人力資源管理Human Resource激 勵目 錄第一章激勵概述6第一節 激勵基本概念61.1.1激勵61.1.2 薪資管理71.1.3激勵的基本原則131.1.4激勵的作用14第二節 激勵理論基礎151.2.1 需求層次理論151.2.2 X理論171.2.3 Y理論171.2.4 Z理論181.2.5 超Y理論191.2.6 成就需要理論191.2.7 復雜人假設201.2.8 經濟人假設211.2.9 決策人假設211.2.10 社會人假設211.2.11 ERG理論22第三節 激勵機制241.3.1 激勵機制241.3.2 員工激勵機制251.3.3 組織目標體系291.3.4 誘導因素集合301.3.5 個人因素集合311.3.6 激勵機制作用性質311.3.7 激勵機制的設計321.3.8 激勵機制模型中的三條通路331.3.9 激勵機制的運行模式341.3.10 激勵機制運行中的信息交流35第二章 薪酬37第一節 工資37第一講 工資表格372.1.1.1 工資372.1.1.2 工資等級數目382.1.1.3 工資等級線392.1.1.4 工資級差392.1.1.5 工資定級和升級412.1.1.6 工資標準的確定412.1.1.7 工資升級增資422.1.1.8 根據勞動分配率推算人事費總額法432.1.1.9 新員工職務、工資核準表442.1.1.10 員工工資職級核定表452.1.1.11 操作員工資卡462.1.1.12 工資登記表472.1.1.13 工資等級表472.1.1.14 工資扣繳表482.1.1.15 工資統計表492.1.1.16 工資預算表492.1.1.17 工作出勤表502.1.1.18 工資標準表512.1.1.19 員工工資調整表522.1.1.20 員工薪水調整表522.1.1.21 公司薪水調整表532.1.1.22 工資表（一）542.1.1.23 工資表（二）552.1.1.24 工資調整表（一）552.1.1.25 工資調整表（二）562.1.1.26 工資分析表57第二講 績效工資制度582.1.2.1 績效工資制度582.1.2.2 自我評估592.1.2.3 評估報告法602.1.2.4 圖解化評分法602.1.2.5 多人比較法61第三講 其他工資制度和表格612.1.3.1 公司工資制度方案612.1.3.2 計件工資制642.1.3.3 計時工資制652.1.3.4 職務工資制662.1.3.5 職務工資制流程672.1.3.6 崗位技能工資制692.1.3.7 技術等級工資制722.1.3.8 結構工資制732.1.3.9 經營者年薪制732.1.3.10 年功序列工資制752.1.3.11 年資工資制762.1.3.12 并存型職務工資772.1.3.13 保密工資制度772.1.3.14 計件工資控制表（一）792.1.3.15 計件工資控制表（二）802.1.3.16 計件工資計算表802.1.3.17 計件工資調整報告單812.1.3.18 計件工資幅度調查表812.1.3.19 計件工資每日報表822.1.3.20 計件薪核定通知單822.1.3.21 計件薪計算表83第二節 獎金842.2.1 獎金制度842.2.2 獎金標準842.2.3 獎勵類別852.2.4 獎勵條件862.2.5 獎勵總額的確定872.2.6 獎金分配方法882.2.7 獎金效果評估882.2.8 工作獎金核定表（一）892.2.9 工作獎金核定表（二）902.2.10 主管助理人員獎金核定表902.2.11 間接人員獎金核定表922.2.12 操作員獎金分配表932.2.13 生產獎金核定表932.2.14 利潤中心獎金分配表942.2.15 某公司獎勵申請單952.2.16 某公司獎懲制度962.2.17某公司處罰紀錄99第三節 津貼992.3.1 津貼制度992.3.2 分紅制度1002.3.3 房屋津貼給付辦法1022.3.4 營業、保養人員交通津貼支給辦法103第四節 薪酬調整1042.4.1 PRP方案1042.4.2 薪酬水平調整1062.4.3 薪酬結構調整1072.4.4 開發型薪酬管理方案1092.4.5員工獎勵與懲罰條例109第三章雇員福利1153.1 集體福利1153.2 個人福利1153.3 雇員福利1153.4 雇員福利基金1163.5 福利管理方式的創新1173.6 公司福利制度方案1183.7 公司福利委員會同仁福利存款借款辦法1203.8 慈善基金設置及管理辦法1223.9 公司員工子女教育補助金支給辦法1233.10 員工補助金給付辦法1233.11 員工儲蓄存款辦法1253.12 員工購置住宅獎助辦法1253.13 員工家族生活補助費支給辦法1283.14 員工優利儲蓄辦法1293.15員工優利儲蓄存款作業準則130第四章 社會保障131第一節：社會保障體系1314.1.1 雇員社會保障1314.1.2社會保障體系結構131第二節：社會保險133第一講 社會保險概述1334.2.1.1 福利制度1334.2.1.2 社會保險基金1344.2.1.3 雇員社會保險1354.2.1.4 雇員社會保險的特點1364.2.1.5員工保險辦法137第二講 工傷保險1424.2.2.1 工傷保險基金1424.2.2.2 雇員工傷保險1434.2.2.3 工傷事故的認定1434.2.2.4 工傷致殘程度的評定及保險待遇1444.2.2.5員工公傷補助費支給辦法146第三講 疾病保險1474.2.3.1 醫療管理辦法1474.2.3.2 醫療保險制度1494.2.3.3 我國醫療保險制度改革1504.2.3.4 雇員疾病保險1524.2.3.5 特約醫院醫療貸款辦法1524.2.3.6 門診醫藥費補助辦法1534.2.3.7 員工健康檢查辦法1534.2.3.8員工醫療補貼規定154第四講 生育保險1544.2.4.1 生育保險基金1544.2.4.2雇員生育保險156第五講 失業保險157雇員失業保險157第六講 死亡保險1584.2.6.1 雇員死亡保險1584.2.6.2 旅行意外保險1584.2.6.3從業人員撫恤辦法159第七講 養老保險1614.2.7.1 退休制度1614.2.7.2 職工退休福利基金辦法1624.2.7.3 員工儲蓄及退休福利基金計劃1644.2.7.4 社會養老保險1674.2.7.5 社會養老保險歷史沿革1684.2.7.6 我國養老保險的實施辦法二1694.2.7.7 我國養老保險的實施辦法二1694.2.7.8 企業補充養老保險計劃1704.2.7.9 縱向平衡的積累式1714.2.7.10 縱橫交叉的部分積累式1714.2.7.11橫向平衡的現收現支式172第一章 激勵概述第一節 激勵基本概念1.1.1 激勵所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。這一定義包含以下幾方面的內容：（1）激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。（2）科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。（3）激勵貫穿于企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。（4）信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。（5）激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。1.1.2 薪資管理一、制定薪資制度的指導原則1.遵照國家和地方有關部門關于勞動工資的有關法令政策，包括最低（工資）生活線標準，反性別歧視、勞動加班等。2.考慮當地生活物價指數上漲，相應增加工資以保持原有生活水平。3.堅持工資增長幅度不超過企業經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過企業勞動生產率增長幅度的“兩不超”原則。4.合理的職工報酬應達到：（1）講求企業內外的公平性、破除大鍋飯；（2）能吸引有技能的人到企業工作；（3）能把有才能的人留在企業不流失；（4）能激勵員工努力把工作做好，做到獎勤罰懶。5.根據勞動力市場價格，尤其同行業公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。目前，已有專業人力資源咨詢公司開始公開發布若干重要崗位薪資信息，企業據此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應的調整，尤其關注過低的關鍵崗位或人員。6.適當考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。7.測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮企業最終對薪資的財務支付能力。8.在母公司財務管理總則指導下，全資子公司、控股子公司，執行母公司的工資管理制度；參股公司、關聯協作企業自行決定工資分配。二、薪資制度在美國，（藍領）工人的報酬稱為工資（wage），一般按小時計算；（白領）職員的報酬稱為薪金（salary），一般按周、月、年計算。1.工資體系（1）職務工資制：-按照職務的責任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級，按等級規定工資標準。-職務變動則工資相應變化。-可能造成員工專業、技能固定在一個（種）崗位上。（2）技能工資制：-按照一定職務的執行能力劃分工資等級，每多掌握一種技能，則增加其工資額。-當領導職位有限、具備相當能力條件的人不能晉升時，也給予相應的工資待遇。（3）年功工資：-根據在本企業工作年限確定工資。-一般假定在本企業工作年限越長、資歷越豐富，能力也越強、貢獻也越大，相應地，工資與資歷一致。（4）結構（結合）工資制：多項工資制度的綜合，例如：結構工資=基礎工資職務工資工齡工資獎金津貼2.工資形式（1）計件（獎勵）工資制。按工作量多少計算工資。例如：直線型。所得工資=合格品生產數量單件工資率遞增型。所得工資=合格品生產數量單件工資率1（定額以下）所得工資=合格品生產數量單件工資率2（定額以上）集體型小組所得工資=小組合格生產數量單件工資率-優點：依實績計酬，計算簡單，能激發效率，減少管理負擔。-缺點：易出現重數量、輕質量；過分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動易起爭議。-適合范圍：質量易測控，產品較簡單，大批量或手工作業的行業、工種。（2）計時工資制。按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時。標準工時以下。所得工資=實際工時小時工資率標準工時以上。所得工資=實際工時小時工資率獎金系數超時數小時工資率其中，獎金系數在01間變動，反映不同的計酬策略。-優點：不易產生員工間成績爭議，產品質量較有保障。-缺點：不易激發工作主動性，會出現出工不出力現象，增加監督成本。-適合范圍：不易計件的、腦力型的任務和作業工作。（3）產值含量工資制。類似于計件工資制，適合生產一線工人。（4）銷售收入提成工資制。按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業務人員。其中，有兩種形式：底薪銷售收入提成；無底薪的銷售收入提成。（5）項目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。（6）年薪制。適用于企業主要領導（董事長、總經理）。3.薪資方案制定（1）選擇影響職務工資的因素。企業根據自身情況篩選出付酬因素。對各項因素確定評分標準和總分大小，形成標準評分表。（2）把企業中的每一個職務情況與標準評分表對比，可以計算出每一個職務的得分。（3）把企業中的每一個職務的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級及相應的薪金數額。 由此可歸納出企業（職務等級）標準工資表。工資等級合理劃分：-對大型企業，工資等級可能達到幾十個之多。-對中型企業，工資等級可以1020個。-對小型企業，工資等級可以在10個左右。-本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應性。確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。一般而言，在低級職務段相鄰級差較?。ㄈ?0元、15元），隨職務升高級差逐步增大，在最高職務段相鄰級差最大（如100元、200元）。（4）以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業代扣代繳個人所得稅，故企業應考慮稅前工資總額對企業財務成本的影響。（5）加班工資只針對初級管理員和工人，而中高級職員加班是無償的。（6）對員工普調（增加、削減）工資方法。同比例調整（如都增減5），由此造成員工等級級差拉大。等額調整（如都增減100元），由此造成員工等級級差縮小。不同比例、不等額調整，可保持級差，但操作復雜。（7）對員工工齡工資制定方法。區分社會工齡和本企業工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業工齡。工齡工資可為一年元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設定不同工齡工資標準。（8）考績與工齡相結合。考核優秀的員工，在同等工齡條件下，調薪幅度可大些?？己肆己玫膯T工，在同等工齡條件下，調薪幅度略小些?？己撕细竦膯T工，則按一般標準（或下調、微調）調薪。4.薪資管理綜述與策略（1）關于年功序列工資制。這是日本國特有的一種工資形式，在日本經濟起飛并超過美國的奇跡出現后，被管理學家歸結為主要成功武器之一。-優點：培養員工對企業的絕對忠誠以及“企業是家”的觀念，員工流動性最小。-缺點：唯資歷是論，可能與真正的能力脫節，壓抑積極性與創新。年功序列制在新的經濟時代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。（2）關于技能工資制。這是一種新的工資制度。每人都從最低工資出發，按員工工作或考試顯示的各種專業知識和技能逐步加薪。-優點：減少骨干職工的流動性，促使職工自發提高技能和多崗位適應性。-缺點：職工要求公司強化培訓，推動企業培訓費用與工資開支互動增長。（3）管理者薪金制定策略。對初級（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業職位薪金競爭性。對中級管理者，主要考慮其資歷、經驗專長、過去工作貢獻確定。對最高級管理者，主要由企業規模、行業性質、工作績效決定。（4）企業生命周期階段的薪資策略。創業初期，職工尚不穩定，應以公平為主，著力提高企業總體平均工資水平，促進員工安心、敬業。因尚無明顯業績，故工資等級差距不宜過大。成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規的工資制度，適度用業績獎勵調節。成熟期和衰退期以效率為主，激發員工工作熱情以延緩企業生命周期，故應實施拉大收入差異的工資制度。當企業盈利較多時，可給員工普加工資；企業盈利較差時，可對員工削減工資。（5）國外心理學家研究表明，企業各級員工大多數（主觀上）認為其報酬所得抵不上其作出的貢獻。為避免其副作用，企業薪資制度應有一定透明度，可以讓職工參與獎勵決策，實行集體分配獎金制。（6）當工資制度不公平并難以調整時，可采取其他非薪資方式予以補償。（7）隨著時間的推移，企業定期對工資制度作出評估，并予以合理調整或導入新的薪資體制。在日常動作中對薪資系統明顯不合理之處，應及時作出修正。三、年薪制1.適用范圍-企業的董事長、總經理。-一般副職不實行年薪制。副總經理（黨委書記）是否適用，由董事會或上級決定；有的按總經理標準減半實行。2.報酬模式年薪=基薪加薪（1）基薪。主要根據企業效益水平和生產經營規模，以及本地區和本企業職工平均收入水平確定。基薪可在本地區企業職工平均工資24倍以內確定。（2）加薪。-國外一般將企業利潤的一定比例（如10）分給管理者，即加薪=企業利潤（分檔）分紅比例-國內通常由多項工作業績綜合確定，如資產保值增值、工業產值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產經營、環保達標或優質服務、思想政治工作、社會治安綜合治理、文明生產經營等指標。（3）國內國有企業推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規定不超過基薪的幾倍。如上海市加薪可達基薪的13倍，經營者收入不得高于本企業職工平均工資水平的4倍。3.財務處理（1）基薪直接進入企業成本（費用），并在企業工資總額中順加。（2）加薪由企業從稅后待分配利潤中提取。4.具體操作要點（1）利潤基數確定：-原則上按上年實際完成核算。-波動大的可按前23年平均數核定。-或按董事會經營計劃中的利潤目標確定。（2）國內分紅比例分檔一般在60.5，視利潤規模而定。（3）對經營者實行個人資產風險抵押制。（4）薪資發放：-每月按職工人均工資預付，年終考核兌現。-提取經營者收入不能當年全部領回，只能領取一半；另一半作為風險基金存入企業的經營者專戶，每年積存，一直到經營者離位，屆時將風險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經營者。當經營者未能完成核定利潤基數時，用風險基金補償，補償金額按提取風險收入的同樣比例計算。當風險基金不足以支付補償數時，則在下半年度的基薪中繼續扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當地最低工資線已核定贏利基數又發生虧損的，以及不能完成減虧低限指標任務的虧損（國有）企業，經營者領導班子只能領取職工平均工資；連續兩年以上發生虧損或不能完成減虧指標的經營者主動辭職。1.1.3激勵的基本原則1目標結合原則在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。2物質激勵和精神激勵相結合的原則物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。3引導性原則外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。4.合理性原則激勵的合理性原則包括兩層含義,其一,激勵的措施要適度.要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量.其二,獎懲要公平.5.明確性原則激勵的明確性原則包括三層含義,其一,明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時,更為重要。其三,直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標,總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。6.時效性原則要把握激勵的時機,“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創造力連續有效地發揮出來。7.正激勵與負激勵相結合的原則所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的,不僅作用于當事人,而且會間接地影響周圍其他人。8.按需激勵原則激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,其效價才高,其激勵強度才大.因此,領導者必須深入地進行調查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。1.1.4激勵的作用對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：1、吸引優秀的人才到企業來 在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧 美國哈佛大學的詹姆士（W.James）教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20%30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。3、留住優秀人才 德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。4、造就良性的競爭環境 科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！痹谶@里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。第二節 激勵理論基礎1.2.1 需求層次理論 馬斯洛在1943年出版的人類激勵理論一書中，首次提出需求層次理論，認為人類有五個層次的需要，如下圖：1、基本內容 各層次需要的基本含義如下：（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動的最強大的動力。馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。（2）安全上的需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業和喪失財產威脅、避免職業病的侵襲、接觸嚴酷的監督等方面的需要。馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。（3）感情上的需要。這一層次的需要包括兩個方面的內容。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經理、教育、宗教信仰都有關系。（4）尊重的需要。人人都希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主?？傊?，內部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。（5）自我實現的需要。這是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現的需要是在努力實現自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。2、基本觀點（1）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。（2）一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵力量。（3）五種需要可以分為高級兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。（4）馬斯洛和其他的行為科學家都認為，一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發展水平、科技發展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。再不發達國家，生理需要和安全需要占主導的人數比例較大，而高級需要占主導的人數比例較??；在發達國家，則剛好相反。在同一國家不同時期，人們的需要層次會隨著生產水平的變化而變化，戴維斯（K.Davis）曾就美國的情況做過估計，如下表：3、對需求層次理論的評價 馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。馬斯洛從人的需要出發探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發展的，這一趨勢基本上符合需要發展規律的。因此，需要層次理論對企業管理者如何有效的調動人的積極性有啟發作用。但是，馬斯洛是離開社會條件、離開人的歷史發展以及人的社會實踐來考察人的需要及其結構的。其理論基礎是存在主義的人本主義學說，即人的本質是超越社會歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點就難以式和其他國家的情況。1.2.2 X理論 麥格雷戈1957年把傳統的管理理論及其人性假設成為X理論。X理論對人性的假設是：（1）一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。（2）因為人的天性是厭惡工作，必須對大多數人實行強制的監控指揮和用懲罰做威脅，使他們為實現組織目標做出適當的努力。（3）一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責任，相對來說沒有進取心，要求安全高于一切。其結論是，多數人不能自我管理，因此需要另外的少數人從外部施加壓力。傳統的組織結構、管理政策、措施和計劃都反映上述假設。通行的激勵措施是一靠金錢刺激，二靠嚴厲懲罰。1.2.3 Y理論 麥格雷戈認為傳統的指揮和控制的管理哲學已不再適用于激勵人，因此需要一種對人進行管理的不同的理論。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為Y理論。Y理論對人性的假設是：（1）在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一般的人并非天生就厭惡勞動。（2）外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實現組織目標的唯一手段。人們在自己對目標負有責任的工作中能夠實現自我指揮和自我控制。（3）對目標負有責任是與成績聯系在一起的報酬的函數。其中，最重要的報酬，如自我意識和自我實現需要的滿足，是努力實現組織目標的直接產物。（4）在適當條件下，一般人是不僅能夠學會接受責任，而且能夠學會主動承擔責任。逃避責任、缺乏進取心、強調安全感一般來說是經驗的結果，不是人的天性。（5）在解決組織問題方面，多數人而不是少數人具有發揮想到高的想象力，獨創性和創造力的能力。（6）在現代工業生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。麥格雷戈認為，Y理論的假定表明了人的成長和發展的可能性，從Y理論派生出來的組織原則是一體化原則，即“創造一種條件，是組織成員通過努力爭取企業成功，以更好的實現個人目標”。所謂更好的實現個人目標，是指個人通過努力爭取組織的成功來實現個人目標這一辦法對個人來說比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。1.2.4 Z理論 大內（W.G.Ouchi）在1981年出版的Z理論一書中，對以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進行了比較研究。他認為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環境，從而形成了不同的行為模式。組織文化是社會文化的亞文化，它對組織成員具有一定的激勵作用。因此，組織發展的關鍵是創造出一種組織環境或氛圍，使得具有高生產率的團體得以產生和發展。大內認為，美國企業應以美國的文化為背景，吸收日本式企業組織的長處，形成一種既能有高生產率，又能由高度職工滿意感的企業組織（大內稱為Z型組織），以迎接日本企業在國際市場上對美國企業的挑戰。1.2.5 超Y理論 莫爾斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于1970年發表的超Y理論一文，在復雜人假設的基礎上，提出了超Y理論。 超Y理論的假設是：（1）人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。（2）取得勝任感的動機盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實現，這取決于這種需要同一個人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。（3）如果任務和組織相適合，勝任感的動機極可能得到實現。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續起激勵作用，一俟達到一個目標后，一個新的、更高的目標就樹立起來了。超Y理論與復雜人假設的不同之處在于：超Y理論認為對人性的認識要因人而異，人和人不同。人們之中包含著不同的需要類型，當工作和組織設計適于這些需要時，他們就能最好的進行工作。復雜人假設則強調一個人的需要在不同的年齡階段、不同時間和地點會有不同的表現。超Y理論體現出對人性認識的權變觀。1.2.6 成就需要理論 1、成就需要理論的基本含義成就需要理論是麥克利蘭（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權力、友誼和成就的需要。他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。（1）權力需要。具有較高權力欲望的人對影響和控制別人表現出很大的興趣，這種人總是追求領導者的地位。他們常常表現出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓別人、并樂于演講。麥克利蘭還將組織中管理者的權利去分為兩種：一是個人權力。追求個人權利的人表現出來的特征是圍繞個人需要行使權力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個管理者，若把他的權利形式建立在個人需要的基礎上，不利于他人來續位。二是職位性權力。職位性權力要求管理者與組織共同發展，自覺的接受約束，從體驗行使權力的過程中得到一種滿足。（2）友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關系需要基本相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導致組織效率下降。（3）成就需要。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，同樣也擔心失??；他們樂意，甚至熱衷于接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標；他們敢于冒風險，又能以顯示的態度對待冒險，絕不會以迷信和僥幸心理對待未來，而是要通過認真的分析和估計；他們愿意承擔所作的工作的個人責任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心的工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現失敗也不會過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現自己。麥克利蘭認為，一個公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會發展很快；一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經濟發展速度就會高于世界平均水平。2、對成就需要理論的評價 成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現也就不盡相同，對此，麥克利蘭未作充分表述。1.2.7 復雜人假設 薛恩（E.H.Schein）認為人性是復雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關系的演變而不斷變化的。（1）人的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發展階段和整個生活處境的變化而變化。這些需要與動機對每一個人會各具變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，可是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時間而異的。（2）由于需要和動機彼此作用并組合成復雜的動機模式、價值觀和目標，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。（3）職工們可以通過他們在組織中的經歷，學得新的動機。這就意味著一個人在某一特定的事業生涯中或生活階段上的總的動機模式和目標，乃是他的原始需要與他的組織經歷之間一連串復雜交往作用的結果。（4）每個人在不同的組織中或是在統一組織內不同的下屬部門中，可能會表現出不同的需要來；一個在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實現的需要。（5）人們可以在許多不同類型的動機的基礎上，成為組織中生產率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。（6）職工們能夠對多種互補相同的管理策略做出反應，這要取決于他們自己的動機和能力，也決定于工作任務的性質。換句話說，不會有什么在一切時間對所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。1.2.8 經濟人假設 經濟人假設源于亞當.斯密的思想。亞當.斯密認為，人的行為動機根源于經濟誘因，人都要爭取最大的經濟利益，工作就是為了取得經濟報酬；并認為，在自由經濟制度種，經濟活動的主題是體現人類利己主義本性的個人，經濟人假設也就是麥格雷戈歸納的X理論中的人性假設。關于人性是理性和經濟性的說法，歸根到底，是從享樂主義哲學那兒衍生出來的。隨著西方國家工業化大生產的發汗，企業之間的競爭變得越來越激烈，企業的管理當局不得不越來越倚重于工人們的判斷力、創造力和忠誠心。隨著組織對工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對工人們所做的假設了。1.2.9 決策人假設 西蒙在一系列有關決策理論的論文和著作中，構造了決策人假設。要點包括：（1）理性是有限的。組織成員的理性限度表現在：執行任務的能力有限，正確決策的能力有限。也就是或，由于環境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關于未來行動的全部備選方案和有關外生事件的不確定性，也無力計算出所有備選方案的實施后果。（2）尋求滿意解。心理學研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗的變化而升降。在好方案多的良性環境下，欲望提高；在惡劣環境下，欲望則下降。因此，決策者對于應當尋找一個好的什么程度的方案，就會視具體情況定位在一定的欲望水平；當他一旦發現了符合其欲望水平的備選方案，變結束搜索，選定該方案。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意”。（3）組織是一個“誘因和貢獻”平衡系統。組織成員的協作意愿取決于由協作而得到的誘因（組織提供獎酬）和為協作而做的貢獻（個人投入的時間、精力和服務）之間的比較結果。只有當貢獻小于或等于誘因時，組織成員才愿意協作，組織才能得以存續和發展。1.2.10 社會人假設 社會人假設是由梅奧（G.E.Mayo）的人在霍桑試驗的基礎上提出來的。歸納為以下四點：（1）社交需要使人類行為的基本激勵因素，而人際關系是形成人們身份感的基本因素；（2）從工業革命中延續過來的機械化，其結果是使工作喪失了許多內在的意義，這些喪失的意義現在必須從工作的社交關系里尋找回來。（3）跟管理部門所采用得獎酬和控制的反應比起來，職工們會更易于對同級同事們所組成的群體的社交因素做出反應；（4）職工們對管理部門的反應能達到什么程度，當視主管對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。社會人假設所帶來的主要后果之一，就是出現了“人際關系運動”，這是為了訓練管理人員能更多的意識到職工們的社交需要而做的努力。盡管人際關系運動確實提高了工人們的情緒和士氣，但對提高勞動生產率的貢獻卻難以肯定。1.2.11 ERG理論 1、ERG理論的基本內容ERG理論是阿爾德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關系需要和成長需要。（1）存在需要。這類需要關系到機體的存在或生存。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。這實際上相當于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。（2）關系需要。這是指發展人際關系的需要。這種需要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。它相當于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。（3）成長需要。這是個人自我發展和自我完善的需要。這種需要通過發展個人的潛力和才能，才能得到滿足。這相當于馬斯洛理論中的自我實現的需要和尊重的需要。2、對ERG理論的評價 阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。如果認為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一般規律，那么，ERG理論則偏重于帶有特殊性的個體差異，這表現在ERG理論對不同需要之間聯系的限制較少。ERG理論的特點有：（1）ERG理論并不強調需要層次的順序，認為某種需要在一定時間內對行為起作用，而當這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。（2）ERG理論認為，當較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次。（3）ERG理論還認為，某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強，這就與馬斯洛的觀點不一致了（如下圖）。第三節 激勵機制1.3.1 激勵機制 激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：1、誘導因素集合 誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。2、行為導向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎樣激勵員工一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。3、行為幅度制度 它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，并呈現中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。4、行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，并在一定的時期和空間范圍內發生。5、行為歸化制度 行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（OrganizationalSocialization）是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即