KPI設計思路與實施實踐 學員用教材 教學大綱 一 KPI指標體系在績效管理中的作用1 企業發展戰略與績效管理2 KPI與績效管理的關系二 KPI設計的總體思想與基本原則1 綜合平衡記分卡的基本思想2 財務指標與非財務指標在績效管理中的意義3 財務指標 客戶指標 過程指標 員工管理指標設計的基本原則 四 指標庫的建設1 指標庫的基本結構2 指標關系圖與指標之間的因果關系五 KPI指標的應用1 企業戰略展開與常規KPI2 經營檢討與改進KPI3 KPI指標值的設定A標準值的設定B挑戰值的設定 教學大綱 續 4 KPI指標的分解5 KPI指標與行為指標的對接 教學大綱 續 第一章KPI指標體系在績效管理中的作用 1 1什么是績效管理 1 企業發展戰略與績效管理 績效管理是指通過設定組織目標 運用一系列的管理手段對組織運行效率和結果進行控制與掌握的過程 包括長期績效管理和短期績效管理 長期績效管理主要通過戰略規劃系統來完成 短期績效管理主要通過經營計劃與經營檢討 工作總結來完成 1 2企業戰略與績效管理模式 企業戰略目標的達成狀況有賴于企業績效管理的水平 績效管理水平越高 企業戰略目標達成的可能性就越大 反之 企業戰略實現的可能性就越小 如何提高企業績效管理水平 要抓好績效管理的五個重要的環節 戰略規劃是企業長期績效要求的描述 為企業持續發展指明了方向 戰略規劃是企業經營計劃的前提與先導 是考核企業高層領導能力的主要內容 經營目標與計劃是指企業以年度或更小的時間單位 確定經營成果的期望及行動方案 經營目標與計劃是企業戰略規劃的細化與具體落實 一方面經營計劃要瞄準企業戰略目標 另一方面又要針對企業經營過程中組織與員工中存在的關鍵問題提出解決方案與改進計劃 經營計劃是企業短期績效要求的描述 也是企業開展績效管理與考核的基礎和依據 績效監控是企業績效管理與考核的關鍵 沒有績效監控就沒有績效管理 績效考核也無從入手 要實現有效的績效監控 需要依靠強有力的管理信息系統的支持 通過對反映企業經營狀況和績效變化的指標體系的監控 實時或定期召開經營檢討會議的找出經營管理中的問題和 短板 及時提出解決問題的對策和措施 加強與相關組織及個人的溝通輔導 不斷組織和個人改進績效 績效考核是績效管理的核心 是對經營結果與成效的評價 通過它企業了解經營目標的達成情況 找出實際與戰略要求之間的差距 評價 工作中得人 與 人的工作 為開展人力資源開發與管理提供現實依據 同時考核結果為價值分配和人才激勵創造了條件 戰略規劃 績效考核 經營管理目標與計劃 績效監控 考核結果用于分配和激勵 1 3企業高層在績效管理中的責任 1 明確使命追求2 設定戰略目標3 指導戰略規劃的制定4 審批戰略規劃5 督導戰略規劃的落實 1 年度經營方針 目標的制定2 制定企業年度計劃3 主持企業年度計劃會議 4 主持經營檢討會 確定改進計劃與部署改進行動 1 依靠績效報告 關注績效變動狀況 動態協調工作關系2 及時提供關鍵資源和重點支持 1 主持經營檢討會和中期述職會 評估與考核中高層的業績 明確考核結果比例關系2 審批考核制度3 與下屬企業或部門簽定業績合同 1 明確考核結果與浮動工資掛鉤系數2 明確考核結果與晉升級數的關系3 明確考核結果與獎金 福利分配等的關系4 明確考核結果與干部調配的關系 戰略規劃 績效考核 經營管理目標與計劃 績效監控 考核結果用于分配和激勵 在績效管理中企業高層起著關鍵性的作用 無論是績效管理的哪一個環節 企業高層都應起到主導作用 見圖7 3所示 尤其是戰略規劃 經營管理目標與計劃 績效監控三個環節 企業高層應起到決定性的作用 要引導企業員工 做正確的事 防止企業走錯了或走偏了方向 在績效考核與分配環節 企業高層更多的是掌握政策 調整企業內部各種利益關系 凝聚人心和人力 激勵員工同心同德地開展工作 實現企業的戰略目標 同時共享企業勞動成果 1 4相關職能部門在績效管理中分工 在企業績效管理過程中 績效管理決不是人力資源一個部門的事 而是全體管理者和所有員工的事 相關職能部門要各司其職 充分發揮各自的職能作用 見圖7 4所示 戰略規劃一般由戰略發展部門分管 經營管理目標與計劃 績效監控由企業管理部門和財務部門共同分管 績效考核中的員工個人考核由人力資源部門分管 而對企業內部組織績效考核則由企業管理部門分管 考核結果的應用由人力資源部門分管 1 5績效管理的基本流程 績效管理的基本流程是確定企業戰略目標和階段性 年度 經營目標 然后將企業目標分解到下屬組織或部門 部門再將本部門目標分解到個人 然后再通過各級主管對下屬員工的績效跟蹤與輔導 并不斷的提出工作改進計劃 提高工作業績 實現職業生涯的輝煌 見圖7 5所示 在績效管理過程中經營檢討 考核者與被考核者的溝通 目標與計劃調整 員工行為標準的明晰都是做好績效管理必不可少的手段和方法 2 KPI指標與績效管理的關系 當企業的使命與戰略方向明確后 企業必須通過戰略規劃 明確企業中長期戰略目標 明確實現戰略目標的成功關鍵因素 包括所需的資源及如何獲得所需資源 同時 還必須明確通過什么指標來反映和評價企業戰略的達成情況 和君創業在長期的咨詢實踐中 總結提出了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標體系 并使這套KPI指標體系與戰略規劃 戰略成功的關鍵因素及員工行為規范對接 并在此基礎上形成了一套使戰略落地的績效管理模式 KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結構 KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經營檢討機制 常規KPI指標改進KPI指標 KPI指標對企業戰略實現的導向作用 主要體現在以下幾個方面 1 戰略性財務KPI指標與非財務KPI指標 體現企業戰略目標的實現或成功關鍵因素的改善狀況 因此 企業及各部門每年經營管理的目標和計劃都要以戰略性財務KPI指標和非財務KPI指標的年度分解為基準 而瞄準企業戰略總目標 2 KPI指標體系要全面反映企業經營管理狀況 通過對KPI指標體系的全面監控 實時了解企業的經營管理狀況 并及時進行經營檢討 發現經營管理中的問題和 短板 發現經營狀況與戰略及年度計劃的偏差 因此 KPI指標體系又是企業戰略與計劃偏差的預警系統 3 常規KPI指標與改進KPI指標 反映的是戰略與計劃的關系 常規KPI指標是面向階段性戰略目標的 反映戰略實現狀況 改進KPI指標是面向年度計劃的 屬戰術性指標 反映年內經營管理中影響常規KPI指標達成的關鍵因素改善情況 改進KPI指標的改善有利于常規KPI指標的達成 改進KPI指標隨管理重點的變化而變化 4 改進KPI指標與行為指標 改進KPI指標往往以企業或部門 團隊為單位提出 是整體績效的體現 行為指標是指衡量員工行為或工作質量狀況的標準 是影響改進KPI指標改善的前提 只有行為指標改善了 所謂改進KPI指標才能得到改進 5 管理要項是反映企業和部門內部管理狀況的指標 是對關鍵績效指標的補充 管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用 暫時又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動 管理要項主要由完成的時間進度及是否達到預期效果來評價其戰略意義 經營目標 績效計劃與各類KPI指標之間的關系詳見下圖所示 企業戰略分解 經營檢討 分解 分解 管理要項是反映企業和部門內部管理狀況的指標 是對關鍵績效指標的補充 管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用 又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動 而非所有的領域和活動 管理要項由企業或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定 行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成 是為改進KPI指標狀況服務的 確定行為指標時 要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些 并從中找出有問題的行為要項 并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評 行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定 績效指標 公司績效指標 部門績效指標 員工績效指標 KPI指標 管理要項 KPI指標 管理要項 KPI指標 行為指標 第二章KPI設計的總體思想與基本原則 成本業績評價時期 19世紀初 20世紀初 簡單成本業績評價階段較復雜成本業績評價階段標準成本業績評價階段 1 1企業業績評價指標體系的演進 財務業績評價時期 約20世紀初 20世紀90年代 以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段以投資報酬率為中心的財務業績評價階段以財務指標為主的業績評價階段 企業業績評價指標體系創新時期 20世紀90年代 核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的 那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價指標體系中得到了充分的體現 非財務指標日益顯得重要 綜合平衡記分卡 啟示 經營環境的變化是企業經營業績評價及其指標體系發生變化的重要原因 1 綜合平衡記分卡的基本思想 1 2平衡記分卡產生的背景 信息時代企業的成功 依賴于對知識資產的持續投資和管理 依賴于從職能專業化向基于顧客的流程運作的轉變顧客需求的日趨個性化和多樣化 要求不斷提高系統的柔性 快速響應 創新和優質服務水平產品與服務的創新和改進將日益取決于員工職業化技能的提高 先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用當企業實施這一轉變時 其成功 或失敗 是不能用傳統的 短期性的財務指標衡量的 由此產生了建立平衡記分卡的必要性 綜合平衡記分卡 theBalancedScorecard 是美國哈佛商學院RobertS Kaplan與DavidP Norton提出的 根據GartnerGroup的調查資料顯示 到目前為止 在 財富 雜志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了綜合平衡記分卡 88 的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的 目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接受并且逐漸開始實施 之所以叫 綜合平衡記分卡 主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充 不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面 使之成為組織戰略的實施工具 同時也是在定量評價和定性評價之間 客觀評價和主觀評價之間 指標的前饋指導和后饋控制之間 組織的短期增長與長期增長之間 組織的各個利益相關者之間尋求 平衡 的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程 平衡記分卡將戰略置于中心地位 平衡記分卡使經理們看到了工公司績效的廣度與總額 平衡記分卡從四個不同的側面 將企業的遠景和戰略轉化為目標和考核指標 從而實現對企業績效進行全方位的監控與管理 而不僅僅局限于財務指標 財務角度 我們以何種形象展現給股東 投資者 客戶角度 我們以何種形象展現給客戶 內部流程角度 我們的經營效率如何 學習與發展角度 我們的員工感覺如何 遠景與戰略 1 3什么是平衡記分卡 平衡記分卡不僅是一種業績管理工具 更是一種新型的戰略管理方法 它提供了一套在公司各個層面作出快速 精確和協作的決策方法 平衡記分卡的制定原則 包括較少的 簡單的 相關的指標 15 25 將戰略目標 短期目標和年度預算相連接強調業績的前置和后置指標不僅僅局限于財務指標在公司的上下 左右尋求平衡 1 4平衡記分卡的制定原則 第三章指標庫的建設 1 6KPI指標體系的構建思想 指標與行為模塊的對接 戰略 戰略目標 CSF和KPI 針對組織 過程中的CSF和KPI 關鍵業務活動 環境 從上而下 愿景 部門目標 CSF和KPI 針對部門 關鍵的 例行工作 從下而上 注 成功關鍵因素 CSF CoreSuccessFactors 是對公司擅長的 對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述 CSF由關鍵績效指標 KPI KeyPerformanceIndicators 進行定量 即使其可以計算和測量 使用CSF和KPI 使得戰略目標得以分解 壓力逐層傳遞 同時使戰略目標的實現過程得以監控 1 5運用平衡記分卡模式開發KPI指標 績效監控體系的構建思想 監控表 統計來源 KPI指標庫 統計表 1 統計表 2 統計表 統計表 3 新添統計數據 部門A 員工甲 部門B 員工乙 部門C 員工丙 前臺 后臺 XX集團KPI指標體系結構圖 績效監控體系的結構 舉例 XX集團績效監控體系結構 集團監控表 燃氣監控表 置業監控表 安瑞科監控表 總部職能部門監控表 成員企業1監控表 成員企業2監控表 成員企業n監控表 職能部門監控表 部門1監控表 部門2監控表 部門n監控表 數據匯集 數據匯集 案例二 某企業一類指標框架 案例二 某企業二類指標框架 部門 成本 費用 中心 過程管理 客戶指標 財務指標 員工管理 效率 絕對值指標 相對值指標 率 反映變化趨勢 反映當期投入或產出 對經營者負責 對服務對象負責 外部客戶滿意度 內部客戶滿意度 反映業務量 合作 協同的效益 反映業務量 業務競爭力與吸引力 硬件建設與維護 軟件建設與維護 PDCA 反映工作環境 條件變化 反映制度規范狀況 反映工作進度與目標的關系 反映工作質量控制 員工的創新性 員工的態度 員工的能力 滿意度 士氣 主動性等 學習 培訓 晉升等 合理化建議 專利等 員工數量管理 員工素質管理 員工編制 勞動生產率等 案例二 某企業三類指標框架 XX集團CSF和KPI指標的開發 2005 年城市燃氣國內 城市 客戶覆蓋量第一 總部規劃 2005 年 覆蓋城市 50 個以上 覆蓋人口 2400 萬人 優秀的職業經理隊伍建設 人才開發投資額 率 管理類任職資格達標 率 經理人員儲備率 成為國內最大燃氣機 械設備供應商 實現公 司上市 強化研發 技術領先 新產品開發和產品結構優化 品牌建設和 市場開發 資本運營 關鍵人力資源開發 加快地產業升級與發 展 品牌運作和市場拓展 跟進燃氣 強化協同效應 城鎮綜合性現代化建設運營 關鍵人力資源開發 集團 1 致力于創造高品質公 共服務 成為客戶信 賴 社會尊重 最有 價值并具國際影響力 的公用事業企業 2 以價值最大化為目 標 全面發展燃氣 燃氣機械 房地產和 公用服務四大業務板 塊 培育以燃氣為核 心的產業群落 培育新產業 強化研發 跟蹤新技術 新業務 新產品開發 營銷和服務網絡建設 客戶資源開發利用 金融平臺建設 資本運營 關鍵員工任職資格晉升率 專業集團CSF和KPI指標的開發 成員企業CSF和KPI指標的開發 通用型 員工成長與滿意 員工激勵 勞動生產率增長 率 員工滿意度 關鍵員工流失率 成員企業CSF和KPI指標的開發 初創期 文化融合 新奧文化認知度 新奧文化認同度 人員配備 任職資格達標率 成員企業 是二級利潤中心 是專業集團 的生產經營單位 全權負責本 企業日 常經營管理活動 并對 經營結果承擔責任 文化與員工隊伍建 設 員工激勵 勞動生產率 員工滿意度 成員企業CSF和KPI指標的開發 成長期 員工激勵 勞動生產率增長 率 員工滿意度 關鍵員工流失率 成員企業CSF和KPI指標的開發 成熟期 XX集團KPI指標體系和KPI指標庫 XX集團總部KPI指標體系結構 XX集團總部KPI指標庫 指標庫結構 指標庫內容 專業集團KPI指標體系和KPI指標庫 專業集團KPI指標體系結構 專業集團KPI指標庫 指標庫結構 指標庫內容 成員企業KPI指標體系和KPI指標庫 成員企業KPI指標體系結構 成員企業KPI指標庫 指標庫結構 指標庫內容 指標與行為模塊對接 指標與行為模塊對接庫 第四章KPI指標庫的應用 價值創造 戰略1 戰略2 戰略3 財務指標客戶指標內部流程指標學習與發展指標 前置 后置 后置 前置 指標6 指標1 指標2 指標4 指標3 指標5 指標7 通過一步一步地 邏輯的 因果 推導 將經營戰略轉化為可操作的行動目標 1 KPI指標與企業績效改進系統 1 1企業績效改進的戰略分析 通過平衡記分卡 找到指標的因果關系 戰略是一組因與果的假設 這種因果關系可以用 如果 那么 來表述 如 如果我們提高員工的技能 那么產品質量和服務將得到提高 如果產品質量和服務提高 那么按時交貨率將得到改善 如果按時交貨率得到改善 那么客戶忠誠度會提高 如果客戶忠誠度提高 那么資產回報率將得到改善 產品質量和服務 按時交貨率 增加客戶忠誠度 資產回報率 員工技能 企業經營目標與計劃中還必須反映年度經營檢討中發現的重大問題與短板的解決方案 提出改進KPI指標 這是企業持續績效改進的前提 績效評價一般是從戰略目標和計劃的達成情況開始 首先檢討財務目標的達成情況 財務目標達成的好壞往往是由非財務目標達成狀況引起的 而非財務目標達成狀況又是由組織運行狀況引起的 組織運行效率的高低受制于企業的人力資源狀況 1 2KPI指標體系設計的基本原則 什么是公司目標 與股東的要求相比較 財務層面 與客戶的要求相比較 客戶層面 與內部管理過程的要求相比較 過程管理層面 與員工方面的要求相比較 員工層面 要想取得成功 我們有什么差距 什么是成功的關鍵因素 什么是關鍵評價指標 綜合平衡記分卡 愿景與戰略 CSF CoreSuccessfulFactors 2 戰略性KPI指標的設定是實施績效改進與績效考核的先導 當企業戰略目標確定之后 首先 必須找出企業達成戰略目標的成功關鍵因素 明確反映成功關鍵因素改善狀況的KPI指標 CSF CoreSuccessfulFactors 案例1 某工程公司的戰略規劃 案例2 某軟件公司的戰略規劃 發展思路 獲取更多的發展機會和人才 財務的策略目標 收入的增長與收入結構的改善 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產品的認可 技術的策略目標 掌握軟件最新技術 開發電力軟件設計自有技術 提高自有技術的利用率 員工隊伍的策略目標 人才隊伍的形成與穩定及人才素質的提高 若干指標 若干指標 若干指標 若干指標 產品的策略目標 完善產品質量 促進產品的更新換代 若干指標 3 經營目標和計劃要落實戰略性KPI和改進KPI 戰略目標 確定CSF KPI 定期經營檢討 需解決的問題與 短板 確定經營管理目標與計劃 形成績效管理與考核的依據 在企業績效管理體系中 明確企業的經營管理目標與計劃是實施績效改進與績效考核的基礎 因為只有有高質量的計劃才會使得績效管理監控更加有效 績效考核的依據和標準更加公正公平 如何做好經營管理目標和計劃 首先 年度計劃要反映企業中期戰略規劃 戰略性KPI 的要求 要落實戰略達成的成功關鍵因素的改善措施 計劃工作必須始終在戰略規劃的引領中進行 企業年度經營目標與計劃必須始終瞄準企業階段性戰略目標 如圖7 7所示 企業經營目標與計劃中還必須反映年度經營檢討中發現的重大問題與短板的解決方案 提出改進KPI指標 這是企業持續績效改進的前提 企業的績效改進計劃一般都要從改善人力資源狀況入手 通過提高員工的任職能力 調動員工的創造性 積極性 達到改善組織運行效率 提高企業經營績效的目的 經過經營檢討 企業必須從發現的問題與 短板 中分辨出重要事項或問題 找出形成問題或 短板 的根源和解決問題關鍵因素 在此基礎上 形成解決問題的行動方案 并納入下一期經營目標和計劃中去 在進行問題分析時 找出解決問題的成功關鍵因素 明確影響成功關鍵因素變化或改善的KPI指標有哪些 這些成功因素與哪些部門或團隊有關 哪些KPI指標能反映這些部門在改善成功關鍵因素中的作用 如本頁例表所示 通過對這些部門KPI指標的監控 促進這些部門KPI指標的完成 從而達到解決問題 改進企業績效的目的 例表 企業經過經營檢討 一旦明確了影響經營績效的問題點與 短板 后 就應立即提出績效改進計劃 績效改進計劃可通過績效改進責任矩陣的方式進行 如下圖所示 4 KPI指標監控是做好績效管理與考核的關鍵 按綜合平衡記分卡的方式 建立績效監控指標體系 定期報告績效管理與KPI指標狀況 戰略規劃 績效考核 經營管理目標與計劃 績效監控 考核結果用于分配和激勵 要做好績效監控 首先必須建立起企業自有的績效監控系統 目前國內外設計績效監控系統一般都采用綜合平衡記分卡技術設計績效監控指標體系 見圖7 9所示 這套績效監控體系與所謂KPI指標體系基本一致 通過這套指標體系的監控 定期向有關組織和管理者報告企業績效狀況 4 1按綜合平衡記分卡的方式建立企業的績效監控指標體系 案例一 某企業績效監控指標體系 4 2所有績效監控指標所需數據必須在統計系統中落實 企業的統計系統必須按績效監控指標的要求及時 準確 完整將有關數據統計出來 并提供給有關部門及管理者 績效監控指標中所需的數據 必須落實責任部門和具體責任人 通過對經營過程中的KPI指標的監控 找出實際情況與計劃的差異 明確企業經營管理改進的關鍵問題所在 并落實到企業及各個部門計劃與考核中 4 3尋找企業KPI指標的實際情況與計劃的差異 某企業2001年1 6銷售收入完成情況 企業下屬企業 A 2001年1 6月銷售收入完成情況 企業下屬企業 B 2001年1 6月銷售收入完成情況 問題點 問題企業 正常企業 問題點 案例分析 成員公司1 任務 戰略 2 開發CSF和KPI 3 經營檢討分析報告 4 內部控制 自主管理 5 財務信息 8 監控 督導 企業公司7 監控 督導企業公司 6 監控責任報告 授權管理 總結 4 4績效監控與KPI指標狀況報告 企業的績效監控系統一般由財務部門和企業管理部門運作 或上級組織有關部門參與運作 企業內部績效監控主要依靠企業管理部門對績效監控指標體系的定期檢點 發現問題及時組織有關人員采取對策和措施加以解決 必要時需及時報告上級組織 財務部門則應按規定定期向上級組織財務部門報告KPI指標狀況 上級組織對口業務部門也要定期對下屬企業的經營管理狀況進行檢點 發現問題要及時督導下屬企業加以改進 5 KPI指標責任的落實是績效管理與考核的核心 企業的經營管理目標與計劃通過層層分解落實到人 并形成對員工個人考核的業績評價標準 再通過階段性績效監控與直接上級主管的觀察記錄與督導 且對照員工階段性績效成果 企業主管都要本著公正公平的原則 對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價 從而分清每一位員工對企業的價值貢獻程度 為價值分配奠定基礎 如圖7 16所示 5 1績效考核中的角色定位 公司人力資源部 考核制度的制定 各級人力資源專干 考核制度的細化 考核部門特色 各級HR和管理者 績效標準的建立 落實到每個職位 各級管理者及員工 績效管理的實施 計劃 交流 觀察 評價 輔導 溝通 公司高層 公司戰略目標 經營計劃 激勵政策與措施 績效考核不單純是人力資源部門的事 而是企業全體員工共同參與的大事 企業各級各類員工都要充當一定的角色 如圖7 17所示 5 2KPI指標是績效考核內容的主要表現形式1 考核內容要求與構成考核內容是績效管理的重點與靈魂 是防止績效考核流于形式的關鍵 考核內容要反映企業的戰略目標 成功的關鍵因素 要反映企業經營檢討后的改進重點 考核內容是企業 部門及個人工作計劃關鍵部分的體現 通過考核內容要能檢查企業 部門及個人工作計劃的達成情況 企業的考核內容由常規KPI指標 改進KPI指標和行為指標三部分組成 2 常規KPI指標常規KPI指標是指反映達成企業戰略目標的關鍵成功因素改善狀況的階段性業績指標 一般情況下 納入對企業或部門考核的常規指標為3 5個 由上級組織確定 對領導層和高中層管理者考核的常規KPI指標可以與其負責的企業或部門一致 其他員工個人考核的常規KPI指標由其直接主管依據本單位承擔的KPI指標及被考核者的崗位職責確定 3 改進KPI指標改進KPI指標是通過各級管理者對企業或部門的經營管理檢討 從眾多經營管理問題或 短板 中找出的針對改善企業或部門 個人業績的重點或關鍵點而確定的指標 企業或部門的改進KPI指標由其上級單位或直接主管召開經營管理檢討會確定 個人改進KPI指標由其直接主管確定 4 行為指標行為指標由與納入考核的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成 是為改進KPI指標狀況服務的 行為指標由被考核者的直接主管確定 5 考核內容確定的步驟 1 所有考核者在確定考核內容時都要依據企業戰略目標和階段性經營計劃 2 在確定考核中的常規KPI指標時 必須考慮常規KPI指標是否反映了企業戰略目標的達成情況和成功關鍵因素改善狀況以及當年經營計劃或工作計劃的關鍵點 企業可制定 企業成功關鍵因素表 3 在確定改進KPI指標時 必須進行經營檢討 找出經營管理中或工作中的主要問題和 短板 明確解決問題的重點和關鍵點 并在此基礎上選取能反映問題得以解決的KPI指標作為改進KPI指標 企業可制定 企業績效考核指標狀況檢點表 4 在確定行為指標時 要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些 然后在行為模塊中找出有問題的行為要項 并將這些行為要項轉化為行為指標納入考核 企業可編制 企業行為標準手冊 5 3將績效考核標準合同化 業績合同是中層以上管理人員與上級就應實現的工作 業績訂立的正式書面協議 它定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業績指標 工作目標設定 確定各主要考察內容的權重 參照歷史業績及未來策略重點 設定業績需達標準 參與決定合同受約人薪酬與非物質獎懲 企業與中層以上管理人員鑒定業績合同的目的是保證公司總體戰略的具體實施 使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上 在全公司創造業績至上的企業文化 同時 以合同的方式體現被承諾的業績達成的嚴肅性 業績合同具有兩個作用 1 激勵集體業績 明確公司中每個部門如何創造價值 實現公司內部資源的合理分配 將資源集中從事最具潛力的業務 提高公司內部管理透明度 對業績進行監督和及時反饋 2 明確個人責任 制定明確的目標和評估方法 并根據考核結果決定各部門領導對公司的貢獻 將個人對業績負責的做法制度化 建立有效的激勵機制 促使管理者改變行為 使他們的利益與企業利益相一致 管理人員業績合同的設計原則 1 體現公司經營業績 2 建立以價值創造為核心的企業文化 3 全面體現各崗位關鍵業績成果 4 充分反映崗位特色 5 開放的 充分的上下級溝通并認同 6 銜接性和橫向的可比性 某企業業績合同 樣本 5 4建立績效改進的考核體制 1 考核方式分類依據企業員工工作性質的不同 考核方式一般劃分為三大類 分別采取不同的考評方式 案例 2 考核者與被考核者企業中高層管理者可實行述職與評議會的考核方式 一般述職與評議會的被考核者為企業部門經理以上人員及等 部門經理人員的考核述職評價委員可由組成 下屬機構經理述職與評議會的被考核者為企業下屬機構經理人員 考核述職評價委員為企業經營班子成員 企業有關職能部門經理等 被考核者對述職評價委員會進行述職報告 中基層員工和作業層員工可實行兩級考核的體制 主管和員工共同承擔考核責任 員工的直接主管為一級考核者 對考核結果的公正 客觀性負責 直接主管的上級主管為二級考核者 對考核結果負有監督 指導責任 保證一級考核者之間考核結果的一致性 若二級考核者修改了一級考核者的考核結果 應向一級考核者反饋或責成一次考核者重新考核 企業總裁或總經理一般不對部門主管以下人員進行考核 含二次考核 3 組織者企業一般有人力資源委員會制定企業考核評價政策及綱要 下級機構人力資源部門在政策及綱要基礎上可制定具體考核實施辦法以及擬訂本企業員工的考核項目及考核量表 經企業人力資源部核準后實施 并在企業人力資源部備案 企業型企業總部的考核一般由企業人力資源部負責組織指導 各部門具體實施 4 績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者 明確管理責任持續的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通 溝通的內容包括 考核結果和行為的評價對被考核者進行技能的評價指導糾偏過程 確定新的績效目標改善重點促使員工發展成長 溝通貫穿于績效管理的全過程 在績效反饋階段 考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果 找出差距 明確下階段績效目標和改進目標 主管需要 綜合收集到的考核信息 公正 客觀地評價員工 經過充分準備后 就考核結果向員工面對面反饋 內容包括肯定成績 指出不足及改進措施 共同制訂下一步目標 計劃等 反饋是雙向的 主管應注意留出充分的時間讓員工發表意見 提示 該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期 績效反饋溝通時的避免出現 溝通時肯定成績少 指出不足及改進多 對員工激勵不夠 單向溝通多 員工正式表達意見機會少 主管不對員工感受負責 溝通時說服員工接受考核多 真正解決問題少 平時針對工作評價的正式溝通少 溝通時感到突兀 5 績效反饋 7 申訴各類考核結束后 被考核者有權了解自己的考核結果 考核者有向被考核者通知和說明考核結果的義務 被考核者如對考核結果存有異議 應首先通過溝通方式解決 解決不了時 有權向二次考核者申述 如果被考核者對二次考核者的考核結果仍有異議 可以向人力資源部門提出申訴 人力資源部門通過調查和協調 在十日內 向申訴者答復最終結果 5 5績效考核流程 目的 經驗與知識共享 學習型組織的學習方式 持續的績效改進 通過績效分析 找出問題 提出改善績效的行動或措施 能力開發 發掘潛能 提升素質與能力尋找支持與幫助 方式 撰寫述職報告登臺進行述職 一般20 30分鐘 評委及聽眾提問 10 15分鐘 述職評價委員會進行評價述職內容 目標承諾陳述 量化指標 完成情況 主要業績行為分析 成功事項分析 提煉經驗 主要問題分析 失敗事例分析 面臨的挑戰與機會 SWOT分析 競爭對手分析 市場狀況 績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標調整及新目標的確定 5 6中期述職的組織與實施 述職評價委員會的組成 公司組成中高層述職評價委員會 由委員會承擔述職者的考核責任 述職評價委員會一般由由公司總經理 高層管理人員 外部專家顧問等組成 述職的程序 1 每考核期末由公司總經理組織召開公司高層管理者述職報告會 參加人員包括述職評價委員會成員 公司一級部門主管以上干部 2 被考核者應在述職會前完成 中高層管理者述職表 會議組織者應將述職表和被考核者年初制訂的策略目標表復印多份呈交述職評價委員會每一位成員 3 被考核者首先進行述職 述職時間為20 30分鐘 隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題 回答問題時間為15 20分鐘 4 被考核者答辯結束后 述職評價委員會各位委員根據根據目標達成情況和述職情況對被考核者做出評價 核計得分 并填寫述職評價表 述職評價表統一交給會議組織人員 述職評價會后由述職評價委員會討論進行最后的綜合評價 確定等級并填寫在 中高層管理者述職表 中 5 考核的最終結果應由被考核者確認 6 中高層管理者述職表 和 述職評價表 由人力資源部負責存檔管理 中高層管理者述職表表一 中高層管理者述職表表二 中高層管理者述職表表三 述職報告填寫要件1 KPI完成情況 表1 報告考核期內KPI完成情況 并與同期水平相比明確工作的進步情況 審視全年目標 挑明目標的達成程度 說明差距和原因 計劃調整 需將相應的經營重點和KPI指標進行調整 調整內容在調整欄中體現 2 日常工作完成情況 表1 日常工作完成情況是對KPI完成的補充 可以作為KPI考核的有效補充 3 有關說明 表1 承擔不同職責的部門根據自己部門的情況 可以對以下內容進行說明 可以作為KPI考核的有效補充 A 工作成績總結上半年的業務與管理工作 針對KPI目標和影響KPI的原因 按照優先次序 列出最主要的三項不足和最主要的三項成績 并扼要地指出原因 B 市場數據及竟爭對手比較 業務環境及最佳基準比較通過準確扼要的數據和指標 說明客戶 竟爭對手和自身的地位 策略 差異和潛力 特別關注變化 動向 機會和風險 關注影響公司和部門KPI實現的市場因素和環境因素 以及業界最佳基準 C 核心竟爭力提升的策略與措施核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強公司潛力的關鍵策略和措施 各部門要圍繞公司目標 回顧本部門業務策略 中心工作以及核心產品 業務改進措施的落實情況和進展情況 并對策略及措施的實施結果進行計劃 支持部門要檢查負責的公司重大管理基礎上的推進計劃和階段目標的完成情況 D 組織學習與成長公司通過組織建設 執行重大管理基礎上和IT建設 不斷提升公司的核心竟爭力 各部門要提出和檢查提高員工職業化技能的計劃 措施和效果 報告和分析組織氣氛指數 檢查公司重大管理基礎上在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況 4 信息反饋指出項目運行中存在的問題 并提出需上級關注的戰略和相關部門在運作方面的支持需求 5 7考核等級考核等級是