BSCCaseStudy 市場的特征 市場份額劇烈的競爭技術的快速革新產品生存時間短暫和漫長的尋找提高效率的方法企業需要的是 運用網絡重新設計商業流程提高管理水平增加客戶價值 企業 Compaq依賴公司策略和廣闊的網絡工具來增加其競爭力經歷了1980年的快速增長在1990年 Compaq受日益加劇的競爭的影響喪失了市場份額 公司 在1992年 Compaq的年平均收入達到3到4 5個億 同時運作費用也同時增加每一份額的利潤跌過70 Compaq的管理看一個發展中的新的商業策略的反應 這些可以幫助公司在維持財務健康的基礎上取得成功成功的轉變依賴于Compaq如何在企業間廣泛的使用網絡 企業 時間 個人電腦產業 競爭和網絡的策略 動蕩性的產業價格戰劇烈客戶需求變動大蘋果公司 ASTResearchandPackardBell都參與了競爭Unisys公司出了該市場Compaq已經擁有了數據和電腦設備 真實的損失案例 DellComputer在1994損失了 36 000 000 IBM在1993損失了 8 000 000 Gateway和MicronElectronics報告了在1997年令人沮喪的財務失敗PC產業需要不斷的重新評估和改進他們的商業流程 特別是價值鏈 策略的主動性 Hewlett Packard和IBM是有關Compaq產品的強大競爭對手強烈的Compaq的競爭和運用Dell和Gateway的企業網絡HP在PC市場上收獲很大 占有1997PC產品的三分之一的市場 IBM在1997年末 能夠在價格戰中取勝并且做出調整 PC廠商 在1997后期 PC的市場占有率比1996年同期增加了15 Compaq在PC市場中占有很大的市場份額 產品包括轉售 貿易 和零售 客戶 渠道 使一家公司成功的關鍵因素的什么 u直接的市場uDell和Gateway的Build to Order策略u減少存貨的明顯優勢 Build To Order BTO 流程模型 u在下了一個定單以后廠商才開始制作 uDell賣出存貨的平均時間少于10天 u在1998年 Dell的存貨周轉超過39次 uGateway賣出存貨的平均時間是18天 存貨周轉超過19 8次uCompaq通過 build to forecast 模型 使用轉售渠道 30天賣出存貨 在1997年的存貨周轉超過12 6次 Compaq u12 5 的全球PC市場u1994 1997 每年收入的平均增長為33 u凈利潤每年增長51 u在1997年 擁有Microcom和Tandem公司 1998年獲得擁有uCompaq與Dell Gateway在以取得更多的客戶為目標上競爭 和HP IBM在企業網絡的占有上競爭 Dell 在1997年 Dell的銷售量超過了Compaq銷售增長率是Compaq和Gateway兩倍依靠發行商和其他的轉銷商取得持續的低成本費用第一次使用build to order BTO 的方法PC預計可以達到在8小時之內交貨 Gateway 計算機系統第二大市場占有商在1997年 它通過了高級邏輯調查 ALR Gateway改進它的分銷模式增加轉銷渠道的使用率在零售上有自己的網絡商業策略性和使用信息工具對網絡的管理 持續競爭優勢的唯一資源 Compaq 在1983年成立 第一年的銷售額是1 11億在1984年先后在德國 法國和英國建立了自己的分公司1985年 在紐約股票交易市場上市在1987年每年的銷售達到一百萬美元1990年國際銷售超過北美洲 Compaq2 CompaqPresario在1993年投放市場在1994年 成為PC市場最的大的供應商在1995年 成為全球計算機市場第五大供應商在1991年 經歷了最大的損失 Compaq3 Compaq不夠能力控制自身的增長信息系統缺乏綜合能組織機構不再有效1993年改變了它的商業策略 Compaq4 Compaq開始使用一個全新的企業策略一個更加有效的組織機構一個全面的企業策略信息系統強調了三個主要的策略目標 Build to order制造 把中間時間 從接到定單到交貨的時間 從2周減少到5天 Compaq5 多渠道分配增加銷售渠道 擴大市場零售價格 晉升和客戶服務平均降價30 廣告費用增加60 采用了on site設備加重擔保份額建立了遠程診斷系統 1993 1997 Compaq重整商業流程 有關策略執行的三個主要的商業流程 產品設計和改進 生產和分配 價格 產品設計和發展流程 1993年 Compaq開始設計特別價格點的產品 價格目標是在市場價格中可以取勝的價格通過設計師 市場信息 需求和競爭者的改革來設計出新的功能流程 最好的慣例 建立在對產品的需求和產品制造的規范 生產和分配流程 為了跟Dell Compaq競爭 需要的是提高自己的存貨管理水平減少存貨需要供給和管理在一個比較高的水平上交貨需求 Compaq 供應商同各種各樣的供應商一起工作 對供應的管理水平和能力 價格流程 Compaq希望創造一個適合市場的價格水平同時它也希望通過不同的市場來創造價值為了達到這個目標 需要及時和詳細的銷售信息不包括已經協商了邊際利潤的銷售信息 價格流程 續 產品的自量是否符合客戶的需要客戶需要一個滿意的解決方式AcquiredbothMicrocomandtandemin1997與主要的軟件采購商結成聯盟 SAP BAAN PeopleSoft和Microsoft 1994 1996 Compaq重組 重組依靠由市場決定的商業運作流程新的組織包括以下的四個部門 PC產品部門 臺式電腦和掌上電腦 一個新的通信領域 提供小型產品和中型產品 消費者部門 個人市場企業產品部門 企業軟件的解決 尤其是使用SAPAG sR 3軟件的客戶 1994 1996 CompaqRestructures 主要的目的 依靠價值鏈和管理Compaq 將企業各個部門聯系起來 對企業很關鍵的商業流程綜合的管理Throughalliancesandacquisitions A A 增加服務質量擴大市場 提高企業計算機系統的專業水平增加信息共享的需要管理者需要交流 合作和跟上世界的潮流 1994 1997 Compaq的新企業信息系統 企業信息系統能夠通過企業價值鏈獲得對企業有利的綜合的信息用自己的服務和軟件開發系統商業市場 Compaq是如何將網絡窗口和SAPR 3聯系起來的 Compaq采用了 最優分配模式 減少了20 的制造費用 在網上一個來自巴黎的定單將被送到合適地方的合適經銷商手上在全球監控影響供求的因素 一個全球的市場藍圖分配的最優化模型減少了存貨水平和提高了生產力自動的外部流通轉換和提供減少風險的信息 功能部門的信息共享供應商之間的信息共享1995年 Compaq工具SAP R3 性能的平衡計分卡分析和使用網絡 企業性能的財務核算工具財務會計不能提供企業為什么成功和如何改善企業的策略的信息在商業流程和財務結果的效力和效率關系上的定義非常是模糊長期匯報是資金的歷史成本 這寫可能跟現在的價值沒有絲毫的關系管理者采用可行的會計模型來客觀的對待經濟事件 BSC分析 績效分析被認為是領先或唯一的指示器領先的分析 可以激發未來的行動 提高企業制訂出與未來結果有關系的商業流程唯一的分析 使企業高效的達到自己的目標 接合歷史的分析 以便更好的運用企業的資源 測量投資網絡的影響 網絡的影響 減少對網絡的改進 改為對客戶滿意程度的測量和財務性能分析 客戶對產品功能的客觀認識 功能質量價格時間圖象客戶關系在美國市場中的市場份額的增長從9 3 1993 提高到18 1 1997 客觀的商業流程 創新的循環 速度 集中在特殊客觀市場和價格定位上 減少調查市場的時間和設計出符合消費者需要的產品的時間重新設計的結果是減少了新產品的市場適應時間比如價格在1000美元以下的PC市場中 Compaq是1997年第一個占有40 的市場份額企業 生產循環 重新設計分配中心執行一個新的目錄跟蹤系統一個監督企業信息管理系統 減少達到目標的費用包括超過30個國家自15 000到2 000服務器 學習和改進目標 一個 伙伴關系 綜合模型 與其他的企業管理者在互惠互利的基礎上結成聯盟 Compaq目標集中在客戶的滿意程度