1 適合中國公司的平衡計分卡 將策略轉化為行動和業績評估 Dr GaryChing02 03Nov 2002Shengzhen 精品資料網 專業提供企管培訓資料 2 目錄 1 企業策略跟企業績效表現的關系2 通過績效考核來建立公司的成功關鍵因素3 如何通過平衡計分卡來量度企業績效表現 4 平衡計分卡的來源和發展史5 平衡計分卡在世界企業的應用6 建立平衡計分卡的準備工作 包括 A 企業管理層對企業策略的統一B 內部流程的改善C 決定量度績效的標準D 表現量度與企業策略的關系 3 目錄 1 平衡計分卡的四個構成 包括 財務 顧客與市場 生產內部流程 學習與成長2 如何把企業的經營策略融入平衡的四個構面 3 案例學習 Compaq電腦1992 1998年的發展以及在平衡計分卡的應用4 中國企業應用平衡計分卡的導入程序5 應用平衡計分卡的成功經驗與失敗經驗6 現場應用平衡計分卡的學習 4 第一天 精品資料網 專業提供企管培訓資料 5 BSC能為企業做什么 6 BSC的發展史 1990 類似分析法1992RobertKaplan DavidNorton HBR策略的四個方面結果測量業績驅動 7 西方的企業如何應用BSC來管理自己的企業 8 BSC在中國的受歡迎程度 9 哪些企業正在使用BSC 國際公司中國公司 10 國際企業如何使用BSC來提升自己 精品資料網 專業提供企管培訓資料 11 有失敗的案例嗎 12 BSC為什么會失敗 13 包括 BSC是如何幫助國際公司的 14 包括 成功運用BSC而受益客戶的背景 15 包括 運用BSC失敗的客戶的背景 16 包括 中國企業有什么啟發 17 中國的企業可以使用BSC嗎 如果可以 該如何使用 精品資料網 專業提供企管培訓資料 18 中國企業存在的問題 財務現金流的問題 高營業額低利潤 資產使用率低 壞賬多 19 市場缺乏相關的市場信息 市場細分 客戶忠誠度 市場份額 20 產品 服務產品缺乏創新 新產品上市周期過長 質量問題 存貨周轉率問題 精品資料網 專業提供企管培訓資料 21 管理 人力資源 物流等 管理能力差管理策略不清晰對資源配置和財務結果的關系缺乏認識員工貢獻的衡量和薪金制度的制訂 22 BSC能幫助中國的企業嗎 內部改進 策略性準備 系統整合 新改進需要的概況 策略分析 了解業務環境企業策略的統一目標 策略執行 平衡積分卡 23 什么是BSC 企業BSC 24 什么是BSC SBUBSC卡 SBU 戰略業務單位 25 細化BSC 26 美國Compaq電腦公司案例 精品資料網 專業提供企管培訓資料 27 第二天 28 中國企業如何使用BSC 企業策略的含義 公司管理者對公司策略的不同看法對環境評估的困難策略和 改變 的中國意義 29 BSC的六個步驟 原始的六個步驟的增加 第一時間使用者 統一企業的策略關鍵業績指標 結果評估和業績驅動在中國有衡量的基準嗎 行業的基準有效嗎 小心基準的陷阱 30 BSC的第一步到第六步 31 BSCA中國的案例 企業目標任務 提高企業贏利加強市場滲透保持持續發展中國的電器行業 32 評估真正重要的方面 策略和財務成果的業績尺度 Atime drivenprocessforchaotictimes 精品資料網 專業提供企管培訓資料 33 目標 學習績效測評 PBM 之基礎學會制訂簡單的PBM策略了解如何通過PBM增加企業價值 34 我們在用什么 迅速變化的環境復雜的匯報結構 Complexreportingstructures 資源的有限性技術的負擔投資者的期望法規的限制市場過度敏感 35 如何改變 改變運作模式有商業洞察力的財務經理實時評估能力 36 應對的現代手段 基于活動的管理價值鏈分析法平衡計分卡基于績效的測評 37 績效測評如何幫到你 提供測評的相對重點改善決策過程強調戰略目標的完成促進 企業 正確 Promotes company correct spending聯系策略與財務計劃鼓勵結果導向型的報酬制度 38 什么是績效測評 績效測評是將業務流程 績效評估以及員工表現與公司策略相協調的持續的過程 安達信 ArthurAndersen LLP 有價值不一定能計量 能計量的不一定都有價值 愛因斯坦 AlbertEinstain 精品資料網 專業提供企管培訓資料 39 成功的先決條件 對問題認知的一致性高級管理層的支持開放性的企業文化員工的奉獻精神 40 成功執行的七個步驟 準備策略目標識別關鍵成功因素確定測量的因素數量 質量 時間或成本設定績效標準基準收集資料評估和修訂獎勵成功 41 CSF 成功關鍵因素 是達到策略目標的必要條件對每個目標制訂一個CSF確定CSF有難度一些CSF案例 42 典型的成功關鍵因素 銷售部門定單數量新客戶數量潛在客戶的聯系次數續簽定單數量裝運部門裝船單數量裝船錯誤次數創新新發明數量專利數量策略性收購數量 43 Who sMeasuringWhat TimeWarner 華納兄弟 網絡升級的比率訂戶數量EliLillyandCo 新產品投放數量新產品銷售百分比DellComputerCorp 新設備建設存貨的供給天數AT T網絡電話數量新網絡數量 精品資料網 專業提供企管培訓資料 44 CSF衡量因素 與財務無關的測評以運作為重點資料收集難易程度 45 基準 正式的 基準 包括世界級企業的活動世界級標準令普通喪失信心 World class standardscanfrustrate normal organizations設定可行性的目標Settleforastretchratherthananimpossibledream考慮行業中的最佳標準Consider best in class standards 46 評估和修訂 收集信息的難易程度使用有意義的測評指標至少要每周甚至每天監控實時調整邀請他人參與解決問題 47 整合報酬體系 在報酬體系中包含CSF目標避免非最優化的報酬安排 48 執行的關鍵 從財務部門開始運用可得到的數據使其成為測量系統的一部分為可能出現的阻力做好準備自動控制是不必要的為慶祝創造機會宣傳持續的成功遵循變革流程中的管理 49 執行中的陷阱 未獲得高層管理這的支持未清楚的指出執行團隊的領導者未領會財務和時間目標未清楚表達進度安排未能使業務程序變成生活的一部分 精品資料網 專業提供企管培訓資料 50 管理變革 達到問題識別一致性提出遠景目標提供細節考慮到心理的因素注意領導問題保持溝通順暢 51 PBM和每日的操作 提供行動的催化劑聯系計劃和激勵因素 incentivecompensation 企業中只有58 將策略計劃和激勵因素掛鉤TheHackettGroup為平衡計分卡提供一個基本做法保證實時反饋運行結果的信息 52 財務給企業帶來了什么 關鍵業務流程的知識理解流程之間的相互依賴測評財務因素和非財務因素的能力整合平衡計分卡和PBM的能力 AbilitytointegratePBMwiththebalancedscorecardapproachtoreporting 精品資料網 專業提供企管培訓資料 53 PBM使你成為英雄 至少是真正的商業伙伴 PBM讓你能夠 展示策略重點成為制訂決策過程的一部分成為變革的代言人履行保存公司資產的關鍵角色協助實現由財務計劃到增值活動的轉變消除 bean counter 一成不變的做法 54 PBM故事的交流 匯報兩個案例績效測評報告績效測評備忘 55 績效測評報告 測評確認 測評數據 管理者的討論和分析 56 績效測評備忘 策略目標 測評確認 成功的關鍵因素 詳細的計劃 YorN Fundedin P YorN 日期目標實際l差異注釋 57 PBM相關軟件 ErgometricsIrelandLtd KPIDashboardComshareDecisionOverviewCorVuPerformanceManagementSolutionsGentiaSoftwareRenaissanceBalancedScorecard 58 真實的國際案例 朗訊科技 PBM不保證一定成功Bar S食品公司BalSeal工程有限公司 Knight RidderInc 精品資料網 專業提供企管培訓資料 59 朗訊科技MurrayHill NJ 運用有產權的 Dashbord 財務和運作信息可視化界面將200頁的數據減少到16頁繪畫的規格介紹 Graphicalgaugepresentation 顏色編碼 colorcoded 挖掘能力整個培訓時間 10分鐘論證商業財務知識和企業真正的需要之間的關系 60 朗訊技術 續 監控用戶的訪問使用增長了600 內部自己發明的 或者是從外面買來的軟件應用在朗訊企業內部網 61 Bar SFoodsCompanyPhoenix AZ 在線執行信息系統類似朗訊的dashboard挖掘能力用戶個性化設置信息定制服務系統有效運行在5年中 準時發貨從92 到99 4 財務不僅僅是數字游戲 number crunch 精品資料網 專業提供企管培訓資料 62 CSF訓練 foruseindevelopingyourowngameplan 運用所在組織拿出2或3個策略目標 用3部分 3 partapproach 方法重新描述指出相關的CSF制定相關的測評尺度 63 平衡計分卡基本原理 利益 概念和步驟 64 你能測評的就是你能管理的 G BennettStewartIII SternStewart 在電子商務中測評遲緩的人將會被淘汰 TheForresterReport MeasuringWebSuccess November1999 65 記得 BOO HOO com 如果你不能測量它 你就無法管理它 66 轉變的階段 傳統工業穩定性實物資產產品和服務財務數據降低成本 從 到 網絡經濟變化迅速技術的使用客戶和市場未來價值收入增長 舊經濟新經濟 67 為變化創造需要 集中測量 財務報告 確定風險 高低 歷史 重點 老經濟 未來 成功的標準 簡單的ROI 68 績效管理挑戰 集中測量 財務報告 平衡 財務和非財務因素 確定風險 高低 較低較高 歷史 策略判斷和有效 重點 老經濟 未來 新經濟 成功標準 簡單ROI 潛在的未來 精品資料網 專業提供企管培訓資料 69 管理信息的弱點 70 USM R 1993 7inprofitability 199519961997 1inprofitability 1inprofitability 1inprofitability Mobil 1993 Property Casualty RetailBank 1993 Profits x 199419951996 Profits 8xProfits 13xProfits 19x Brown RootEngineering Rockwater 1993 Losingmoney 1996 1ingrowthandprofitability Profit Stock 275MlossStockPrice 59 1994199519961997 15M 60M 80M 98M 74 114 146 205 TheBSC EarlyAdopters HaveExecutedTheirStrategiesReliablyandRapidly Source TheStrategy FocusedOrganization HBSP KaplanandNorton 71 定義 BSC的領域 執行流程 核心流程 如 定單執行 支持流程 如 IT服務 管理投資者 發展股東價值最大化策略 業務績效管理 實現股東利益 商業流程 72 DefinitionofTerms ExecutiveProcesses CoreProcesses eg OrderFulfilment SupportProcesses eg ITServices ManagingtheInvestorCommunity DevelopingOptimumShareholderValueStrategy BusinessPerformanceManagement DeliveringShareholderValue MegaBusinessProcesses interpretingstrategicintentcreatinganimprovedabilitytocommunicateenablingpro activemanagementofdriversoffutureperformancealigningbehaviourstoorganisationalgoalshelpingtodeliverstrategyinanenergizedandqualityassuredway 精品資料網 專業提供企管培訓資料 73 DefinitionofTerms ExecutiveProcesses CoreProcesses eg OrderFulfilment SupportProcesses eg ITServices ManagingtheInvestorCommunity DevelopingOptimumShareholderValueStrategy BusinessPerformanceManagement DeliveringShareholderValue MegaBusinessProcesses interpretingstrategicintentcreatinganimprovedabilitytocommunicateenablingpro activemanagementofdriversoffutureperformancealigningbehaviourstoorganisationalgoalshelpingtodeliverstrategyinanenergizedandqualityassuredway 平衡計分卡 74 XYZTechnologyCompany InternetImpactingonBuyingBehaviour Intermediaries DramaticFallinRevenuesForecast Competitors Organization Customers Gov Regulation Channels PCSubstitutes 75 反應 建立新的愿景和使命陳述定義戰略 CSFs 以及戰略測評指標運用BSC框架去推動溝通 文化改變和例外匯報在關鍵領域的測評 供應鏈和客戶界面 CustomerInterface 為組織注入新的抱負 1年內收入增長10億美元 76 有改變的前進 持續業務發展 變化 管理系統方面缺乏變化 不能發現新贏利增長點 77 有改變的前進 持續業務發展 變化 管理系統方面缺乏變化 不能發現新贏利增長點 持續成功機制 PM BalancedScorecard的利益 78 一個有關策略制訂完成 股東價值的獎金 感知 記錄 10大非財務重要指標 1 策略執行2 管理層的信用3 策略質量4 創新5 吸引人才的能力6 市場地位7 管理經驗8 QualityofExecutiveCompensation9 主要流程的質量10 研究的領導地位 Source Ernst Young sCentreforBusinessInnovationsurvey 精品資料網 專業提供企管培訓資料 79 一個有關策略制訂完成 股東價值的獎金 感知 記錄 這些與財務無關的因素能夠影響一個組織的市場價值至少35 的投資者在做投資之前要依靠這個來決定是否投資和投資多少 前十個與財務無關的指標 問題的指標 策略實行管理層信用策略質量創新吸引人才的能力市場地位管理經驗行政賠償的質量主要流程的質量10 研究的領導地位 Source Ernst Young sCentreforBusinessInnovationsurvey 80 我們已經完成的部分 基本原理和利益概念 81 建立可持續成功的機制 創造有利于持續發展的企業文化 82 創造有利于持續發展的企業文化 引入彈性的 創新性的業務流程 建立可持續成功的機制 83 創造有利于持續發展的企業文化 引入彈性的 創新性的業務流程 提高客戶對公司的評價和認知 建立可持續成功的機制 84 創造有利于持續發展的企業文化 引入彈性的 創新性的業務流程 提高客戶對公司的評價和認知 達到持續的財務成功 建立可持續成功的機制 85 創造有利于持續發展的企業文化 引入彈性的 創新性的業務流程 提高客戶對公司的評價和認知 達到持續的財務成功 ManagementSystemsBusinessResults 建立可持續成功的機制 86 創造有利于持續發展的企業文化 引入彈性的 創新性的業務流程 提高客戶對公司的評價和認知 達到持續的財務成功 學習和進步的透視 管理系統商業結果 建立可持續成功的機制 87 學習和進步的透視 可能的指標 新產品的收入R D的資源和成本培訓的投資每個員工能力的提高員工年齡結構員工的流失率全職的穩定員工比例員工工作的彈性員工的評定 88 創造有利于持續發展的企業文化 引入彈性的 創新性的業務流程 提高客戶對公司的評價和認知 達到持續的財務成功 學習和進步的透視 內部商業流程的透視 ManagementSystemsBusinessResults 建立可持續成功的機制 89 內部商業流程的透視 可能的指標 行政費用及時的交付定貨至交貨的時間 產品發展 規定交貨 供應商 生產力進步做出決定的時間客戶的服務費用 網絡的能力和費用錯誤的比例環境對產品使用的影響 90 創造有利于持續發展的企業文化 引入彈性的 創新性的業務流程 提高客戶對公司的評價和認知 達到持續的財務成功 學習和進步的透視 內部商業流程的透視 對客戶的透視 ManagementSystemsBusinessResults 建立可持續成功的機制 91 透視客戶 可能的指標 市場份額客戶數量銷售 銷售聯系客戶的忠誠度客戶關系的平均持續時間每個客戶的服務費用客戶流失的比率客戶調查評級 92 創造我們可持續進步的文化 引入彈性的 創新性的業務流程 提高客戶對公司的評價和認知 達到持續的財務成功 學習和進步的透視 內部商業流程的透視 對客戶的透視 財務透視 管理系統商業結果 建立可持續成功的機制 93 財務透視 可能的指標 每個員工的收入機會成本市場價值每個員工的附加價值凈資產的回報總收入和總資產邊際利潤收入和貢獻現金流 94 平衡計分卡 框架 策略 財務 客戶 學習和進步 內部業務流程 95 定義 一個新的策略測評和策略管理系統 它能夠協調傳統的財務指標和前瞻性的 與財務無關的指標 CorporateStrategyBoard June1997 3 9 96 策略執行 平衡計分卡可以用來發現阻礙策略有效執行的因素 有些任務和戰略是不被認知的不可執行的不被理解的沒有把個人的 團隊的 部門的目標與戰略相聯系策略未與資源配置相聯系反饋是戰術的 而不是戰略的 Manyleadershavepersonalvisionsthatnevergettranslatedintosharedvisionsthatgalvaniseanorganisation Whathasbeenlackingisthedisciplinefortranslatingindividualvisionintosharedvision PeterSenge 97 測評必須 少即是多領先和滯后硬性和軟性策略匹配 很簡單 關于組織的進展目標 我們要平衡的來看待它 如果你不能測量它 你就不能管理它 KaplanandNorton 1996 98 成功地取得平衡 99 領先指標和滯后指標 大部分的測評指標必須有前瞻性 積極性 所以平衡積分卡能有效促成組織的改變 Rockwatercase 100 平衡積分卡 101 平衡計分卡 領先指標 滯后指標 軟性 硬性 102 平衡積分卡計劃的程序 使命 新舉措 我們要達到目標的程序是怎么樣 為了達到我們預想的目標 我們該如何的一步一步的進行 103 平衡計分卡和策略 104 策略遠景 使命 價值 遠景 我們的原因是 成功是 為什么 我們要與誰溝通 為什么 溝通什么 怎樣 我們如何行動 如何達到目標 Whatisour one liner 對我們有價值的事物是 105 VisionLonger termdirectionofwherethecompanyaspirestobe howandonwhatbasistocompete TheVisionwillformthe BluePrint forstrategyformulation StrategyPlan patternsofactions andoverallcompetitivethemesthatcreateandsustaincompetitiveadvantage CSFsWhatneedstohappentoexecutestrategysuccessfully CriticalSuccessFactors CSFs mustbe ActionablewithclearTargetsAssociatedwithBusinessDecisionsSpecificMeasurable 企業遠景 測評指標 MeasuresAunitofinformation financialornon financial thatprovidesmeaningfulfeedbacktostrategyexecutionandsuccesstowardstheachievementoftheCriticalSuccessFactors 計分卡的視角 ScorecardPerspectivesThefourperspectivessalongwhichvalueiscreatedfortheenterprise Financial Customer InternalProcess Innovation 計分卡的關鍵部分 106 Thesecomponentsarefocusedoncreatingausableandpracticaloutput 改善現金流增加EBIT取得銷售增長消減成本按時按質整合工程和生產部門發展最佳建議DevelopBest in ClassProposals 產生的現金ROS銷售年增長單位產品成本庫存殘次品和返工Scrapandrework工程設計提建議成功率Proposalsuccessrate 10 的增長15 ROS年銷售增長率 10 減少10 減少20 100 準時交貨減少BY10 減少by15 降低by25 總裁財務項目 銷售運作部門運作工程項目 財務 顧客 業務流程 學習 成長 關鍵成功因素 視角 指標樣本 任務樣本 所有人 負責人 新舉措 What who when how why etc 107 財務 收入增長率成本消減資產利用項目贏利 對股東來說 我們在財務上應該怎樣 成長 成熟 收獲 財務目標與企業在生命周期曲線中位置有關 我們的資產負債表應該怎樣 108 有必要 但不夠 三個重要原因表明僅用財務指標是不夠的 不能反映企業的所有策略目標滯后反映 Bottom linemeasuresareafterthefact 不能提供診斷性意見 109 客戶 為了達到我們的目標 我們應該重要對待顧客 顧客最重視什么 產品 服務特點客戶關系形象和聲譽 企業存在內部顧客 110 客戶 市場區分 價值定位 目標 測評指標 任務 產品 Somemanagersobjecttochoosingtargetedcustomersegments theyhaveneverseenacustomertheydidn tlike andwanttobeabletosatisfyallcustomers preferences Butthisapproachrunstheriskofdoingnothingwellforanybody Theessenceofstrategyisnotjustchoosingwhattodo italsorequireschoosingwhatnottodo KaplanandNorton 1996 111 內部商業程序 提高質量縮短交貨周期產量最大化Maximisethroughput減少單位處理成本減少交易成本Reducecostpertransaction 為了使顧客和股東滿意 我們必須擅長什么業務 核心能力 112 學習和革新 員工能力信息系統動力能力一致性 為了實現遠景 我們怎樣保持和改革與提高的能力 內部和外部的研究發展 Highlightgapsinemployeeskillsandinformationsystems 113 因果關系 114 因果關系 115 案例 財務 客戶 北部商業過程 知識和革新行為 應收賬 資本回報 運作成本 顧客滿意 工作調整rework 員工士氣 員工建議 116 設定目標 s Pecific 特殊 M Easurable 測量 A Chievable 可達到 R Ealistic 現實 T Angible 確切 117 決定測評 測評原因 而不是結果尋找趨向 模式 構成 而不是事件每個新的目標都有自己新的量度方式 測量必須是可以反映策略的 如有必要 發展綜合測量指標 compositemeasures 118 制定任務 只由高層管理者制定出來的任務 一般都不會成功的 Rockwatercase 119 執行過程 InitiationDesignLevel0ScorecardDesignUnitScorecardsCompletePerformanceContractsDesignandConstructCollectionandReportingSystemFinalizeIncentiveSchemeIntegrateintoStrategicPlanningProcessCommunication Training 2m 2y 120 層疊 BSC在組織的實施過程中 必須確保每一個人理解企業的長期目標 以及實現目標的策略 任何層次的目標都要關注四個層面財務顧客內部業務流程學習和創新 121 策略計劃周期 122 Therubberhitstheroad 123 最后一點 如何計分決定游戲的性質 無名氏 124 問題 125 計劃日程范例 J F M A M J J A S O N D individuals departments strategycommittee managementteam executive corporateplanning finance board quarterlyBSCreview developperformanceagreements budgets strategicplanningconference quarterlyscanreview performancereview departmentalBSCs businessplan financialreporting strategicplanningconference quarterlymanagementboard boardmeeting annualincrease annualbonus 126 有效計劃的真正目的在于改變決策者心中的思維模式 而不是為計劃而計劃 AriedeGeus H B R March April1988 策略計劃是提出問題 posingquestions 而不是回答它們 RichardPascale ManagingontheEdge Chapter3 127 Ifyoudon tknowwhereyou regoinganyroadwilltakeyouthere 128 我們已經討論的問題 理論和利益概念方法 129 創建頂級的BSC 確認策略架構 確認關鍵目標 DefineCriticalSuccessFactors StrategicLinkages 建立業績測評指標 設定任務EstablishPerformanceTargets Refine ValidateandCommunicateMeasurementsandTargets Executiveinterviews Workshop 1 Workshop 2 Workshop 3 KeyDeliverablesFrameworkofperformancemeasuresManagementteamconsensusandunderstandingImplementationplanincludingtechnologyanddependenciesonotherenablersegrewardsEducation communicationstrategyandmaterials 7 10周 Thetimelineiseventdriven executivetimeistypicallythedeterminingfactor 130 方法概覽 學習和改進 為保持核心競爭能力力 我們必須改進哪些核心能力 需要學習哪些新知識 業務流程 為取得成功 我們必須擅長哪些核心能力和業務流程 顧客達到財務目標 我們想在市場中取得何種影響 impact 如何取得顧客滿意 財務股東價值何在 股東價值目標如何體現為財務目標和成果 131 方法概覽 學習和改進 為保持核心競爭能力力 我們必須改進哪些核心能力 需要學習哪些新知識 業務流程 為取得成功 我們必須擅長哪些核心能力和業務流程 顧客達到財務目標 我們想在市場中取得何種影響 impact 如何取得顧客滿意 財務股東價值何在 股東價值目標如何體現為財務目標和成果 Whatfutureleversofperformancecanwemeasure drivehere thatwillultimatelybereflectedinresultshere 132 AGoodBalancedScorecardTellsTheStoryofStrategy CSFs和績效測評指標在四個視角的運用 財務視角 增加銷售 減少成本 增加產量 投資回報 顧客視角 價格 質量 時間 功能 形象 關系 內部業務流程視角 銷售 SetuptheService 服務客戶 樹立品牌 學習和成長視角 員工能力 技術架構 改變日程 Agenda 133 策略理解 簡化的FSC商業模型 學習和創新的視角 顧客視角 管理行動 因 cause 業務成果 BusinessResultsRequired 果 effect 內部業務流程 財務視角 提高員工技能和生產效率 技術導致的收入增長 通過創新最大化投資回報Innovativeapproachtomaximiseinvestmentreturns 通過關系銷售相關產品和服務Cross sellproductsandservicesthroughlifetimerelationships 高效率地處理會員的要求Dealingwithmembersefficientlyandeffectively 提高產品的競爭力Developfullrangeofcompetitiveproducts 大量的顧客Builduplargecustomerportfoliowithmoresalesandcustomers 顧客滿意度高HighCustomerSatisfaction 達到銷售目標 成本低Achievelowercostratiovscompetition Increasevalueofmembersfundinlinewithallshareindex Learnandembedcompliancedisciplines Figure5 3 Source DeliveringShareholderValue FT Ashworth 134 誤解和執行風險 潛在的商業利益沒有完全實現 因此缺乏具體的信息及測評 策略 業務流程和個人 團隊貢獻缺乏關聯 作為結果 只在高層次的信息質量有微小的改進 135 一個 世界級 的績效測評將個人行為和董事會 boardroom 相聯系 1業務單位層次計分卡 多個功能Functional 流程Responsibil