員工年終績效評估 面談技巧與關鍵崗位人才選拔留用實戰 第一部分如何認識年終績效考核 一 年度考評方法的介紹 評價及選擇 企業的年終永遠是很忙碌的 但是這個時候 我們千萬不要忘記做這個市場的人 對每一個員工的年度績效的評估 不僅對回顧本財政年度的生意有重要的意義 對下個財政年度的工作開展 也具有很深遠的影響 什么是績效評估 績效評估是基于以下標準的 根據主要工作要求和年度目標而取得的成績 管理能力以及職業技能 個人素質 績效評估和發展是一個持續的管理過程 通過日常工作中的了解和一年兩度的評估會議實現 通過統一的評估標準和評估會議的書面記錄使得績效評估過程更為透明清楚 公司應該采用統一格式的表格記錄一年兩度的評估會議 12月初執行 1月底之前完成年末的績效評估 但是 績效評估并不僅僅是一張表格那么簡單的事情 績效評估想要達到的目標是促進業績的持續發展和激發員工們的潛力發揮 簡單的說 它有以下四個方面的作用 1 使得建立業績目標和評估績效的方法正規化 2 介紹公司所要求的管理能力 個人和職業素質 3 上司與下屬的關系變得更接近 并能夠持續地激勵下屬4 通過一個更為透明清楚的評估方法 增進員工的忠誠度 績效考核的意義 到底誰的工作出色 A 為員工的加薪 晉升 降職 調職和離職提供決策 B 對員工和團隊對公司的貢獻進行評估 C 對員工職業生涯規劃效果的評估 E 了解員工和團隊的培訓教育的需求 D 為明年的工作計劃 預算評估和HR規劃提供信息 一 職業經理在績效考核中的角色和作用 所謂績效考核就是在一段時間內對下屬的工作表現所做的評價 值得注意的是 許多職業經理對于績效考核的理解停留在每年給下屬打分 評級的層面上 對于績效考核的基本點 特別是與傳統意義上的人事考核有什么根本差別不甚了解 下表是傳統人事管理的舊做法與現代績效考核的新做法的比較 你可以從中了解自己的做法是否符合現代績效考核的標準 績效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一 績效管理能力和績效考核技巧是管理者必備的能力 一 一些問題思考 為什么要進行績效考核 1 業績考核為什么不如績效考核合理 業績肯定是績效考核中最重要的一環 但是 業績并不是績效考核中惟一的東西 業績的好壞很大程度上取決于指標的合理性和資源是否被合理地分配 現在很多公司的指標受制于人為因素的還比較多 合理的指標并不太多 一年死 一年活 是很正常的事情 所以 完全看銷售指標的達成與否 意義并不是很大的 4 績效考核 說到底是一種基于績效和各項工作表現的對員工的總體評估 在年終盤點的時候及時發現問題 為員工制定長遠的發展計劃 把我們的生意建立在優秀的 不斷進步的人的身上 也只有這樣才能保證我們的生意能夠穩固地 不斷地良性成長 二 績效考核的三大內容 績效考核的三大內容 員工的業績考核 員工能力勝任 員工的工作態度 業績 能力 態度在考核中的應用 三者的主要價值由于工作業績 工作能力 工作態度具有不同的屬性 因此在實際工作中可以作如下的決定 不是絕對 不同的崗位對于三項考核的權重也可不同 對于管理崗位 業績可能是最重要的 對于技術性崗位 需要將業績和能力結合考核 對于基層辦事員 工作態度可能就是評價工作的比較便利的方式 工作業績主要決定薪酬工作能力主要決定晉升工作態度主要決定去留 人力資源部是績效管理實施監督和結果運用的部門 對考核制度 考核技術的科學性 實用性負責 為提高管理隊伍的績效管理能力負責 1 人力資源部在考核系統中的作用 三 誰來進行績效考核 1 考核方案的設計與修改 2 宣傳公司的績效管理制度和計劃 公布考評的標準和與此相關的各項處理政策 3 考核方案推進 監控與仲裁 監督各部門的品績管理按計劃和規定要求落實執行 4 培訓與輔導 為評估者提供品績考核方法和技巧的培訓與指導 針對某些專題的 如目標設定 面談技巧等 2 人力資源部具體擔負如下職責 績效管理的直接責任人是一線經理 即各部門的主管或經理 因為對每一個普通員工的績效管理和考評 是由部門主管或經理直接執行的 3 部門經理在考核系統中的責任 三 誰來進行績效考核 1 確定本部門被考核人的考核要素 績效計劃與目標設定 并指導下屬作好各崗位的工作實施計劃和達成目標的標準要求 2 對下屬的能力及態度的導向和績效改進進行持續的溝通 指導和監督 3 按要求定期對自己和員工的工作表現和計劃目標達成情況進行記錄和評定 并定期上交人力資源部 4 部門經理具體擔負如下責任 4 為下屬員工提供品績考評結果反饋 并幫助下屬制定改進和提高實施計劃 5 績效評價并與被考核人討論績效回報措施和發展計劃 6 協助人力部門宣傳績效管理思想 制度及相關要求 同時客觀及時地反映本部門對品績考評等各方面的意見和建議 4 部門經理具體擔負如下責任 四 績效考核方法的介紹 評價及選擇 一 主要考核方法介紹 1 平衡計分卡 BalanceScoreCard 簡稱BSC 是由哈佛商學院的羅伯特 卡普蘭和復興全球戰略集團創始人大衛 諾頓對在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的研究后 發明的一種績效管理方法 后來在實踐中擴展為一種企業戰略管理工具 一 主要考核方法介紹 BSC把組織的使命和戰略化為一套全方位的績效量度 作為戰略績效的衡量及管理體系的架構 從四個平衡的構面衡量一個組織的績效 這四個構面分別是財務 客戶 內部流程以及員工學習與成長 四 績效考核方法的介紹 評價及選擇 2 關鍵績效指標 KPI 源自平衡計分卡 BSC 是目前被企業廣泛應用的經營績效成果測量和戰略管理的工具 它是將企業戰略目標經過層層分解產生可操作性的具體目標 并且找出實現企業戰略的驅動因素 是一套測量組織經營狀況的 可量化的和關鍵的性能指標 通過KPI的導向作用 使企業戰略得以層層貫徹 將公司整體目標轉化個人努力方向 使員工個人工作目標 職能部門工作目標與公司戰略發展目標和諧一致發展 3 360度考評 360度評估是在20世紀八十年代由美國等學者不斷研究中發展而成的 它是一種多角度進行的比較全面的績效考核方法 也稱全方位考核法或全面評價法它由被考核者的上級 同級 下級以及客戶綜合評價同時結合自我評價綜合而成 作為一種新的績效改進方法 360度反饋評價得到了廣泛的應用 四 績效考核方法的介紹 評價及選擇 4 目標管理 MBO 是一種綜合性的績效管理方法 由美國著名管理學大師PeterDicker于1954年所提出 這是一種以建立目標體系為基礎的考核方法 特別強調全體員工共同參與設定具體的又確實能客觀衡量工作績效的目標 MBO將組織整體目標逐層轉化為各階層與各單位的子目標 形成目標體系 同時以預定的目標作為激勵員工的工具 定期回饋上級共同討論進行績效評估 是一種完整的規劃與控制程序 二 各種績效考核方法的缺點評價 1 平衡計分卡 BSC 傳統的考核模式往往考慮財務方面的 企業內部的和短期利益的考核要素比較多 而忽視了非財務的 企業外部的和企業長期持續成長的考核要素 這種考核容易導致為追求短期利益而忽略了企業持續能力的培養 二 各種績效考核方法的缺點評價 BSC權衡了財務和非財務考核因素 同時也考慮了內部和外部客戶 將短期利益和長期利益的相互結合 在很大程度避免了陷人傳統績效考核模式的誤區 BSC還將比較抽象和宏觀的戰略目標分解 形成具體的 可測量的 內化的指標 并把它落實至具體的工作行為當中 根據BSC的考核要求 需要制定明確的戰略目標并且對戰略目標進行層層分解 這需要高素質能力的團隊來完成 同時 BSC的考核要素很完整 造成工作量很大 實施的專業度也很高 另外 BSC測重企業的全面發展 在資源一定的條件下 難以解決企業存在的 短板 問題 此外 BSC實施周期比較長 短期內難以見到效果 二 各種績效考核方法的缺點評價 通過價值樹的分解 將公司戰略目標成了個人績效目標 員工在實現個人績效目標的同時 也是在實現公司總體的戰略目標 達到兩者和諧共贏的結局 同時 KPI比較注重量化考核 考核結果容易做到公平客觀 KPI更多是傾向于定量化的指標 這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響 在KPI指標的分解和選擇上技術要求很高 2 關鍵績效指標 KPI 對于一些職能型的部門和崗位 它出績效周期需要很長時間 用KPI指標就很難對它進行考核 KPI目標值的設定也很難做到準確 而且設定后往往還需要進行重新調整 這又增加了企業的協調成本 2 關鍵績效指標 KPI 四 績效考核方法的介紹 評價及選擇 一些常用的考核指標樣本 一些常用的考核指標樣本 因為考核的主體是多元化的 所以在考核結果上就顯得相對比較公平 同時員工在接受上也更容易得多 360考核有利部門之間相互了解工作內容和工作進展情況 促進部門之間的學習交流 同時 參考考核的主體較多 有利于促進企業人力資源整體水平的提高和員工的全面快速成長 3 360度考評 四 績效考核方法的介紹 評價及選擇 360度考核內容定性為主 帶有很大主觀性 多個考核主體在認識程度上的差異也使得考核結果不一定非常客觀性 此外 如果實施不好 360度考評容易流于形式 難于做到人人講真話 考核結果居中現象突出 360考核有時還容易成為企業政治斗爭的工具 3 360度考評 四 績效考核方法的介紹 評價及選擇 在目標管理過程中 從總公司總體的目標分解至部門以及個人 責權利比較明確 目標管理在操作上相對比較簡單 考核成本較低 而且時效性比較強 目標的設定是公司上下溝通交流達成的 而且在修正和考核當中也要溝通 這有助于員工之間的交流及團隊合作精神的建設 對于一些中短期的項目任務 也容易通過目標管理領導人的績效考核體系中體現來 4 經營目標管理 MBO 1 經營目標管理制考核的特點 1 員工參與管理 目標管理是員工參與管理的一種形式 由上下級共同商定 依次確定各種目標 2 以自我管理為中心 目標管理的基本精神是以自我管理為中心 目標的實施 由目標責任者自我進行 通過自身監督與衡量 不斷修正自己的行為 以達到目標的實現 3 強調自我評價 目標管理強調自我對工作中的成績 不足 錯誤進行對照總結 經常自檢自查 不斷提高效益 4 重視成果 目標管理將評價重點放在工作成效上 按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人 使評價更具有建設性 2 經營目標管理制考核的步驟 目標管理法是實施績效管理很重要的一個方法 其基本思路就是根據企業戰略制定總體目標 然后逐步將目標分解到每一部門和職位 通過每個職位目標和部門目標來實現總體目標 實施目標管理法包括以下五個步驟 第一 設定目標第二 自我分析 自己的優點和缺點 第三 時間限制 設定開始的時間和結束的時間 第四 開發為達到目標所需的技術 Skill 第五 做一個為達到目標的明細安排表 越具體越好 將整體目標分解為具體單位和個人的目標 形成目標體系 建立分權組織體制 上級根據分解目標的內容 在一定范圍內給下級最大限度的權力 使下級充分運用權力謀求目標的完成 制訂實現目標的具體計劃 方法和評價標準 對目標實現的情況實行定期檢查和考核 并據此實行獎懲 在目標完成后 再制訂新的目標體系 形成新的目標管理過程 開始新的循環 3 經營目標管理與考核就是 公司經營總目標 業務流程 大部門目標 部門運作流程 部門目標 崗位目標 4 如何設立績效目標 績效目標因職位而異 中基層部門主管 績效考評目標 績效目標 衡量指標 改進點一般性工作人員 績效考評目標 工作計劃 衡量指標 改進點事務性工作人員 績效考評目標 應負責任 例外工作 衡量指標例行性工作人員 績效考評目標 工作量 準確性應急性工作人員 績效考評目標 工作量 高壓線 績效考評目標的設立試考評對象的不同而不同 4 如何設立績效目標 第一步 預定目標 這是一個暫時的 可以改變的預案 這個預定的目標 既可以由上級提出 再同下級討論 也可以由下級提出 由上級批準 無論采用哪種方式 目標必須由上下級共同商量確定 而且 領導必須根據企業的使命和長遠戰略 估計客觀環境帶來的機遇和挑戰 目標管理與考核的具體四個步驟 第二步 重新審議組織結構和職責分工 目標管理要求每一個目標都有確定的責任主體 因此預設目標之后需要重新審視現有的組織結構 根據新的分解目標進行調整 明確目標責任者和協調關系 目標管理與考核的具體四個步驟 第三步 確立下級的目標 在確定下級的目標之前 首先上級要明確組織的規劃和目標 然后才有可能商定下級的分目標 在討論中上級要尊重下級 平等待人 耐心傾聽下屬的意見 幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標 分目標要具體 量化 便于評估 要分清輕重緩急 以免顧此失彼 既要有挑戰性 又要有實現的可能 每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工的團隊的分目標協調一致 共同支持組織總體目標的實現 第四步 上級和下級就實現各項目標所需的條件和目標實現后的獎懲達成協議 分目標制定后 要賦予下屬相應資源配置權力 實現責權利的統一在設置目標的過程中 人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標是好的目標 判斷一個目標是否是好的目標 可以參照下表所示的標準 目標管理與考核的具體四個步驟 可評估的目標與不可評估的目標 A 目標與職責的關系 職責 我應該做什么 崗位說明書 工作計劃 考核表 考核 目標 本季度 我應該做到什么程度 B 職責與目標的區別 崗位今年做的工作 為了什么 今年做什么 做到什么程度 目標 標桿 說法 能量化的盡量量化 不能量化的盡量細化 不能細化的盡量流程化 重復的事情簡單做 簡單的事情重復做工作職責標準化 操作流程精細化 5 目標管理 MBO 的原則 在進行目標管理時 往往容易忽視對工作過程的指導和控制 甚至導致只要結果 不要過程的現象 對于上體的目標值的設定難度比較大 有時甚至會出現很大的偏差和不確定性 目標管理針對的短期目標居多 這樣的考核也是有一定的可操作性 但在長期性的目標上 卻是短期內很難考核的各種考核模式的優缺點的如下表所示 5 目標管理 MBO 的原則 一 績效考核的周期 五 績效考核實務 一 績效考核的周期 所以 我們一直強調時間上 績效考核是一個點 而績效管理是一個面 管理是不間斷的 不管你安排一年一考評 還是半年一考評 績效反饋管理 必須是不間斷的 五 績效考核實務 制造系統 月度 量化程度高的企業 零售 中小型企業 業務單一 一 績效考核的周期 高層 全員 一年 中層 研發 半年 量化程度較低的企業 部門 崗位 某些研發機構 大單銷售公司 職能部門 季度 量化程度一般的企業 大型IT企業 大設備制造企業 五 績效考核實務 五 績效考核實務 二 綜合績效的比例矩陣 示例 四 績效目標的內容 1 個人績效目標 該職位應負責任中的重點 2 對上級績效的貢獻 從總目標自上而下分解確定重點 3 對相關部門績效的貢獻 從橫向流程分析確定重點 四 績效目標的內容 五 績效目標之衡量指標 1 KPI指標 自上而下分解的關鍵績效指標 是指標而不是目標 2 時限性指標 如完成工作計劃或任務的具體期限 3 數字化指標 有關質量 成本或其他方面的量化要求 4 描述性指標 如有關質量 服務和其他方面的描述性要求 六 績效目標因職位而異 中基層部門主管 績效考評目標 績效目標 衡量指標 改進點一般性工作人員 績效考評目標 工作計劃 衡量指標 改進點事務性工作人員 績效考評目標 應負責任 例外工作 衡量指標例行性工作人員 績效考評目標 工作量 準確性應急性工作人員 績效考評目標 工作量 高壓線 績效考評目標的設立試考評對象的不同而不同 六 績效目標因職位而異基于崗位工作模塊的KPI設計方法和流程 一 明確崗位的工作職責或工作模塊 并協商確定權重 崗位工作職責就是指員工需要做的工作內容和應承擔的工作責任 明確了員工 需要做什么 需要承擔哪些責任 才能對其進行考核 崗位工作職責或工作模塊是根據部門的組織目標和職責 從量 質以及流程界限進行劃分 某公司傳輸專業崗位 見表1 它的工作模塊包括6個方面 傳輸網絡日常維護 傳輸網絡建設及優化 故障處理 業務開放 網絡資源管理 網絡運行分析 部門經理根據工作的量以及對部門目標的支撐性 對每項工作模塊進行權重分配 在此過程中部門經理需要與員工協商 并獲得員工認可 二 按流程方式分析工作模塊 找到各工作模塊的可衡量指標 根據崗位工作模塊分析表 明確各工作模塊的產出內容 比如傳輸網絡日常維護的工作產出是網絡質量指標記錄 其次 找到各個工作模塊的顧客 并且從顧客的角度考慮每項工作產出的需求或要求 最后 結合顧客需求和工作產出確定可衡量的指標 見表2 三 分析所有指標 提煉KPI 并與上級分解轉化的KPI進行關聯對照和修正 對所有的可衡量指標與崗位工作模塊進行相關性分析 指標與崗位工作模塊相關是指崗位工作的產出包括相關績效指標 或績效指標的完成對相關崗位工作的達成有促進作用 指標與工作模塊高度相關用 o 表示 比較相關用 o 表示 一般相關以 表示 見表3 最后 根據指標重要度的百分比選出 KPI 一般KPI數量為4 6個 如本例中 我們選擇了通信質量指標完成率 故障處理及時率 業務開放及時率 資源準確率作為KPI 4 對KPI進行定義 并明確KPI統計的方式 KPI提煉后 就要對其進行定義 明確該指標的意思 計算公式 衡量頻率以及資料來源和提供者 見表4 然后將已經確定的所有崗位KPI集合 形成公司的KPI庫 在績效管理過程中 管理者只需和下屬員工共同確認相關的KPI及相應的權重 即可完成績效目標的制定 而且不會產生指標和目標上的歧義 使過程變得更為簡單 有效 四 對KPI進行定義 并明確KPI統計的方式 七 強制分布 個人與團隊業績怎樣掛鉤 進行績效考核時 為了減少管理者的心理壓力 將考核所產生的部分矛盾從管理者方面轉移到制度方面 很多企業會采用強制分布排序法 但在具體實施過程中 如果只是對本部門內部的員工進行比較 經常會出現樣本量不夠 正態分布要求樣本數量在30個以上 和不同工作崗位之間相互比較困難的問題 因此 目弱可以接受的方法 是對不同部門中從事相近崗位的人員產生的業績進行比較 此時 就必然要面臨個人業績如何與團隊業績掛鉤的問題 即保證團隊業績好的部門 應該有更多比例的員工得到較高的分數 關于部門系數掛鉤法VS部門分數掛鉤法 目前 將員工個人業績和部門業績掛鉤有兩種可行的方式 其一為部門系數掛鉤法 其二為部門分數掛鉤法 關于部門系數掛鉤法VS部門分數掛鉤法 部門系數是部門考核的最終結果 由考核分轉換而來 用于計算績效工資或獎金 例如 部門系數為1 1時 意味著員工可以獲得1 1的績效工資 系數0 8時 則員工可以獲得80 的績效工資 采取部門系數掛鉤法的關鍵 是先要通過事先設定的將部門考核分轉換為系數的方法 得到考核系數 具體分為強制分布法和表格換算法 1 強制分布法一般預先按統計學的某一概率分布設定績效考核的結果 如正態分布 優秀和最差的人占較少的比例 大多數人得到中等分數 這一方法的基本假設是企業各部門業績好壞由既定的比例決定 例如 SGM的活力曲線分三檔 20 的員工為優秀 70 的員工為中等 10 的員工為不合格 對部門同樣適用 當然也有分四檔 五檔的 考核系數通過對部門之間的考核分數相比較而產生 部門系數掛鉤法VS部門分數掛鉤法 2 表格換算法是指用預設表格將考核分換算成系數的方法 這種方法著重看部門的絕對考核結果 不做部門間的橫向比較 這就意味著 各部門只要達到了預定績效目標 就可以獲得較高分數 同時 就可以得到較高的考核系數 我們以X部門為例 具體見下表 X部門績效考核得分與考核系數對應表 強制分布法與表格換算法這兩種方法基于截然不同的假設 而不同的假設對應著不同的人力資源策略選擇 其中 前者以80 20原則為假設進行相對比較 而后者以考核目標為基準進行絕對比較 這兩種假設對應的策略選擇無所謂對錯 關鍵看企業總體戰略和文化的具體要求 部門系數掛鉤法VS部門分數掛鉤法 例如 目前企業究竟是員工整體素質不高 需要在提升業績的同時 營造一種優勝劣汰的文化 從而改變目前企業內部無法淘汰績效差員工的現狀 還是企業員工整體素質較高 外部環境變化平穩 考核指標比較客觀 主要目的是提升公司業績 這是兩種目標完全不同的策略 當然還會有其他的情況 以要求為其服務的績效考核方法也自然會有所不同 部門系數掛鉤法VS部門分數掛鉤法 前者 員工整體素質不高的企業 的人力資源策略可以通過提升員工素質 并結合建立內部競爭機制的途徑 達到提升整體業績的目的 可以采用考核結果強制分布的方法 進行橫向比較 無論考核結果高低都要按既定的比例將員工分出優劣 具體來說 通過強制分布得到考核系數后 首先 應消除主管考核時的主觀性 即同一評價人給出的每位員工的考核分數 應除以這一評價人給每位員工的考核分數的平均分后 再乘以一個固定分數 如100分 然后 如果不考慮小團隊業績對個人的影響 可以用消除主觀性后的考核分數乘以部門考核系數 即可獲得員工個人的考核分數 例如 某部門有三名員工 某一主管給出的考核分為85 75 95 怎樣消除主觀性 即用每個人的考核分除以三個人平均分 85 再乘以100 得到消除主觀性后的考核分為100 88 2和112分 再分別將這幾個分數乘以部門系數 例如部門考核結果為優 對應的部門系數為1 2 部門考核結果為良 系數為1 1 便可以得到員工參加排序時的最終考核分 后者 員工整體素質較高企業的企業 的人力資源策略可以通過明確的業績指標來實現 考核時可以采用表格換算法 只要達到或超過目標就是優秀 比如考核分90以上就為優秀 不設定比例限制 只要達到優秀標準就給予獎勵 部門分數掛鉤法是將部門的考核分數和員工個人業績直接掛鉤的方法 其基本計算方法和部門系數掛鉤法非常相似 但不同之處在于 在消除主觀性后得到的分數 不是乘以固定系數 如100 而是直接乘上部門 或部門主管 的原始考核分 得到被考核者的最終考核 這種方法理解起來相對簡單 在此不贅述 關于部門分數掛鉤法 良好有效的績效面談是績效考核中至關重要的一個環節 其重要性甚至遠超過績效考核本身本指引旨在針對干部與人力資源人員在組織與開展績效面談工作所面臨的困惑與遇到的問題提供必要的管理方法與工作技巧 主要內容包括績效面談目的 如何進行有效地績效面談與績效面談注意事項三部分 序言 第二部分績效輔導溝通與反饋 一 績效面談目的 二 如何進行有效的績效面談 三 績效面談注意事項 注意 公司并不是要無情對待員工 而是要無情對待 業績 幫助員工成長是各級干部的責任 講授重點 1 績效面談與平時面談的區別2 績效面談的作用3 績效面談的范圍 一 績效面談目的 1 績效面談與平時面談的區別 考核人說 平時 我們經常溝通 的確 我們上下級之間平時都進行溝通交流 但是 從有效的績效管理的角度看 這種溝通與專門的績效面談是不同的 2 績效面談的作用 既是對員工的尊重和激勵 又可幫助管理者強化員工已有的正確行為 幫助管理者及其下屬通過制定績效改進計劃以克服在工作過程中所揭示出來的低效率行為 根據員工已經表現出來的優點和弱點 績效面談為管理者對員工培訓與職業發展計劃的制定提供一個絕好的機會 評估溝通 面談 的目的 1 總結過去 發展未來 2 認可能力和潛力 3 改善知識 技能和態度 4 發揚成功 戰勝困難 5 提高士氣和工作滿意度 6 增進友誼和強化團隊 3 績效面談的范圍 問題 為什么進行績效面談 答案 談的更多 不僅談事 工作 而且談人的 發展 不僅談過去 總結 而且談將來 下階段計劃和績效改進 二 如何進行有效的績效面談 要點 1 績效面談步驟2 績效面談準備工作3 績效面談座位安排4 績效面談技巧5 如何傾聽你的員工6 如何給員工提供反饋 談話前要弄清個人績效前因后果審查與有關條例相關的行為討論的私密性使員工不感到緊張但又要深感重視用事實說明問題就問題達成協議 成績鼓舞未來讓員工參與問題的解決過程雇員對此次面談是否進行了表態 確立目標 以積極的結論結束 評估溝通 面談 的程序要點 1 績效面談步驟 選擇合適的績效面談地方 營造一個和諧的績效面談氣氛 同時需避免來自外界的干擾 說明績效面談的目的 步驟和時間 根據每項工作目標評估員工完成的情況 分析員工工作成功和失敗的原因 考查員工在公司價值觀的行為表現 評價員工在工作能力上的強項和有待改進方面 弱項 績效面談步驟 續 討論員工的發展計劃并制定下一階段的工作目標估計完成目標工作可能遇到的困難或障礙 明確需要的支持和資源 員工 管理者以及人事人員在 績效面談表 簽字績效面談的基礎上共同制定績效改進計劃 對考核等級不佳的員工以書面形式制定 績效改進行動計劃書 2 績效面談準備工作 閱讀先前設定的工作目標 KPI 檢查每項KPI完成的情況從員工的同事 客戶 供應商等搜集關于員工工作表現的情況對員工工作成果和表現評分高分和低分的方面需要搜集翔實的資料整理該員工的表揚信 感謝信與投訴信等為下一階段的工作設定目標提前通知員工使之做好準備 考核人 管理人員 閱讀先前設定的工作目標 KPI 檢查每項目標完成的情況和程度審視自己價值觀方面的行為表現對自己工作成果和表現評分羅列表現好的地方與原因需改進的地方與具體的行動計劃 為下一階段的工作設定目標工作中需要的支持和資源 被考核人 員工 VS 溫馨提示 盡量安排一個輕松的 沒有壓力的位置 正確 正確 錯誤 錯誤 3 面談座位安排 認真傾聽員工的看法和意見 鼓勵其多談 應注意停下來聽員工說什么 多提一些開放型 正能量 的問題 例如 你認為應當采取何種行動才能改善目前的這種狀況呢 4 面談技巧 1 談話要具體 多使用客觀的資料 即要根據客觀的且能反映員工工作情況的資料來進行 例如包括 考勤情況 定貨處理 成本費用 任務與計劃的達成情況 客服投訴 退貨 訂貨處理時間 工作報告等等 4 面談技巧 2 關注員工的長處 不要直接指責員工 例如 不要對員工講 你做這件事的速度太慢了 你怎么能犯這樣的錯誤呢 等 也不要把其績效與他人的績效對比 例如 張三寫這個報告的速度比你快多了 4 面談技巧 3 談話不要繞彎子 盡管要對事不對人 但必須要確保員工明白他到底做對了什么 又做錯了什么 因此需要給他舉例子說明 確信員工對他工作中存在問題已經明白 且更重要的是你們之間已經達成共識 4 面談技巧 4 傾聽的層次 第一 聽而不聞 第二 虛應故事 第三 擇我所好 第四 全聽全記 第五 聽話聽心 如果你不能認真傾聽員工 同理 員工也不會傾聽你 5 如何傾聽你的員工 用一些肢體語言 讓被面談者知道你在認真傾聽插入一些短語 表明你在考慮對方所講的價值 鼓勵被面談者提供更多的信息 周期性的重復和確認你的理解 這可避免可能的誤解 并可鼓勵被面談者加以解釋 對被考核人的情感作出反應 這會使被考核人知道你在傾聽 并鼓勵他講的更多 5 如何傾聽你的員工 續 要善于經常運用以下句子 我了解這是件非常沮喪 高興 的事我明白你的心情 假若 如果事情發生在我身上 我一定會也感到 你似乎對 感到很不開心 喜悅 我以前也遇到過同樣的事 所以我很明白你的感受 傾聽 善意回應 要善于運用以下句子 你有什么想法 你認為我們應該如何處理 你有什么建議 可否協助推行部分建議 你認為我們應把計劃定在什么時間 你想我們需要多少時間 傾聽 鼓勵參與 讓員工知道他的表現達到或超過對他的期望 員工知道他的表現和貢獻得到了認可 強化這些良好的行為 提出增大這種行為重復性的要求 態度真誠 描述具體 6 提供反饋 正面的反饋 具體地描述員工的行為 具體的描述員工的行為 所說與所做 對事不對人 描述而不是判斷 描述這種行為所帶來的后果 客觀 準確 不指責 并征求員工的看法 傾聽 從員工的角度看問題 并探討下一步的做法 提出建議及說明這種建議實施后的益處 提供反饋 負面的反饋 1 具體的2 可測量3 可接受4 可達到5 時間性 時間成本質量數量 衡量目標 設定目標 5 設定目標與衡量目標 1 如何使員工認為績效考核是公正的2 合理地 客觀地批評員工3 確保面談促進工作績效的改善4 鼓勵員工多說話的技巧 三 績效面談注意事項 平時應經常對員工的工作績效做出評價 確信你與員工對其工作職責和目標的看法是一致的 確信你對員工的工作績效非常熟悉 當你為員工制定績效改善計劃時 應當吸收他們一同來參加 1 如何使員工認為績效考核是公正的 當需要對員工提出批評時 要注意你的方式應當能使員工維護和尊重他們自己的尊嚴和價值觀 批評應當具有建設性 向員工提供關鍵性的事件 并向他們提供一些關于如何做的建議 永遠不要說一個人 總是 錯的 因為不會有人永遠都是對的或者永遠都是錯的 批評應當盡量客觀 不要攙雜個人的偏見 2 合理地批評員工 為了確保面談對工作績效的改善起到應有的作用 你應當解決所有與員工有關的問題 確定改善工作績效的目標并制定達到目標的時間表 改善績效的訣竅是 與被考評者一起解決所有與工作有關的問題 與他們一起制定可以衡量的績效目標以及達到這些目標的標準 時間表或者行動計劃 3 確保面談促進工作績效的改善 適當地保持沉默提一些開放性的問題運用選擇性的問話試探性的弄清楚他們隱藏在談話背后的某些感受不要自己喋喋不休不要主觀武斷不要隨便提建議 4 鼓勵員工多講話的技巧 協助員工做培訓發展需求分析協助制定發展計劃了解培訓內容為新技能提供學習或練習的機會對良好的工作習慣給予認可和鼓勵定期進行觀察和輔導 5 上級的責任 培訓與發展 公司文化 評估 指導激勵 目標 切記 績效面談是一個溝通的過程 績效診斷和分析 分析員工績效考核結果 找出所在問題 組建績效改進部門 選擇績效改進工具 1 2 3 4 選擇和實施績效改進方案 進行變革管理 5 6 7 績效改進結果評估 1 改進程序 部門人員配置 管理方式 輔導 授權 培訓 工作豐富化 工作流程 管理流程 2 改進內容 員工績效 部門績效 流程再造 改進內容 3 改進工具 多授權 少布置 多引導 少命令 多賞識 少評判 引發領導力革命 做新松的卓越教練 實操問題答疑 分享 員工管理 緊抓需求 知人善用全方位實施激勵積極關注員工成長營造良好的溝通氛圍 附 經理如何協助員工制定績效改進計劃 績效面談效果的自我評估 1 面談中 是否受到打擾 2 他 她是否緊張 3 我是否經常打斷他 她的談話 4 我是否真正在傾聽 5 是否了解到了 他 她為什么會有這樣的績效表現 6 我是否表揚了他 她的優點了嗎 7 在評價下屬的績效表現時 我是否使用了極端化的字眼 比如 非常糟糕 差勁 等 8 面談中 我是否用事實 事例說話 9 他 她是否清楚我的評價和期望 10 如果進行下一次績效面談 我的方式是否有需要改變的地方 第三部分 如何撰寫年度人力資源規劃 又近年關 各個部門紛紛開始撰寫年度工作總結和明年規劃工作 公司的銷售部洋洋灑灑的揮毫潑墨 濃墨重彩的介紹部門獲得的銷售業績 作戰措施 一路的荊棘坎坷 大張旗鼓的暢談明年的遠大目標 作戰部署 攻擊 跟隨策略 可謂是激動人心 采購部也是部署周到 總結深刻 規劃細致 財務部同樣是 可是組織各部門撰寫總結與規劃的人力資源部門卻是面有難色 1 領導層想要的人力資源規劃 但卻不明確人力資源到底規劃什么 具體到什么程度 辨識度 2 人力資源部門作為職能部門 除了擔負勞動關系管理職能外 更重要的是承擔著激勵員工 推動公司發展的作用 可是在規劃中似乎全部都是事務性工作 發展的作用無從下手 3 人力資源規劃缺乏可操作性 一些公司的人力資源部門歷盡辛苦規劃的來年工作看似價值重大 能夠推動公司的健康發展 但歷盡辛苦的成果卻缺乏可操作性 理想的規劃如何落地 第三部分 如何撰寫年度人力資源規劃 一份有效的人力資源規劃可發揮如下作用 明確企業在人力資源方面要達到的目標 2 激勵員工更好地為實現企業的目標而努力工作 對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓的預警 第三部分 如何撰寫年度人力資源規劃 人力資源規劃講授目錄 一 人力資源規劃的內涵二 人力資源規劃的過程三 人力資源需求預測四 人力資源供給預測五 人力資源信息系統 一 人力資源規劃的內涵 人力資源規劃 也叫人力資源計劃 所謂人力資源規劃 就是企業根據發展戰略的要求 對在未來變化中人力資源的供給和需求狀況進行預測 對現有人力資源存量進行分析和規劃 制定相應的人力資源獲取 利用 保持和開發策略 確保企業對人力資源在數量上和質量上的需求 使企業和個人獲得長遠利益的一項企業管理活動 即事先決定 要完成什么 企業戰略 要如何完成 怎么做 企業戰術 策略 需要多少 怎么樣的人力 人力資源規劃 戰略 于何時 何處完成 人力資源配套體系 人力資源規劃將組織的策略規劃轉化成特定的人力資源數量與素質的計劃 包含人力資源需求預測和人力資源供給預測兩部分 一 人力資源規劃的內涵 一 人力資源規劃的內涵 人力資源規劃必須以組織的總體發展戰略為基礎 人力資源規劃必須以組織所處的內外環境為依據 人力資源規劃工作的內容非常豐富 人力資源規劃的目的是確保組織在需要的時間獲得所需數目且具備相應技能的員工 人力資源規劃包括人力資源的戰略規劃 人力資源的戰術規劃和人力資源的行動方案 怎樣看待人力資源規劃內涵 人力資源規劃是人力資源管理的基礎性工作 規劃不是反對變化 而是預測變化 應對變化 規劃不是忽視現在 而是預測未來 把握當前 規劃不是輕視現實 而是把握趨勢 因勢利導 人力資源規劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施 人力資源規劃的目的 一 配合業務與組織發展的需要 培植企業未來發展所需各類人力資源 擬訂招聘與培訓發展計劃 二 合理分配人力資源 改善各部門人力資源分配不均的狀況 追求人力資源合理化 三 降低用人成本 分析現有人力資源結構 找出影響人力資源運用的瓶頸 以最大限度的發揮人力資源及組織效能 四 滿足員工職業生涯發展的需求 結合組織與個人共同成長的生涯規劃 簡言之 人力資源規劃的目的是配合組織發展戰略 有效運用及開發組織的人力資源 二 人力資源規劃的內容 1 人力資源的總體規劃是指對計劃期內人力資源規劃結果的總體描述 包括預測的需求和供給分別是多少 做出這些預測的依據是什么 供給和需求的比較結果是什么 企業平衡需求的指導原則和總體政策是什么 總規 是指在計劃期內圍繞人力資源管理的總 凈需求 制定總政策 實施步驟等 舉例 根據某企業發展戰略 確定公司人員總數從目前的3000人擴大到5000人 其中專業技術人員比例占15 以上 90 以上員工高中或中專水平 勞動生產力達到人均5萬元 總任務包括舉辦大規模培訓 人員招聘等 總政策包括提高專業人員待遇 改革人事制度等 實施步驟 第一年補充500人 培訓500人 第二年 總預算為人力資源總額每年2500萬元 包括工資總額增加級培訓費用 人力資源規劃 廣義 流程 人力資源規劃 廣義 及配套行動方案設計 實施的具體步驟 步驟一 進行環境評價 根據企業的發展戰略 策略目標體系 分析企業業務狀況 進行人力資源盤點 確定人力資源問題 步驟二 搜集 分析及預測人力資源的供給與需求 其中難點是根據企業的目標與發展計劃決定各相關部門的人力需求 其中包含各部門所需的專業人力素質與數量需求 步驟三 訂定人力資源的目標與政策 并取得高階主管的支持與承諾 人力資源的目標與政策應配合企業整體的目標與政策 橫向 縱向的溝通 人力資源規劃 廣義 及配套行動方案設計 實施的具體步驟 步驟四 擬定人力資源規劃的行動方案 完整的行動方案應包括 招聘計劃 培訓計劃 人事考核 升遷 計劃 生涯發展計劃 組織結構調整 薪酬計劃等范圍 以及幫助企業達成其人力資源目標的各種可行方案 比如 如何提升企業形象 以吸引更多的應征者 如何改善組織的社會形象 透過何種方式以縮減組織的規模 如提早退休 離職金等步驟五 控制與評估人力資源規劃 制定人力資源規劃目標 人力資源總體規劃的框架模型 整體的人力資源規劃實際上就是企業人力資源戰略 人力資源規劃與企業市場營銷戰略 財務戰略 信息戰略 技術戰略在同樣的整體環境下制定和實施 1 人力資源總體規劃制定過程要素 行動 戰略方向 使命 愿景 價值觀 戰略目標 計劃和程序 行動計劃 營運計劃 目標和預算 行動計劃 個人或單位的績效計劃 經營單位或職能部門 上下關系 公司 個人或單位 2 人力資源業務規劃人力資源業務規劃是總體規劃的具體和分解 它包括人員的補充計劃 人員的配置計劃 人員的接替和提升計劃 人員培訓開發計劃 工資激勵計劃 員工關系計劃和退休解聘計劃等內容 請看以下歸納 案例 SAIC人力資源規劃 案例 組織管理與發展審核 每年一次 組織管理與發展審核是一個協助企業配置 變更 選拔和籌備各級管理人員的監控手段 主管部門的負責人通過填寫一系列表格 全面掌握和計劃所屬管理人員的背景 現狀 成績 優缺點和發展方向 并對整個企業在人事上面臨的問題有針對性地制定行動措施 而 組織管理發展審核 過程 為有計劃的人員儲備 培養 晉升 變更提供了科學的工具 從無到有 從1995年起 確立了人力資源規劃是集團和下屬企業的一項常規工作 每年進行滾動的維護 從人事信息到人力資源規劃 向后看和向前看相結合 透過數據看到存在不足和未來發展方向 同時制定相應的措施 從面到點 確定了高級經營人才 高級專業人才 高級技能人才是上汽股份需要關注和持續跟蹤的主要方面 確定了關鍵崗位和需要采取的重要舉措 2002年通過規劃確立了員工 雙通道 職業發展概念 推行關鍵崗位能力素質模型建設 通過企業需求與個人特點 領導崗位與專家道路 人事部門與用人部門 集團層面與企業層面的有效結合 制訂目標清晰 切實可行的職業發展計劃 鼓勵員工在職業發展的道路上走不同的路徑 鼓勵適應從事專業技術工作的人才朝專家型方向發展 通過規劃對集團管理崗位做了多指標分析 通過規劃對集團專業技術崗位做了多指標分析 通過規劃對集團關鍵管理崗位做了更詳細的預測和分析 通過規劃對集團關鍵專業技術崗位做了更詳細的預測分析 2003年 2004年 2005年在關鍵崗位分析的基礎上推出了上汽股份緊缺人才目錄 2005年作了上汽股份緊缺人才引進與培養渠道的規劃分析 錄用階段 展望 目標 需求 行動 節點 重要規劃舉措 人力資源現狀 人才發展目標 規劃指導思想 分析 規劃主要框架 六要素四部分 重要指導思想人才發展目標人力資源現狀重要規劃舉措 1 人力資源滾動發展戰略2 實施人力資源滾動發展戰略的基本要求 1 員工隊伍結構調整目標2 高級經營管理人才培養目標3 高級專業技術人才培養目標4 高級技能人才培養目標 1 人力資源現狀分析2 發展需求預測3 關鍵崗位人員預測4 勞動生產率對標分析 1 推進高效人力資源管理體系建設2 緊缺人才引進3 職業發展與培訓4 激勵體系建設5 改革發展中的問題對策 集團規劃大綱 公司人力資源滾動發展規劃 參考樣板 2006年 2011年 企業人力資源負責人 主管領導 2006年月日 企業規劃 第一部分 公司經營發展戰略 第四部分 人力資源現狀 第二部分 產品業務發展目標 第五部分 未來人力資源需求分析 第三部分 人力資源發展戰略及目標 第六部分 實施人力資源發展戰略的對策和措施 薪資 1 基于六篇章的滾動規劃 2 公司戰略和產品目標等 1 企業人力資源發展戰略 2 員工整體素質提升目標 3 員工隊伍結構優化目標 4 企業人才高地建設目標 3 人力資源發展戰略目標 定性描述為主 與企業文化的一致性 管理 間接 直接人員比例 三支隊伍的建設 學科帶頭人 經營管理人才 后備配備 其他 提綱挈領 扼要描述 1 基本概況 2 結構分析 3 關鍵崗位 4 對標分析 4 人力資源的現狀與分析 勞動生產率 人事費用率 勞動分配率 關鍵崗位的人員分析 編制 需求 缺口 在職 離崗 職工總數 其他從業人員 六大類分析 人數 學歷 技能 年齡 基于數字的定量分析 細化到各個指標 1 人力資源總量預測 02表 2 在崗人員分類預測 03表和05表 3 關鍵崗位人員預測 04表 4 新增業務人員預測 5 人力資源需求預測分析 歸類到上汽股份的關鍵崗位編碼 根據企業可預計的業務增長 細化到六大類中的具體崗位 包括在崗 含六大類 離崗和其他從業人員 基于數字的定量預測 各表數據層層遞進 1 人力資源管理機制創新計劃 2 關鍵崗位人員職業發展計劃 3 員工激勵計劃 含人工成本 4 其他 需要重點關注的問題 如 員工職業發展的專家道路等 6 人力資源的策略和措施 如 培訓 培養 崗位實踐計劃等 如 技能人才培養的具體措施等 如 向研發人員的激勵機制等 目前以個性化 開放式的定性描述為主 人力資源規劃 勞動力短缺 勞動力剩余 不采取行動 二 人力資源規劃的過程 戰略規劃 人力資源需求預測 需求與供給 人力資源供給預測 供給 需求 限制雇傭 解聘 培訓等 招聘 選擇 外部環境與內部環境 1 人力資源規劃的程序和方法 2020 2 18 李鐵華主講 146 人力資源規劃一般形式內容 總體規劃人力資源的總體目標和配套政策 補充計劃及時把人員補充到可能產生的新空缺崗位上 配套計劃確定企業中長期內各部門或崗位人員的合理規劃和結構狀況 培訓計劃根據可能崗位空缺分階段培訓適時調配上崗 提升計劃根據企業人員分布和層次結構擬定人員的提升政策 職業計劃把員工的職業發展與企業的發展相結合 重點瞄準關鍵性重要崗位人員 2 人力資源規劃的步驟 人力資源信息的收集人力資源需求預測人力資源供給預測確定人力資源凈需求制定人力資源規劃方案人力資源規劃的執行與評估 1 人力資源信息的收集 本階段主要是調查研究以取得人力資源規劃所需的信息資料 為以后的工作做準備 信息收集的內容主要有3個 組織外部環境信息 組織內部除人力資源狀況以外的信息 組織人力資源狀況信息 2 人力資源需求預測 人力資源需求預測是組織為實現既定目標而對未來所需員工數量和種類的預測 按時間的長短不同 可將人力資源需求預測劃分為長期預測 中期預測和短期預測 按層次不同 可將人力資源需求預測劃分為人力資源總體預測和各部門 各崗位人力資源需求預測 人力資源預測可采用各種各樣的方法 略 3 人力資源供給預測 人力資源供給預測是確定組織是否能夠保證員工具有必要的能力以及來自何處的過程 有時可能因為忽視了人力資源預測工作 導致問題產生 例 位于美國西海岸的一家大型制造公司下屬的一個新工廠正準備開工 分析家們曾認定其生產的產品需求是長期的 大量的 資金已經到位 設備也已就緒 可是兩年過去了 工廠還沒有開工 原因在于 其管理者犯了一個關鍵性的錯誤 即他們只研究了人力資源的需求 而沒有研究人力資源的供給 由于在當地市場上沒有開辦新工廠所需的足夠的工人 因此 工人們在開始新的工作之前必須要接受培訓 人力資源的供給有兩個來源 一是組織內部來源 二是組織外部來源 4 確定人力資源凈需求 人力資源的凈需求等于人力資源的需求減去人力資源的供給 人力資源的凈需求可正可負 人力資源的凈需求既可按部門編制 也可按類別編制 具體例子 5 制定人力資源規劃 制定人力資源總體規劃 包括 與組織總體規劃有關的人力資源規劃目標任務的說明 有關人力資源管理的各項政策及其有關說明 組織內部人力資源供給與需求預測 外部人力資源情況與預測 人力資源凈需求及其擬采取的措施等 依據人力資源的總體規劃 制定人力資源的各種具體業務計劃 包括人力資源的招聘計劃 晉升計劃 裁員計劃 培訓計劃 儲備計劃等 5 制定人力資源規劃