360考核法全方位地檢測工作效果1、工具解讀360考核法又稱360反饋或全方位考核法，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾提出并加以實施。該方法從不同層面的人員中（員工自己、上級、下屬、同事甚至客戶等）收集考評信息，通過多個視角對員工進行綜合績效考評，并提供反饋，如圖所示上級服務對象同事被考核者自評供應商下屬圖一：360考核法360考核法適用部門主管對部門業績和中層干部進行考核，對員工能力素質進行培養。360考核法常用360考核人員配置表進行考核，如下表所示：表一：360考核人員配置表考核周期： 年 月 日至 年 月 日 制表人被考核者所屬部門上級評定自評下屬評定同事評定使用表格備注2、工具使用案例案例陳源在IT界打拼多年，現任某公司營銷總監，由于管理經驗豐富，整個部門被他打理得有聲有色。平時愛讀些管理書籍的陳源很早就在部門內部引入了一引起現代的管理方法，像績效考核、時間管理等。幾年下來，部門的業績還真增長了不少。最近，陳源又迷上了360考核法，這是他在查閱資料時發現的，許多跨國公司都在對員工施行360考核法。陳源開始在自己的部門試行起360考核法，他發動了全體員工，每個人都要為自己和他人填一份考核表。可是幾個月下來，許多員工的考評成績一塌糊涂。陳源陷入了深思，難道我的員工能力這么差？陳源在部門內引入360考核法沒有起到應有的效果，原因是多方面的，只看到了它的優點，沒能注意它的缺點。那么360考核法有哪些缺點呢？杰克韋爾奇在他的自傳中談到：與任何需要同事間評估的措施一樣，360考核法實施久了就會走樣。員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜。這個結果是每個主管都不愿看到的。還有一種情況恰恰相反，某些人為泄私憤，借此對同事或上級報復。這兩種情況是非常嚴重的，如不能解決，360考核法是無法實施的。要實施360考核法，執行者必須要熟悉它的操作程序，并能對預料到各種情況進行合理規避。在具體的實施過程中要做到以下幾點。準備階段準備工作相當重要，它影響著考核過程的順利進行和考核結果的有效性。在本案例中，陳源先要采集銷售部門的信息，將可量化的指標進行量化，難以量化的指標可以由自己確定標準，如與客戶關系這項，以30個客戶為基數，以一個月或幾個月內這些客戶的流失率和投訴率為評價標準，這就避免了同事間相互“串通”的可能。還有一點要注意，在量化的指標時，還要強調質量，拜訪100個客戶成交1個與拜訪10個客戶成交1個是截然不同的。評估階段這個階段十分重要，決定了360考核法的公平性和有效性，主管人員應慎重對待，最好選擇多樣化的手段進行評估。組建360考核隊伍。考核要征得被考核者的同意，這樣才能保證被考核者對最終結果的認同和接受。對考核者進行360考核技術的培訓。為避免考核結果受到考核者主觀因素的影響，在執行360考核法時需要對考核者進行培訓，使他們熟悉并能正確使用該技術。此外，在理想情況下，主管最好能根據本部門的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎上，設計360反饋問卷。實施360考核。分別由上級、同事、下級、相關客戶和本人按各個維度標準進行考核。在考核過程中，除了上級對下屬的考核無法實現保密之外，其他幾種類型的評估最好采取匿名方式，必須嚴格維護填 表人的匿名權以及對考核結果報告的保密性。統計并報告結果。在提供360考核報告時要注意對考核者匿名需要的保護。還有一點很重要，要確保其科學性。例如，報告中列出各類考核人數一般以35人為底限；如果某類考核者（如下屬）少于3人，則必須歸入其他類，不得單獨以下屬評定的方式呈現考核結果。注意收集外部的評價。客戶、商業伙伴、供應商及其他一引起外部組織。這樣做能夠讓團隊成員充分認識到外界人物的重要，進而與他們打交道，提高工作的質量，也避免了內訌的問題。將個人的360反饋結果綜合起來變成團隊的分數。既能保證反饋的匿名性和真實性，也能展現出團隊在其成員眼中的形象。如某個小組在客戶服務方面的分數很低，當成員意識所在小組的這點后就知道怎么做了。部門主管針對反饋的問題制定相應措施。反饋和輔導階段向考核者提供反饋和輔導是一個非常重要的環節。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓被考核者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認識到部門和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據經驗，在第一次實施360考核項目時，最好請專家或顧問開展一對一的考核輔導，以指導考核者如何去閱讀、解釋及充分利用360考核報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與被考核者深入交流。360考核法有助于促進部門員工彼此之間的溝通與互助，提高團隊凝聚力和工作效率，推動部門不斷進步與發展。因此，360考核法被越來越多的管理者使用并推廣。3、思考：如何更好地使用這個工具。360考核法所得出的績效并不等同于業績，360考核體系也不是單純地為了獎罰員工而設立的。更重要的是，它是一種工作改善的工具。因此，凡有利于考核的辦法都應積極地使用。我們來看一下幾家著名公司在360考核中的觀點。福特公司（Ford）法國客戶服務部的主任勞倫特夏龐蒂埃就公司360考核中提高定性對定量比率的做法進行了問卷調查，結果表明下屬們喜歡定性的內容多一點。下屬們認為單純的以量化標準考核是非“人性化”的。最后公司接納了這個意見，增加了定性方面的內容后，人們普遍覺得反饋更加符合實際。托格爾與康格承認360績效考評中增加大量的定性反饋內容是不合理的，應強調文字評價，即評估人應當提供定性反饋，并對問卷中每一個量化評分進行解釋。此外，在考核表中把重要的定性問題放在表中靠前的位置。在福特汽車歐洲公司，凡接受360考核的員工可以自己提名評估人，然后由他的上級審核并批準這些提名人。某制造企業的吉姆麥卡錫（Jim Mc