考評體系的設計 13第一節 績效考評體系的設計總構思 14第二節 績效考評的方法 20第三節 績效考評指標體系 22第四章 中層干部績效考評體系的實施 28第一節 績效考評體系的實施過程 28第二節 績效考評體系的實施難點 32第三節 實施績效考評體系的保證措施 33后記 36參考書目 37 附錄 38揚子石化股份公司塑料廠中層干部績效考評體系研究第一章 緒論縱觀世界各國乃至各地區、各企業的發展，幾乎都有個共同點，即把社會、科技和經濟發展的依據放在“人才”這個支撐點上。尤其是在人力資源配置逐步社會化、全球化的今天，顯得更加突出。當今世界充滿了機遇和挑戰，這不僅僅是由于科學技術日新月異的發展，而且還在于世界經濟格局、政治格局都發生了重大變化。主要表現在：知識經濟正在崛起，并將逐漸取代工業經濟。戰略資源已不再局限于土地資源或材料、能源等物質資源，還有人力資源。國家間的競爭、地區間的競爭乃至企業間的競爭，歸根到底是人才的競爭。人力資源是知識經濟時代的第一資源，人力資源還是企業生存和發展的必備資源。對于企業而言，它的經營管理者相對于員工來說，擁有更多的知識和管理經驗，是企業人力資源的重要組成部分。企業的成功與進步在于經營者不僅充分利用了他們的知識和技能，還充分發揮了他們的創造性、積極性及意志力與實際能力。企業經營管理者的工作數量和質量直接決定了企業經濟效益的好壞。正確評價經營者的工作效能，并依其工作效能合理使用經營管理者，使之為企業盡心盡力是企業對人力資源進行開發和管理的最終目的。我國的國有企業要實現兩個根本性轉變，不斷深化企業內部改革，人事管理制度的改革必須走在前列。改變傳統的人事管理模式，建立一套與現代企業制度相適應的、系統的、適用的、科學的企業經營者績效考評體系，是實現國有企業在現代企業制度下優化人力資源管理的基礎和核心。中國石化揚子石化股份公司是一家特大型的國有石化企業，是我國五大石油化工基地之一，生產規模、產品、產量、質量、市場占有率、技術進步都有相當的競爭實力，在行業中處于領先地位。隨著我國正式加入世界貿易組織，揚子石化股份公司將面臨著跨國公司的激烈競爭，為了提升自己的競爭力，目前正和德國的BASF公司合作，籌建國內最大的合資企業，需要和吸引著大量的人才。揚子石化股份公司塑料廠（下文簡稱揚子塑料廠）作為公司下屬的二級企業，一方面要完成繁重的生產任務和其它企業目標；另一方面，它還面臨著許多中層干部管理的新課題，例如后備干部的選拔推薦、薪酬管理和向合資公司輸送人才。在這種時代背景和管理情景下，我們嘗試建立一套適應廠情的中層干部績效考評體系。第一章 揚子塑料廠績效考評需求分析本章主要是從揚子塑料廠的組織層面、管理者層面和考評現狀這三個方面，陳述了揚子塑料廠建立中層干部績效考評體系的原因和意義。第一節 組織層面分析廠領導 圖1 塑料廠組織結構圖一、塑料廠概況揚子塑料廠始建于1987年，主要從事石油化工產品聚乙烯和聚丙烯樹脂原料的生產，隸屬于中國石化集團公司揚子石化股份公司。經過10多年的建設發展，現加工生產能力達到80萬噸/年，有生產及輔助裝置共11套，固定資產凈值28億元，共有8個車間和18個科室，員工1100人。組織結構如上頁圖1所示。二、發展戰略隨著加入WTO和集團公司重組的進行，揚子塑料廠所面臨的形勢非常嚴峻，可以說是機遇和挑戰并存，發展的任務很緊迫。為了拓展企業的生存和發展空間，適應日趨激烈的市場競爭，塑料廠根據已經具備的條件和公司65萬噸乙烯改造的安排，提出“苦戰三年，建百萬噸塑料基地；錘煉千日，育第一流企業人才”的發展戰略。這是一個具有挑戰性、又可能實現的戰略目標。提出這個既出人才又出產品的戰略目標，主要是為了凝聚人心、統一思想，有利于鼓舞中層干部和職工的士氣，促進塑料廠的發展。所謂“苦戰三年，建百萬噸塑料基地”，廠里的設想是：聚乙烯、聚丙烯兩套老裝置通過技術改造，產能從40萬噸/年提升到50萬噸/年；新建的兩套裝置，投產運行后，逐步達到50萬噸/年的產能。到時，新老兩套裝置共計達到100萬噸/年的產能。提出產量的戰略目標是基于以下幾點考慮：一是降低產品成本、提高市場競爭力的需要。塑料廠的兩套老裝置是70年代末、80年代初的技術水平，先天存在不足，雖然經過多次改造，有了很大的進步，但是與國內新引進的裝置相比，物耗、能耗仍然較高。如果進一步進行改造，使生產能力翻一番，必將大大降低生產成本，進而增強自身抵御市場風險的能力和應變能力。特別是我國加入“WTO”后，隨著國家的配額制、進口許可證制、高關稅壁壘、市場準入等政策性保護措施的逐步取消，塑料產品將直接面臨國際強手的挑戰，不斷提高自身的實力，顯得尤其重要。二是滿足市場需求的需要。當今世界塑料工業的發展，面臨著產品供大于求的不利形勢。但與之不同的是，在我國仍然有迅速增長的市場。據權威部門統計，從1987年到2002年這15年間，我國塑料的需求量保持了17.8%的年平均增長率，預計從2003年到2010年期間仍將保持兩位數以上的年均增長。截止到2002年，國內現有大中型乙烯裝置改造完成，國產塑料市場需求滿足率也只達到56%左右，仍有近一半需求要進口。廣闊的市場前景為我們擴大生產規模提供了良好的機遇，抓住機遇乘勢而上，才能贏得發展的先機。三是落實集團公司關于“以品種、質量、效益頂替進口”指示的需要?，F在國內每年需要進口塑料400萬噸以上，其中大部分是薄膜料、電纜料、中空容器料、管材料等專用料。我們能生產的牌號有限，與市場所需求品種差距很大。如果能在開好兩套新裝置的同時，再對老裝置進行技術改造，就能提高裝置的技術水平，增加產品品種，優化產品結構，進一步打開和占領專用料市場。四是穩定好生產的需要。我們目前的原料供應與裝置產能基本持平，但從客觀是說，目前這種規模的聚乙烯、聚丙烯裝置經常會出現預料不到的問題，既不利于開發新品，也不利于乙烯原料的平衡。擴大后系統生產能力，緩解乙烯裝置帶來的生產壓力，對穩定烯烴片區的生產將起到促進作用。在進行上述技術改造、擴大生產規模的基礎上，要實施可持續發展戰略，迎接以人才資源為主要依托的知識經濟的挑戰，按照公司總經理提出的“人才戰略”，塑料廠提出了“錘煉千日，育第一流企業人才”的目標。一是新建20萬噸/年的聚乙烯、聚丙烯裝置，所需要的人員要從老裝置輸送，并且新裝置實行系統操作，需要一批全能操作手。二是和德國BASF公司合作的“大揚巴”項目中的40萬噸高壓聚乙烯工程需要人才，這與我廠“專業對口”，我們渴望輸出一批專業與管理人才，為“大揚巴”的建設作貢獻。其三，目前公司已經對馬來西亞進行勞務輸出，把一批具備生產和管理經驗的骨干送到了國外。將來公司不斷發展，走上跨國經營的道路，將進一步造成人才緊缺。最后，我國在加入WTO后，企業中掌握專精技術的人才跨地區、跨行業的流動將趨向頻繁，有可能會出現部分人才流失?；谝陨显?，經過反復醞釀，我廠提出了“育第一企業人才”的戰略目標，旨在培養學過相關專業、有豐富的實戰經驗、有實際操作能力、有技術或管理專長、有一定理論成果、在公司級以上雜志發表過3篇以上技術或管理論文的工藝專家、設備管理專家、安全管理專家等，合在一起，培養出100名“中國聚烯烴專家”。 提出培養出100名“中國聚烯烴專家”這一目標，不是紙上談兵，而是經過仔細分析思考得出的結果。集團公司內目前能生產合成樹脂的單位有燕山、上海石化、揚子、齊魯、茂名、巴陵、中原油田、廣石化、福建、九江、濟南、洛陽、武石化、荊門等15家，其中具備10萬噸規模以上裝置的只有前面7家。據調查，這些生產廠中，真正學化工專業、在基層摸爬滾打多年、又有機會經過一套、二套、甚至三套聚烯烴裝置開車的生產骨干不超過1000人。與12億中國人比，這1000名左右的生產骨干應該就是“中國的聚烯烴專家”。我們揚子公司作為特大型的化工企業，培養出其中的100名專家，是完全可能而且是應該的。三、短期目標今年塑料廠任務非常艱巨。首先是要完成股份公司下達的產量、質量、單耗、能耗、安全環保和內利等各項指標。產量：確保78萬噸計劃完成，在原料供應有保障的前提下，力爭完成生產塑料80萬噸的奮斗目標。質量：兩聚產品一級品率96%單耗：PE1.030噸/噸；PP1.030噸/噸能耗：聚乙烯綜合能耗250kgEO/t；聚丙烯綜合能耗200kgEO/t安全：“三個為零”、“三個減少”、“兩個消滅”環保：保持集團公司“聚乙烯、聚丙烯清潔生產裝置”稱號管理：公司內的各項評比力爭進入前三名，文明車間“保四爭五創二”其次是要向合資公司輸送管理干部。誰去合資公司這要由考評結果來決定。第三是科室的合并和精簡。這樣做會少了崗位多了人，需要進行中層干部的換崗、取舍。四、組織目標和績效管理 資金、技術、人員、信息支 持組織的使命 組織發展戰略 組織的績效組織的目標 團隊的績效業務單元的目標 每個職位的責任個人的績效 圖2 組織目標和績效管理從整個組織的角度看，組織的目標是被分解到了各個業務單元的目標和各個職位上的每個工作者的目標。個人的績效的完成形成團隊的績效，團隊的績效支撐著組織的整個目標。因此，組織需要將目標有效地分解給各個業務單元和各個員工，并在達到目標的過程中監控各個環節的工作情況，及時發現和解決問題。另外，為了使各個業務單元和員工積極地向著組織的目標努力，組織需要得到最有效的人力資源，而這是通過人員調配和培訓來實現。塑料廠作為一級組織，利用績效評估來解決一些問題是一條有效途徑。五、綜述“企業興衰看領導”，企業領導層對企業興衰起著決定作用。如何抓好干部的管理，是實現企業振興和發展的關鍵。長期以來，受計劃經濟體制的影響，大鍋飯、鐵飯碗和論資排輩的思想根深蒂固，致使人事考核流于形式。國有企業人事部門是權力部門，習慣于在一元化領導下工作，考慮干部政績少，物質獎勵少。由于傳統干部管理模式的制約，目前中層干部工作的積極性普遍不高，嚴重制約了企業目標的實現和企業自身的發展。企業轉制和未來的發展要求中層干部管理上進行相應的配套改革。揚子塑料廠的中層干部具有以下特點：文化程度高，年齡輕，能力強，掌握著豐富的專業技術知識，是企業基層經營管理活動的決策人和執行人。企業的生產經營狀況的好壞直接取決于這些人的工作效能。如何充分調動這個群體的積極性和創造性，最大限度地發揮中層干部在企業管理活動中的作用客觀地成為當前企業干部管理部門的一項緊迫任務。雖然近年來我國也引進了一些較先進的績效評估方法，但是在實際應用中由于國情不同和企業文化背景不同，這些方法和理論在管理中沒有發揮其應有的作用和效能。這樣一來，探索和研究適合我國國情和適應本企業特點的科學的績效評估理論的問題就突出地擺在國有企業人力資源管理部門面前。在借鑒外國的先進經驗的基礎上，以現有的國情與企業的實際問題為中心，提高對實際問題的理論研究水平，在實際工作中運用和發展績效評估理論。建立一套科學公正的中層干部績效評估體系，正確評價工作績效，恰當地運用績效激勵手段是調動中層干部工作積極性、主動性的關鍵。揚子石化作為國有控股公司，其干部隊伍的管理和面臨的形勢與問題，大都帶有國有企業特別是石化行業的共性。研究現代國有石化企業的干部績效評估科學體系，有助于石化企業認清形勢，明確績效評估重要性，在績效評估的政策導向下，提高人力資源的效率和創新能力，增強對市場的適應能力。特別是加入WTO后，石化企業與國際大公司，尤其是與合資企業爭奪人才，在競爭中求得企業生存和發展，有很強的現實意義。第二節 管理者層面分析上一節從組織的層次論述了建立績效考評體系的必要性，實際上，站在管理者的角度上，揚子塑料廠的廠領導和中層干部都有對建立一套公平、公開、公正的績效考評體系的需求。一、高層管理者廠領導作為組織的高層管理者，承擔著公司賦予他們的目標和任務，他們要通過下屬車間和科室來實現這些目標。廠領導都渴望自己取得成功，能得到上級的認同。因此：1、 廠領導需要有機會將廠里的目標傳遞給本單位的中層干部，取得他們對目標的認同，使大家心往一處想，勁往一處使，能夠朝著共同的目標努力。2、廠領導需要把廠里賦予的目標和任務再往下分解，形成千斤重擔人人挑，人人頭上有任務的局面。3、廠領導需要有機會告訴中層干部自己對他們的工作期望，使中層干部了解哪些工作最重要，哪些工作中層干部可以自己做出決策；廠領導也需要讓中層干部知道各項工作的衡量標準是什么。4、廠領導還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于工作計劃和項目執行情況的，包括現在哪些部門運行良好，哪些事情出了問題等等，也有關于每個中層干部的狀況的，包括能否勝任工作，需要得到什么樣的支持和幫助，在哪些方面需要提高等等。這些問題也是績效管理過程中需要解決的?？冃Ч芾硖峁S領導一個將目標分解給中層干部的機會，并使廠領導能夠向中層干部說明自己對他們工作的期望和衡量他們工作的標準。而績效考評能夠在對企業需求和中層干部行為的基本模式進行研究的基礎上，通過對中層干部的行為、動機、需要進行合理控制，最終實現企業需要的目標。所以，廠領導需要績效考評體系。二、中層管理者從中層干部的角度看，也需要績效考評體系。美國哈佛大學心理學家戴維麥克萊蘭德（David McClelland）及其合作者在組織的背景下提出激勵理論麥克萊蘭德的需要理論（McClellands theory of needs）充分說明了這一點。他們認為企業中員工的需要分為成就需要、權力需要和合群需要。成就需要是指追求卓越，實現目標，爭取成功的內驅力。權力需要是指使別人的行為與其他條件下有所不同的需要。合群需要是指和別人建立友好和親密的人際關系的欲望。中層干部比員工更具有獲得成功的強烈動機。他們追求的是個人成就而不是成功的報酬本身。他們有一種使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。這種內驅力就是成就需要。通過對成就需要的研究，戴維麥克萊蘭德（David McClelland）發現高成就需要者與其他人的區別之處在于他們想把事情做得更好。他們尋求的環境具有下列特點：在這樣的情境中，個人能夠為解決問題的方法承擔責任，及時獲得對自己績效的反饋以便于判斷自己是否有改進，可以設置有中等挑戰性（難度）的目標。高成就者不是賭徒，他們不喜歡靠運氣獲得成功。他們喜歡接受困難的挑戰，能夠承擔成功或失敗的個人責任，而不是將結果歸于運氣或其他人的行動。重要的是，他們逃避那些他們認為非常容易或非常困難的任務。他們想要克服困難，但希望感受到成功或失敗是由于他們自己的行為。這意味著他們喜歡具有中等難度的任務。他們喜歡設置需要他們經過一定努力才能實現的目標。當成功和失敗的可能性幾乎相等時，是一個人從個人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時機。權力需要是影響和控制其他人的欲望。具有高權力需要的人喜歡承擔責任，努力影響其他人，喜歡處于競爭性和重視地位的環境。與有效的績效相比，他們更關心威望和獲得對其他人的影響力。麥克萊蘭德提出的第三種需要是合群需要。研究者對這種需要的關注最少。具有高合群需要的人努力尋求愛，喜歡合作性的而非競爭性的環境，渴望有高度相互理解的關系。對于有強烈成就需要的人，必須有明確的不間斷的關于工作進展的反饋。如果他們能夠從上級那里得到嘉獎、提升工資或晉升，就會感到一種莫大的成就感。這一理論的兩個基本點就是及時正確了解掌握員工工作成就和依據工作成就滿足員工成就需要。因此，中層干部績效考評的核心應該是及時正確了解掌握中層干部工作成就和依據工作成就滿足中層干部的成就需要。第三節 考評現狀分析本節介紹了塑料廠目前干部考核和隊伍狀況的一些情況，分析了目前的考核制度已經不適應中層干部管理的要求，引發了一系列問題，制約了廠部目標的順利實現。因此，有必要建立一套適應新形勢、符合塑料廠實際的績效考評體系。一、中層干部的考核根據上級主管單位的有關文件精神和國家干部管理的有關部門規定，結合企業實際制定了揚子石化股份公司塑料廠領導班子和領導干部管理工作暫行規定，其內容主要是：對干部管理權限及內容、干部聘任條件、干部任免程序、干部考核獎懲等做出具體規定。在干部考核上，考核分為定期考核、日常考核、跟蹤考核、重點考核。對直屬領導班子和領導干部的定期考核一般每年進行一次。日常、跟蹤和重點考核根據需要隨時進行。考核的基本方法是擴大民主，充分走群眾路線，采取領導與群眾相結合，定性與定量相結合，考核的基本程序是被考核人述職、組織談話、民主測評、材料匯總。在干部的任免基本程序上主要是廣泛聽取群眾意見（民主推薦、民主測驗、民主測評等），組織干部部門考核，領導班子集體討論決定。在鄧小平同志南巡講話和黨的十二大以后，黨中央明確地提出了我國要建立社會主義的市場經濟體制，這解答了長期困擾人門思想的一些問題。圍繞著建立社會主義市場經濟體制這個目標，如何選用干部，對國有企業來說，是一個新的課題。多年來計劃經濟體制下提拔使用干部的一套固定的模式，雖然在過去曾發揮過積極的作用，還有我們今天要堅持和總結的一些做法和經驗，但是傳統的干部考核工作定性考核有余而定量考核不足，考核的結果含糊、失真，差別不明顯，有時不能全面、公正、客觀地反映干部的素質、潛力與工作業績，導致建立在此考核基礎上的干部管理不到位，干部的工作積極性難以調動。從完善