工作分析 原理與操作 SmartNewSchoolofInternationalManagementofBusiness Economics UIBETele 010 64493511Fax 010 64491334Email New smart C 報告提綱 什么是工作分析 為什么進行工作分析 何時進行工作分析 由誰進行工作分析 怎樣進行工作分析 如何撰寫工作說明書和工作規范 工作分析的新應用 工作分析 JobAnalysis 工作 Job 組織為了達到目標必須完成的若干任務有機地組合在一起 就是一項工作 職位 Position 是一個人完成的任務和職責的集合 工作分析 是確定完成各項工作所需技能 責任和知識的系統過程 是一種重要而普遍的人力資源管理技術 工作分析要回答的問題 員工完成什么樣的體力和腦力活動 工作將在何時完成 工作將在哪里完成 員工怎樣完成這項工作 為什么要完成這項工作 完成這項工作需要哪些條件 工作分析的原因 幫助組織察覺正在發生的變化診斷組織潛在的弊端為各項人力資源管理工作打基礎 任務 權限 責任 能力 技能 知識 工作分析 工作規范 工作說明 HR計劃 人員招聘 人員選拔 HR開發 績效評估 薪酬設計 安全與健康 員工升遷 均等就業 工作分析對HR各方面的影響 工作分析的時機 新組織建立時新工作出現時新技術 新方法 新工藝或新系統出現而使工作發生變化時 工作分析的參與者 人力資源部門管理者 經理或專員 工作承擔者工作承擔者的上級主管其他相關人員 工作分析的步驟 步驟1 明確目的步驟2 搜集背景信息步驟3 選擇工作樣本步驟4 搜集工作信息步驟5 與工作承擔者共同審查工作信息步驟6 編寫工作說明書和工作規范 確定目標 搜集背景信息 搜集工作分析信息 共同審查 編寫工作說明書與規范 選擇代表性職位 工作分析的流程 步驟1 明確目標 服務于人員選拔 深度 訪談 任職資格服務于薪酬設計 PAQ 問卷法 工作的量化排序 步驟2 搜集背景信息 組織圖工作流程圖現有的工作說明書其他相關背景信息 步驟3 選擇工作樣本 典型的 有較好代表性的目的是提高工作分析的效率 步驟4 搜集工作信息 工作活動的結構工作對人的行為要求工作的設備要求工作的績效標準工作環境承擔工作者的深層勝任特征與表層素質要求 步驟5 審查工作信息 審查者 HR專員 工作承擔者 工作承擔者的直接主管審查重點 工作的性質 工作的功能 步驟6 工作說明和規范的編寫 工作說明 JobDescription 對有關工作職責 工作活動 工作條件以及工作安全等方面的書面描述文件 工作規范 JobSpecification 全面反映對工作承擔者在個性特征 技能以及工作背景等方面的要求的書面文件 編寫工作說明書的一般內容 工作標識工作綜述工作聯系 職責與任務工作權限績效標準工作條件工作規范 有時單獨列出 編寫工作說明書的準則 清楚明了 有區分度 指明范圍 工作關系 專門化 標準化的詞匯 簡單化 易懂 編寫工作規范的準則 以受過訓練的工作承擔者為主要對象注重主管人員 HR專員的經驗與判斷注重探索預測關系的統計分析結果 統計分析的一般步驟 確定如何對績效進行評價挑出與績效有關的個人特征 如手指靈活性測量工作承擔者的個人特征測量工作承擔者的實際工作績效統計分析 工作說明書的常用縮略語 一 G Intelligent V Verbal N Numerical S Spatial P Perception Q Clericalperception K MotorCoordination F FingerDexterity M ManualDexterity E Eye hand footCoordination C ColorDissemination 工作說明書的常用縮略語 二 工作分析的常用方法 訪談法問卷法觀察法現場工作日記 日志法 訪談法的種類 個體訪談 IndividualInterview 結構化 半結構化 無結構 一般訪談 深度訪談群體訪談 GroupInterview 一般座談 團體焦點訪談 FocusGroupInterview 訪談法的實施 對有代表性的工作承擔者進行結構化訪談對部分工作承擔者進行團體焦點訪談對了解被分析的工作的主管人員進行深度訪談 個體訪談的一般原則 與主管人員密切合作 找到最了解該工作的員工盡快與被訪談者建立融洽關系 叫出對方的名字 簡要說明來意 用淺顯的語言提問和交流使用結構化提綱 如方便可錄音 注意工作的常規性和偶然性及時對訪談內容進行核實 個體訪談的提問舉例 您所做的工作是一種什么樣的工作 您所從事的工作有哪些基本的職責 您工作好壞的標準是什么 您的工作環境有些什么特殊要求 團體焦點訪談要點 選擇同質的成員 邀請直接主管參加引導訪談的進程 促使全體成員在充分互動的基礎上達成共識協調直接主管在團體中的作用 訪談法的優點 易于操作 能夠廣泛運用信息量大 便于發現潛在問題加深員工對工作本身的認識 加強組織內的管理溝通 訪談法的缺點 訪談信息的真實性受被訪談者的主觀因素的影響很大 工作職責常常被夸大為保證訪談過程的有效性 訪談者應具備一定的水平 訪談法最適用的工作分析類型 以確定工作任務和責任為目的的工作分析 問卷法的種類 結構化問卷 StructuralQuestionnaire 半結構化問卷 Semi structuralQuestionnaire 開放式問卷 問卷法的優點 搜集的信息便于量化處理便于進行大規模的調查 省時高效 問卷法的缺點 對問卷的質量有較高要求與訪談法相比 問卷法的靈活性以及信息的豐富程度要差一些 問卷法最適用的工作分析種類 對工作進行量化排序 并與工作報酬相聯系的工作分析 觀察法最適用的工作分析類型 所分析的工作主要由身體的活動構成 如門衛 流水線上的工人 會計等所做的工作 觀察法與訪談法結合的方式 先對員工的一個完整的工作周期進行觀察 記錄下所有觀察到的工作活動 在積累的信息足夠多時 再與員工進行訪談一邊觀察員工的工作一邊訪談 日志法 ParticipantDiary logs 讓每位員工按時間順序 將工作中的每一項活動都記錄下來 從而提供一幅非常完整的工作圖景 工作分析的常用技術 職位分析問卷法 PAQ 管理職位描述問卷法 MPDQ 美國勞工部工作分析法 DLJA 功能性工作分析法 FJA 工作分析專業指南 GOJA 職業測定制度 OMS 美國公務員委員會 TheU S CivilServiceCommission 工作分析程序 職位分析問卷法的優點 PAQ PositionAnalysisQuestionnaire 將工作按照五個基本領域進行排序并提供了一種量化的分數順序或順序輪廓 借助計算機 對32項工作規格的194個要素進行分析 PAQ工作描述的五個方面 是否負有決策 溝通 社會方面的責任是否執行熟練的技能性活動是否伴隨有相應的身體活動是否操縱汽車 設備是否需要對信息進行加工 PAQ最適合的用途 工作評價 進而決定該工作的工資等級和獎金 管理職位描述問卷調查法 MPDQ ManagementPositionDescriptionQuestionnaire 為管理人員專門設計的工作分析問卷分析13個維度 208個工作要素 管理職位描述問卷的維度 一 產品市場和財務計劃其他組織單位和工人之間的相互協調內部事務控制產品和服務責任公眾和顧客關系高級咨詢行為自主性 管理職位描述問卷的維度 二 財務計劃的批準職務功能監督復雜性及壓力高級財務職責廣義的人力資源職責 MPDQ最適合的用途 確定需要培訓者工作評價決定工作的工資等級和獎金 美國勞工部工作分析法 DLJA DepartmentofLaborJobAnalysis 核心是對于每一項工作均按照工作承擔者與資料 人以及物之間的關系進行等級劃分適用于對工作的量化分析 功能性工作分析法 FJA FunctionalJobAnalysis 以DLJA為基礎適用于描述工作的任務 目的 績效標準以及工作對任職者的培訓要求等 FJA關注的要點 執行工作時需要得到指導的程度執行工作時需要運用推理和判斷能力的程度完成工作所需要的數學能力的程度執行工作時所需要的言語表達能力的程度 工作分析專業指南 GOJA GuidelinesOrientedJobAnalysis 基于法規對人員配置的影響可以得到以下方面的信息 機器 工具和設備 監督 聯系 職責 知識 技能和能力 體力及其他方面的要求 其他 職業測定制度 OMS OccupationalMeasurementSystem 一套完整的計算機軟件系統 專門用來加工 分析和顯示以任務為基礎的信息可獲得的信息 工作任務 職責等方面的說明 能力 技能等方面的要求 實施和監督方面的生產成本 美國公務員委員會JA程序 一 一種能夠對不同工作進行比較和分類的標準化程序工作綜述任務重要性排序任務分析從7個方面對工作任務進行分析 美國公務員委員會JA程序 二 知識要求技術要求能力要求工作中所包含的身體活動工作的特定環境條件典型工作事件對員工興趣的要求 工作任務分析的方面 工作分析與法律 P R China勞動法 民法等公平勞動標準法同酬法民權法職業安全與健康法 做好工作分析的條件 擁有工具 PAQ CMQ DOT遵守原則 3600 勝任特征參照范例 工作分析的有效工具 PAQCMQ CommonMetricQuestionnaire DOT DictionaryofOccupationalTitles CMQ通用工作分析問卷 標準化工作分析系統紙筆測試版本 你在使用CMQ通用工作分析問卷對特定的工作職位進行描述 請對每一個問題作出如實回答 如果其中有些問題對你不適用 這沒有關系 本問卷是依照通用標準編制的 用來分析各種類型的工作 因此 有些問題不適用于某種特定工作 這是正常的 適用于你目前所從事的工作的問題要作出回答 在回答時 為了使自己對該工作有一個全面了解 你可能需要回顧幾個月 甚至是一年來的工作 假如你的工作近來改變了 請記住 你的回答一定是基于目前工作的 在下面所列出的活動中 你可能發現有許多活動你曾經在其它工作中進行過 但不是目前工作的構成成份 或者說 目前工作不需要這些活動 那么 不要對這些活動進行評價 即便你仍然能夠完成這些活動 怎樣填寫問卷 1 在本問卷中寫下你給出的全部答案 2 在開始作答之前 請認真閱讀指導說明 3 使用黑色鉛筆進行答卷 4 答案應書寫工整 不要錯答題號 5 當有錯誤需要改正時 一定要用橡皮把錯誤答案徹底擦干凈 JOBDESCRIPTION AdministrativeAssistantGENERALINFORMATIONJOBFAMILY unknown PAYSYSTEM GRADE unknown 0MIN EDUCATIONREQUIRED unknownNUM LICENSES CERTIFICATIONS noneJOBCODE SICCODE SOCCODE DOTCODE FLSASTATUS non exempt GeneralJobCharacteristicsSpanofControl1 Numberreportingindirectly throughoneormorelevelsofmanagement 1 50 rated applicable overallaverage 1 2 Numberofnonsupervisoryemployeesreportingdirectly 1 50 rated applicable overallaverage 1 Licenses Certifications3 Toperformthisjob nolicenses certificatesarerequired 100 PercentageofTravel 職位說明書示例 某公司人力資源部經理 DOT簡介 包括與20多萬種職業相關的信息和對工作職責的標準化 綜合性的描述每個定義包含的內容 職業代碼 職務 行業名稱 備選名稱 重要說明和可能的名稱示例 見下頁 183 137 010經理 分支機構 地區經理 部門經理等對產業組織的某分廠或其在制定區域的生產 分銷和營銷工作進行指導 根據由產業組織經理制定的政策 原則和程序 協調生產 分銷 庫存管理和銷售活動 與顧客和行業代表商議 以評價和激勵改善 擴展地區地區服務的可能性 開發有效利用機器 人力和原材料的計劃 評價并修改生產成本 質量及庫存控制計劃 以保持分支機構的盈利性經營 通過評價競爭地位及開發新市場 采用銷售輔助手段 廣告 促銷項目及相關領域的服務 來計劃和指導銷售工作 指導人事工作 指導會計記錄的準備工作 提出預算計劃 根據管理區域名稱的不同被命名為行政區域經理 本地經理等 工作分析的新應用 建立勝任特征體系配合組織變革與發展 工作分析與組織變革 Organizationalchange reengineering Jobredesign JobenrichmentJobenlargement Reengineering 從根本上重新考慮 重新設計經營過程 目的在于從很大程度上改善成本 質量 服務和速度等關鍵性的 現實的業績指標 范例 P G Procter