致力于中國突破型企業戰略轉型，中國戰略執行一體化咨詢第一品牌讓建筑贊美生命：萬科產品戰略的源泉萬科從百億到千億戰略系列回顧之四，經濟觀察報特約專欄文章萬科十年千億戰略規劃設計者、錫恩咨詢創始人、錫恩地產研究院 姜汝祥博士于2011年5月9日記得在一次與萬科總裁郁亮的交談中，郁亮坦然地談到自己的一個擔憂：人們購買的住宅是七十年的產權，但我們現在有多少產品能夠經得起七十年的考驗？或者說，我們現在的開發商在設計與建造產品時，是按照七十年的生命周期去考慮的嗎？他提出，萬科要做一家經得起七十年甚至百年考驗的住宅公司。于是，我們在產品戰略規劃中，開始研究什么叫經得起時間考驗的公司。最后我們提供的答案是，首先要懂得敬畏客戶，因為客戶的一生完全可能會在這間房子中渡過。從一對小夫妻在這兒孕育新生命開始，這家人就在這百十來平方米中，培養生命，直到這個生命長大成人，走向社會，而這對夫妻也會從青年走向老年。所以，住宅不僅是一個簡單的產品，而是一個家庭幾個生命的承載體，僅僅建一所好房子是不夠的。在為萬科提供的戰略咨詢報告中，我們把房地產這種特殊的功能，叫做住宅產品的社會屬性。在人類的進化史中，住宅扮演了極其特殊的角色，住宅不僅是一個安家的功能體，還是人類最基本的社會單元家庭的載體。而這個載體是生產與創造社會道德倫理最基本的單元。特別是在中國，住宅更具有著更特殊的性質，那就是，如果居住的房子不是自己購買的，人們幾乎不認為那是“家”。一旦安了“家”，人們會在其上傾注全部的心血，不僅是全部的財力，更是全部的價值觀。這樣一種價值鏈中，房地產商能夠有多大的影響？如果你僅是強調它的功能部分，你看到的是房子的商業價值，如果你看到的是房子的價值觀部分，你看到的是這個產業對中國社會的擔當。應當說，萬科對住宅產品的理解，一開始就與其它眾多房地產商有著很多的區別，這種區別主要是王石本人的“英雄主義的人文情節”，以及萬科以“白領文化”為核心的員工主體意識，這兩種意識都有一個最重要的特點，那就是對“自我”的尊重與弘揚。萬科的宗旨是“建筑無限生活”，萬科是這樣解釋其宗旨的-“對客戶，意味著了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間，對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺。”這樣的解釋是很有萬科特點的。對客戶而言，住宅成為“了解生活”、“展現自我”、“理想空間”，而對萬科人，建造住宅則是“了解追求”“成就自我”“理想平臺”。這個宗旨十多年了，一直沒有改變過。我想，這也許就是萬科在整個中國房地產公司群中，總是獨樹一幟的原因之一吧。萬科這種對住宅產品的理解，不僅走在時代的前面（萬科最早在城郊開發的樓盤，成為中國最早一批白領的精神家園之一），而且萬科人就是這個白領群體中的一員。萬科的領軍人物王石最近到美國學習，發回來無數花花草草，這些花花草草恰恰與萬科目標客戶群的價值偏好幾乎相同。有了這種價值定位，我們再來看萬科產品路線具體的擴張路線圖，就懂得萬科為什么是一家有戰略的公司了。萬科最核心的產品系列有三個，一個世紀花城系列。另一個是城市花園系列，還有一個是金色家園。世紀花城系列是大規模郊區低密度住宅，主要的目標客戶是向往郊區生活的城市中產階級，萬科做這一產品系列是不得已而為之，萬科拿不到城中心的地，又不愿意犧牲自己的價值主張，于是只好選擇郊區。同樣，中國最早期的城市白領，沒有錢去買中心區域的住宅，但他們又渴望擁有自己獨立的空間，于是萬科選擇了白領，白領也選擇了萬科，這便是歷史的必然。相比起世紀花城距離城中心相對較遠的距離，城市花園系列要近一些，大多建立在城鄉結合部，這是以白領或金領為目標客戶群的中低密度住宅。在這個系列中，標志性的事件是1994年北京萬科城市花園的德國式低層高密度設計，以及上海萬科城市花園的新加坡式設計，這兩個樓盤幫助萬科確立了在城郊結合部進行大規模開發的成功模板。 離城最近，或者說在市區里的萬科樓盤是“金色家園”，這是城市中心區高密度高層住宅，面積小，沒有多少小區空間，這對擅長做大社區，做小區環境品質的萬科構成了挑戰。但很快，萬科就從客戶價值中找到了價值定位：城市中心區高品質生活。恰恰是這種局限性，激發了萬科決心在有限空間創造無限生活的追求。到今天，萬科產品已經涵蓋了從定位于職業新銳的青年公寓“螞蟻工房”，到成功人士的高端別墅“十七英里”，但萬科產品戰略中的核心仍然沒有變，那就是基于對中國主流中產階層的關注與關愛，并通過自己的產品，去表達一種對未來中國走向世界的價值追求，這一點相信大家從世博會萬科館中會得到全新的體驗。如果用一句話來總結我們參與萬科產品戰略規劃的體會，最大的收獲就是責任與明確：萬科明確地定位于中國最廣大的中產階層，明確地擔當起這一階層價值觀代言人的使命，無論是在綠色環保，工業化住宅，企業公民，還是慈善事業方面，萬科都在自己的產品上體現著這樣一種價值觀，那就是“讓建筑贊美生命”。這也讓我感受到一家公司的產品戰略其實并不復雜，關鍵是這家公司的管理層是去選擇做一個產品，還是去選擇與產品背后的目標客戶共同成長，共同擔當成長的使命。萬科選擇了中國的中產階層作為目標客戶，就等于選擇了“橄欖型社會”的中間部分，作為自己商業利益的來源，更作為自己社會責任與歷史使命的源泉。相比起來，一起所謂的房地產大佬就差了許多。比如潘石屹的SOHO系列不可謂不美，但客戶居住在其中，辦公于其中，感受到的卻是潘石屹的商業利益，而不是像萬科一樣對責任與使命的擔當。我們就在建外SOHO辦公，從廁所到車庫之臟亂，完全與其價值主張背道而馳。在價值觀的意義上講，一個萬科員工對商業倫理的貢獻，都遠超過潘石屹這樣的大老板，這就像孔子的弟子在中國文化的意義上，遠超過當時的許多皇帝一樣，既然歷史不是用錢寫的，更不是用權寫的，那我們又何必要用錢用權作為標準？ 也正是在這個意義上，我們也許就懂得王石為什么總在控制萬科做商業地產的沖動，而萬科為什么也總有人要有商業地產的沖動。這不是錢的問題，而是萬科對目標客戶的品牌承諾問題。事實上做商業地產就未必有什么價值觀問題，但有時候，聚焦是最能夠說明你是真的在意目標客戶，還是假的在意目標客戶。更重要的是，我們要假設市場會有突然變臉的時候，這種時候，決定你是否存在的不是銀行，而是客戶。因為銀行的錢是由這些平凡的客戶提供的。我看到一個報道，說王石提出了一個新的口號，叫萬科的“星巴克戰略”，講