第1章 緒論1、 人力資源的概念：一啊不你認為人力資源是指能夠推動整個競技和社會發展的具有智力 勞動和體力勞動的人的總和，它反映一個國家或地區人口總體所擁有的勞動能力。它包 括質量和數量兩個指標。2、 人力資源的特征：時代性 能動性 時效性 持續性 消耗性 社會性 3、 人力資源管理的概念：指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理 的培訓、組織和調配，使人力，物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為 進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人 事相宜，以實現組織目標。4、 酒店人力資源管理的概念：酒店人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物 力相結合的酒店員工進行合理的培訓、組織和調配，使酒店人力，物力經常保持最佳比 例，同時對酒店員工的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制和協調，充分發揮員工 的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現酒店目標。5、 如何從酒店人力資源管理角度理解系統功能原理 （1）明確目標的過程，是一個負墑的過程 （2）在酒店管理系統中，每一個員工發揮的力量大笑不同，方向也不同 （3）在酒店管理系統的群體效能不等于系統內各部門或個體效能的簡單相加 （4）在酒店管理系統中，每個部門或個體的性能好，不等于整個酒店的性能好6、 什么是能級對應原理：主要是指具有不同能力的酒店員工，應被擺在酒店組織內部不同 的組織層次和工作崗位上，賦予他們不同的權力和責任，實現能 力與職位的對應和適應。7、 為實現酒店內部的能級對應，必須做到以下三點： （1）管理者的能力必須同他們各自的管理級別相對應 （2）各類服務人員的能力必須同他們各自的專業崗位相對應 （3）穩定的組織結構必須是三角形或梯形的能級分布8、 木桶原理：一個木桶由許多木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個木 桶的最大容量不取決于最短的那塊木板。這就是所謂的木桶原理，又叫主要限 定因素原理、關鍵點原理。所謂主要限定因素、關鍵因素指妨礙組織目標實現 的因素，也就是說，在其他因素不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影 響組織目標的實現程度。9、 帕金森定律：在行政管理中。行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現象第2章 酒店工作分析與工作設計1、 工作分析：所謂工作分析，就是指對酒店各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環 境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析的研究， 并制定出崗位職責等人力資源管理文件的過程。2、 工作分析的構成： （1）工作描述：工作描述具體說明了某一工作的物質特點和環境特點，主要包括某項工 作的名稱、所屬部門、直接主管和直接下屬、工作任務、職責、權限、工作活動和 工作程序，工作條件和物理環境、社會環境及對聘用條件（包括生理要求以及知識、 技能、能力等方面） （2）工作指標：工作指標主要是指從事某項工作的人緣必須達到的工作數量和質量方面 的要求3、 工作分析信息收集方法 （1）觀察法（2）問卷法（3）關鍵事件分析法（4）訪談法（5）現場工作日志法 （6）事故分析法（7）工作實踐法 關鍵事件分析法：關鍵事件分析法是指讓管理人員和工作人員通過回憶，報告對他們的工 作績效來說比較關鍵的工作特征和事件，從而獲得工作分析資料的方法。 優點：（1）研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可衡量的 （2）通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用 缺點：（1）費時，需要花大量的時間去搜集一些關鍵事件，并加以概括和分類 （2）關鍵事件的定義是顯著地對工作績效有效或無效的事件，但是，這 就是遺漏了平均績效水平。而對于工作老說，最重要的一點就是要 描述“平均”的職務績效 （3）利用關鍵事件法，對中等績效的員工難以涉及，因而全面的職務分 析工作就不能完成 訪談法：訪談法又稱免談法，指與擔任有關工作職務的人員通過訪談的方式獲取有關信息 的調查研究方法，是一種應用最為廣泛的工作分析方法。 優點：（1）比較靈活，談話雙方都可以隨時改變策略和方式，有利于了解新的或較新 層次的信息 （2）可以對員工的工作任務和工作態度等較深層次的內容有比較詳細的了解 （3）應用面廣，可用于不同問題，可以簡單而迅速地收集多方面的工作分析材 料 （4）由員工親自講出工作內容，具體準確，同時容易了解觀察法不易發現的問 題，有助于管理者發現問題 （5）有助于與員工的溝通，緩解工作的情緒和壓力缺點：（1）訪談法要注意訪談策略和提問技巧，因此對工作分析人緣的要求比較高，需 進行嚴格而規范的培訓 （2）訪談結果的處理和分析比較復雜，需要有專門人員負責 （3）花費的時間和精力比較多，費用較高 （4）收集到的信息往往被扭曲而失真4、 酒店工作描述和工作規范 工作描述：就是指對某一具體工作的職責、責任、工作條件及工作內容進行歸納 工作規范：就是指對九點鐘某一具體工作的工作內容、工作條件、工作職責、具體操作 程序及檢查標準的規范性要求 工作描述實際上是對工作規范的描述，而工作規范就是對工作描述強制性實行的一種 措施，二者是相互依存、相互協調的關系。酒店工作分析的最終結果就是進行工作描 述和工作規范說明，并形成最終的工作說明書。5、 工作設計：所謂的工作設計就是確定工作方式和改進工作方式的過程6、 工作擴大化：工作擴大化就是擴大工作的界定，把各種工作加到一起，一般是要求相同 技能的任務合并起來。工作擴大化可以激勵員工把新增加的任務當成職務 晉升的前兆。當然也可能有些員工認為工作擴大化是工作任務的增加。7、 工作輪換：將員工從一個崗位調整到另一個崗位或變更工作職責，以提高員工工作興趣 或進行交叉培訓的方法。工作輪換一般用于減少員工長期從事一種工作的枯 燥感。這種制度要求員工在幾個不同工種間進行交叉培訓和工作8、 工作豐富化: 指通過增加要求不同技能的任務改進工作構成的方法。工作豐富化是給員 工增加工作職責與現在的工作不完全一樣。以有效調動員工的興趣，增加員 工的自信心，提高對自身價值的認可，克服職業倦怠。第三章 酒店人力資源規劃與配置1、 人力資源規劃：（1） 狹義：狹義的酒店人力資源規劃，是指酒店從自身的發展目標出發，根據本酒店的戰 略目標和人力資源現狀，在綜合分析其內外部環境變化的基礎上，預測酒店未 來發展對人力的需求，以確保酒店戰略目標和員工個人目標實現的活動過程。（2） 廣義：廣義的人力資源規劃是酒店各種人力資源計劃的總稱，是戰略規劃的戰術計劃， 即具體實施計劃的統一。廣義的酒店人力資源規劃的內容很多，可以氛圍酒店變 革與酒店發展規劃、人力資源管理制度變革與調整規劃、人事調配晉升計劃、定 崗定編定員與勞動定額計劃、員工的招聘計劃、人力資源開發規劃、員工教育培 訓計劃、與職業生涯規劃、員工績效考評與激勵計劃、員工薪酬福利保險、勞動 關系計劃、人員問題及其處理預案等。 人力資源規劃的目標在于適當的時間，以適當的成本在合適的工作中活動適當數量的具有一定技能、經驗和能力的人力資源。也就是說人力資源規劃的觀看里可以確保酒店獲得合適的員工，這些員工有能力完成工作任務并幫助酒店實現其目標。2、 酒店人力資源規劃流程（1） 認識酒店愿景，酒店目標和戰略規劃（2） 認識酒店目標對人力資源活動的影響（3） 編制組織發展對人力資源的需求清單（4） 分析組織內部人力資源供給的可能性（5） 分析組織外部人力資源供給的可能性（6） 編制符合人力資源需求清單的人力資源供給計劃（7） 制訂人力資源規劃的實施細則和控制體系（8） 實施人力資源規劃并對其進行跟蹤控制（9） 采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標和規劃3、計算：P594、馬爾可夫分析矩陣表：P65 P715、 酒店人力資源配置：酒店人力資源配置指的是將酒店人力資源投入到各個局部的工作崗 位，使之與物質資源相結合，形成現實經濟運動。酒店人力資源科 學配置，是酒店人力資源生產與開發之后的關鍵環節，也是酒店人 力資源經濟運動的核心6、 人力資源配置的基本原則：（1） 充分投入原則（2）合理運用原則（3）良性結構原則（4）提高效益原則（5）合理流動原則（6）優勢定位原則（7）動態調節原則第四章 酒店員工的招聘1、 招聘的定義：招聘是指組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋 找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄 用的過程。招聘的核心是通選拔實現“人- 事”匹配2、 酒店員工招聘的渠道內部招聘的途徑：（1）內部提升（2）工作調換（3）工作輪換（4）內部人員重新聘用內部選拔的方法：（1）張貼招聘廣告（2）雇員推薦計劃（3）技能清單法外部選拔的主要途徑：校園招聘、人才市場、職業介紹所、媒體廣告、網上招聘、獵頭 招聘、員工介紹、現場招聘會、手機短信 3、 面試：面試是指在特定的場景下，經過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面地觀 察、交談等雙向溝通的方式，了解應聘者素質、特征、能力狀況及求職動機等的 人員甄選方法4、 面試的種類：（1） 結構化行為面試（2）非結構化面試（3）行為描述面試（4）全面結構化面試5、面試測評的主要內容（1）儀表風度（2）專業知識（3）工作實踐經驗（4）口頭表達能力（5）綜合分析能力（6）反應能力（7）人際交往能力（8）自我控制能力與情緒定性（9）工作態度（10）上進心、進取心（11）求職動機（12）業余愛好與興趣（13）擬聘職位的情況與要求6、 心理測試：心理測試是指通過一系列的心理學方法來測量被試者的智力水平和個性方面 差異的一種科學方法。通過心里測試可以了解一個人所具有的潛在能力，了 解一個人是否符合該酒店某一崗位的需要。心理廁所包括個性測試（人格測 試）、職業興趣測試、能力測試等。7、 個性測試：個性是指一個人比較穩定的心理活動特點的總和，是一個人能否施展才能， 有效完成工作的基礎。個性包括性格、興趣、愛好、氣質、價值觀，等等。 個性測試又稱性格測試、人格測試，考察應聘者是否具有勝任工作所需的人 格特征的過程。人格對工作成就的影響是極為重要的，如主要領導崗位，為 選擇合適的人才，則需要進行人格測試。因為領導者失敗的原因，往往不在 于智力、能力和經驗的不足，而在于人格的不成熟。性格測試的目的是為了 了解應聘者的人格特質8、 職業興趣測試：職業興趣測試是了解一個人的興趣方向以及興趣序列的一項測試。將個 人興趣與那些在某項工作中較成功的員工的興趣進行比較，標明一個人 最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么9、 能力測試：為了測試某些方面的能力，可針對地設計和實施專門的測試方案。例如：為 測驗其想象力、創造力而進行“一物多用”測驗；為測試其雙手協調動作的 準確性與速度而進行各種實驗；為測定記憶力廣度而進行“順背數字”和“倒 背數字”廣度測試；為考察被測試者記憶與動作的協調能力進行“數字配符 號”的測驗等。能力測試主要是測定從事某種特殊工作所具備的某種潛在能 力，預測其在某職業領域內成功和適應的可能性，判斷適合何種工作。什么 樣的職業適合某人；為圣人某職位，什么樣的人最合適。第五章 酒店員工培訓和職業發展1、 員工培訓的含義：酒店員工的培訓就是按照一定的目的、有計劃、有組織、有步驟地向 員工灌輸正確的思想觀念、傳授服務、營銷和管理工作的只是和技能 的活動。2、 培訓步驟：（1）評估培訓需求（2）籌備培訓計劃（3）確定培訓方案（4）設計培訓方案 （5）選擇指導方法（6）完成培訓計劃（7）實施培訓（8）評估培訓（9）規 劃進一步培訓3、 評估培訓需求：一個有效的培訓方案應該滿足組織整體的預期目標和優先考慮的問題， 同時也滿足員工個人的期望，這樣的方案需要對實際的培訓需求進行系 統而詳細的評估。評估培訓需求由4個階段組成： （1）考察組織及其整體的技能要求 （2）進行工作分析 （3）進行員工分析 （4）了解各方面的培訓需求4、 酒店員工培訓的方法：（1）講授法（2）討論法（3）角色扮演法（4）操作示范法（5） 情景培訓法（6）對話訓練法（7）四步培訓法（8）管理游戲法（9） 四步培訓法5、 角色扮演法：角色扮演法是讓受訓者模擬實際情景，扮演各種角色的一種訓練方法。這 種培訓放大多用于改善人際關系的訓練。部門經理與主管、主管與領班、 領班與服務員之間，銷售人員與客人之間，由于所在職位不同，感受與態 度也常不同。因此，角色扮演法的做法是讓員工扮演與自己工作不相關的 另一職位上的角色，并進行模擬，親自體驗對方的感受，從中認識到不良 做法的害處，消除員工之間、員工與管理者之間、管理者之間的隔閡，已 達到相互溝通與理解的培訓目的。6、 職業發展的含義：職業發展又稱職業生涯。從不同的角度對其定義有不同的理解。從一 般意義上講，它是指一個人一生中從首次參加工作開始一直到退休離 開某一組織的所有工作活動與工作經歷。職業生涯包含了一個人一生 中隨年齡增長而產生的價值觀、態度以及積極性等方面的變化，這是 它的主觀含義。7、 職業發展的內容：職業發展的內容包括兩個方面，指的是酒店組織方面的職業管理和個 人方面的職業計劃8、員工職業發展的階段（1）職業探索性階段內容：這一階段開始于青年人剛涉足于社會工作到25歲左右的時間里。特點：個人在試探性的選擇自己的職業，并試圖通過變動不同的工作或單位而選定自己一 生將從事的職業。措施：應了解就業初期青年員工的這一特點，給予選擇職業方面的指導，并努力為他們提供 多種工作，特別是有挑戰又能吸引他們興趣的工作，使他們有自我探索和考察的機會。（2） 立業與發展階段內容：從25到44歲。在經歷了職業探索以后，逐漸選定了自己的職業，既立業。特點：這一階段的員工，都有自己的成長和發展計劃，并會為實現目標而竭盡全力。措施：對于這一階段員工要多給他們提供在知識、技能上具有挑戰性的工作和任務，并放手 讓他們大膽地工作，讓他們擁有更多的自主決策和自我管理權，充分發揮他們的原創 精神。同時，要對他們的工作提供支持，創造良好的發展條件，使他們在工作中得到 成長和發展，滿足成就需要并對他們的成果給予表揚和鼓勵，時他們朝著更高的目標 前進（3） 職業中期階段內容：45到58歲之間特點：這一階段的員工，對成就和發展的期望相對減弱，而維持或保持住自己已有地位和成 就的愿望增強。同時，他們也希望更新自己專業領域的知識和技能，學習一些其他領 域的知識和技能，以免遭到裁員或便于被裁員時另作選擇措施：對組織來說，要關心他們的學習要求，并提供他們更新知識和技能的學習機會（4） 職業后期階段內容：一般指58歲以后特點：處于這個階段的人準備退休并希望為適應退休后的環境而培養自己在某一方面的愛 好，如書畫、音樂、棋藝等有利于身心健康的活動措施：從組織方面來講，要關心他們的身心健康，為他們創造條件，以增加他們對某一娛樂活動的興趣和愛好，并有計劃的為退休員工開展一些有利于身心健康的活動。第六章 酒店的薪酬管理1、 薪酬：是員工為酒店勞動而得到的貨幣報仇與實物報酬的總和，包括工資、獎金、津貼、 提成工資、勞動分紅、福利等2、 酒店薪酬管理（1） 薪酬結構：是指酒店內部各類職位和人員之間薪酬的相互關系，它反映了酒店支付薪 酬的內部一致性（2） 薪酬水平：是指酒店內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它反映了酒店薪酬的 外部競爭性（3）薪酬形式：是員工和酒店總體薪酬中，不同類型薪酬的組合方式。3、 選擇薪酬政策：薪酬政策是指企業在員工薪酬上所采取的方針策略，即各個酒店要根據 自身情況選擇合理的工資結構和工資水平4、 酒店薪酬設計的基本原則：（1）戰略原則（2）公平原則（3）激勵原則（4）競爭原則（5） 成本控制原則（6）合法原則5、 薪酬調查：為了使酒店的薪酬具有外部競爭性，酒店應在相關勞動力市場進行薪酬調查。 通過調查，了解和掌握本地區、本行業的薪酬水平，特別是競爭對手的薪酬狀 況。同時要參照同地區同行業其他酒店的薪酬水平，及時修訂和調整本酒店的 薪酬結構和對應工作的薪酬水平6、 酒店的薪酬形式：在酒店薪酬體系中，工資、獎金和福利是3個不可缺少的組成部分， 它們各自發揮著各自不同的作用，工資具有基本的保障功能，獎金具 有明顯而直接的激勵作用，福利則發揮著間接而重要的影響7、 分紅形式：（1）對利潤的直接分紅 （2）對股票支付的利潤分 （3）對特殊需要而支付的利潤分紅8、 結構工資制：結構工資制的構成一般包括基礎工資、崗位工資、技能工資、效益工資、 浮動工資和年功工資6個部分9、崗位等級工資制：一般有三種形式：一崗一薪制 一崗多薪制、復合崗薪制10、實施崗位技能工資制的步驟：（1）建立崗位勞動評價體系（2）確立崗位工資單元（3）確定技能工資單元（4）崗位技能工資標準的確定（5）輔助工資單元的設置11、 協商工資制：協商工資制度、是員工的工額由酒店根據操作的技術復雜程度與員工當面 談判協商確定。工資額的高低取決于勞務市場的供求情況和酒店的經營情 況。酒店和員工都對工資收入保密，不得向外人透露第八章 酒店員工績效管理1、 績效的含義：酒店員工績效是指員工在某一時期內的工作結果 、工作行為和工作態度 的總和2、 績效管理的含義： 是指對績效實現過程各要素的管理，是基于酒店經營管理戰略基礎之 上的一種管理活動 3、績效管理的性質：多因性 多維性 動態性4、影響績效管理的因素：技能 機會 激勵 環境 績效5、績效評價：上級評價 下級評價 同級評價 自我評價 外部人員評價6、評價階段：（1）提高績效評價的準確性 （2）保證績效評價的公正性 （3）評價結果的反饋 （4）評價表格的再檢驗 （5）評價方法的再審核7、 保證評價公平性的兩個保障系統：酒店員工績效評審系統 酒店員工申訴系統8、 強制分布法：強制分布法需