攜程：在線旅游商業(yè)模式之辯 唐文龍 李琳 發(fā)布時間 :2010-05-12 2010 年 4 月 19 日，永安旅游股東大會批準了公司將下屬旅游業(yè)務 90%股權(quán)出售給攜程旅行網(wǎng)（以下簡稱 “ 攜程 ” ）的決議。新收購的香港永安旅游業(yè)務可以幫助攜程全面打開香港市場，給其帶來的新的營收增長點。從創(chuàng)立至今，攜程在不到 10 年的時間里已經(jīng)從一家單純的 “ 酒店機票 ” 在線預定商發(fā)展成為具有強大品牌效應的在線旅游服務資源的整合者與運營商。 價值再造，專注在線旅游服務 根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（ CNNIC）發(fā)布的 第 25 次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告顯示， 2009 年網(wǎng)上旅游預訂用戶規(guī)模增長了 1324 萬人，達到 3024 萬人，比 2008 年增幅達到 77.9%。增幅僅次于網(wǎng)上支付（ 80.9%），超過網(wǎng)絡(luò)炒股、網(wǎng)上銀行和網(wǎng)絡(luò)購物的用戶規(guī)模增長（分別為 67.0%、 62.3%和 45.9%）。而攜程其龐大的會員基數(shù)與簽約酒店、航空公司規(guī)模更是占據(jù)了該市場超過 50%的份額。 傳統(tǒng)上，中國酒店業(yè)以政府為投資主體，其重要功能在于為外事、商務和政務接待提供服務，客房銷售主要依靠國有旅行社的分銷網(wǎng)絡(luò)。從 1982 年半島集團管理北京建國 酒店開始，一批國際酒店集團相繼進入中高端旅游市場，豐富了市場供給。另一方面國內(nèi)消費者自助游的興起與頻繁的商旅活動為旅游業(yè)帶來了新的市場機遇，隨后經(jīng)濟型酒店和商務酒店等新興業(yè)態(tài)紛紛涌現(xiàn)。但是，酒店行業(yè)在分銷渠道建設(shè)方面的滯后以及國資背景旅行社的落后管理并不能為旅行者提供信息獲取上的便利，市場也因此出現(xiàn)了新的機會。 攜程正是在這樣的背景下創(chuàng)建的。 1999 年，攜程旅行網(wǎng)（ ）在上海上線運營，主要為散客提供酒店 和機票網(wǎng)上預訂業(yè)務。通過網(wǎng)絡(luò)平臺，攜程為旅行者提供了一個具有橫向比較的旅游產(chǎn)品 “ 大賣場 ” 和低于酒店前臺的報價，逐漸吸引了眾多的會員。隨著業(yè)務量的擴大和注冊會員的增加，攜程將更多的酒店、旅游線路和航線納入了自己的合作范圍。在攜程網(wǎng)，旅游者可以通過信息對比來選擇更加適合自己、性價比更高的旅游產(chǎn)品。而更多國內(nèi)消費者能夠享受到互聯(lián)網(wǎng)接入服務和旅游需求的增加，更是助推了攜程商業(yè)模式的成功。 在由財富雜志評選出 2009 年全球增長最快的 100 家公司名單中，攜程位列第38 位。在中國旅游研究院發(fā)布的 “2009 年度 中國旅游企業(yè) 20 強 ” 報告中，攜程以 200 億營業(yè)額排在旅游集團第五，在非國有旅游企業(yè)里排名第一。攜程沒有為顧客提供傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品或者服務，其 “ 呼叫中心互聯(lián)網(wǎng) ” 的預定平臺也很容易被后來者所模仿。是什么原因使得企業(yè)獲得如此的成績？如此看似簡單的攜程，為何卻無法讓競爭對手超越？ 旅游產(chǎn)品的核心價值是信息對稱與服務創(chuàng)新。在中國旅游市場，攜程關(guān)注的焦點是對現(xiàn)有旅游資源的整合與旅游鏈條中的價值再造。通過把遍布各地的酒店與航線資源匯集到網(wǎng)絡(luò)平臺，一方面可以大量節(jié)省旅行者在信息搜索方面的時間，另一方面由于攜程為酒 店提供了一個嶄新的分銷渠道模式，因此也樂于以 “ 協(xié)議 ” 價格將客房資源交給攜程。因此，借助第三方平臺，攜程在旅行者與酒店之間搭建起了一個價值溝通橋梁。攜程不小程度上解決了旅行者在購買旅游服務產(chǎn)品過程中的信息不對稱問題，也幫助酒店企業(yè)開拓了銷售渠道。價值再造，可以說是攜程商業(yè)模式成功的首要保證。 平臺整合，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈條 起步于 “ 酒店機票 ” 預定的攜程，從本質(zhì)上來講屬于顧客與旅游產(chǎn)品提供商之間的中介服務機構(gòu)，其盈利焦點的關(guān)鍵在于旅游資源信息集成與報價優(yōu)勢。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)完善和網(wǎng)民使用習慣養(yǎng)成的背景下 ，更多的競爭對手加入到在線旅游行列，例如中青旅、中旅等傳統(tǒng)旅行社紛紛 “ 上線 ” 經(jīng)營， e 龍等在線旅游服務提供商在市場上涌現(xiàn)。可見，攜程需要對在線旅游產(chǎn)業(yè)進行深入的整合才能保持其競爭優(yōu)勢。 依托先期積累的旅游資源平臺優(yōu)勢，攜程與酒店的合作關(guān)系也進一步深入。龐大的酒店預訂總量為攜程帶來充裕的傭金收入，也獲得了酒店作為銷售業(yè)績獎勵的 “ 免費房 ” 。為了不擾亂酒店本身的銷售系統(tǒng)，攜程將 “ 免費房 ” 與機票進行捆綁銷售，以具有競爭力的價格將自由行度假產(chǎn)品（即 “ 機票酒店 ” 組合銷售）推向市場。這時，攜程已經(jīng)從單純意義上的定 票中介向旅行社角色轉(zhuǎn)變。此外，根據(jù)國內(nèi)商旅人士在酒店和航空領(lǐng)域支出增加的現(xiàn)實情況，從 2000 年開始攜程針對企業(yè)客戶推出了 “ 商旅管理 ” 業(yè)務。攜程商旅管理一方面可以為企業(yè)客戶提供一攬子的出行旅游產(chǎn)品，還可以節(jié)省企業(yè)的差旅費用支出。但是，攜程并不具備經(jīng)營國內(nèi)外旅游的經(jīng)營資質(zhì)。 2003 年 12 月，作為中國旅游電子商務概念企業(yè)，攜程成功在美國納斯達克上市，直接融資額超過 7000 萬美元（約人民幣 5.8 億元）。之后，公司將這筆錢一方面用于市場開拓、技術(shù)更新和產(chǎn)品研發(fā)，以進一步鞏固其在旅行分銷領(lǐng)域的市場份額，另一方 面針對傳統(tǒng)旅游企業(yè)展開了策略性收購。這為攜程進入新的業(yè)務領(lǐng)域和通過資本整合產(chǎn)業(yè)資源提供了平臺支持。 為了解決 “ 身份問題 ” ， 2004 年 2 月年攜程通過以戰(zhàn)略合作的方式收編了上海翠明國際旅行社，得到了現(xiàn)成的出境旅游經(jīng)營權(quán)在國內(nèi)經(jīng)營旅游業(yè)務的資格，正式進入度假業(yè)務市場。在發(fā)展模式上，攜程度假產(chǎn)品也逐漸向除 “ 機票酒店 ” 組合之外的導游、租車和門票等業(yè)務領(lǐng)域拓展。到 2009 年，攜程已經(jīng)擁有 12 家旅行社，其中 4 家是國際旅行社。目前，攜程已經(jīng)成為可口可樂，索尼、施耐德、愛立信、松下、阿里巴巴、萬科、李寧和寶鋼等300 家大企業(yè)客戶差旅外包服務的提供者。度假業(yè)務也已經(jīng)占攜程總業(yè)務量 8%左右，成為又一大業(yè)務支點。 為了保證與線下旅游服務提供商之間的深度連貫性模式，攜程又以一種新的合作形式來整合旅游產(chǎn)業(yè)鏈條 參股或者控股酒店。之后，攜程展開了一系列的收購兼并行為：2009 年 5 月，攜程通過股份增資成為如家第一大股東； 2010 年 3 月，攜程分別簽署收購漢庭約 8%和首旅建國酒店 15%股份的正式協(xié)議； 2009 年 8 月，攜程控股中國臺灣最大網(wǎng)絡(luò)旅游服務提供商 “ 易游網(wǎng) ” ； 2010 年 1 月，攜程宣布收購香港永安旅游 90%股權(quán)等。這樣，攜程逐漸形成了以 “ 酒店預訂、機票預訂、度假預訂和商旅管理 ” 四大業(yè)務模塊為主導，集線上預定平臺與線下旅行社、酒店為一體的綜合性旅游服務整合者和提供商，也構(gòu)建出了一條清晰完整的旅游產(chǎn)業(yè)鏈條。 競爭合作，敦促服務模式升級 攜程商業(yè)模式之所以能夠獲得市場認可，最為重要的是其具有強大的旅行者會員資源（目前，攜程已經(jīng)擁有 3700 萬會員），這類似于家電業(yè)國美和蘇寧的強大銷售平臺，而無需設(shè)立店面的模式有具有類似阿里巴巴商務平臺的優(yōu)勢。憑借龐大的終端用戶資源，它們在與生產(chǎn)商或者實際服務提供者談判 時擁有較大的話語權(quán)，也能夠獲得較低的采購成本。因此，通過酒店和機票預定來獲得傭金也成為了攜程的主要盈利模式。根據(jù)攜程發(fā)布 2009 年報數(shù)據(jù)顯示： 2009 年攜程網(wǎng)的營業(yè)收入達到 21.2 億元，同比增長 34%，歸屬于股東的凈利潤為 7.9 億元人民幣，同比增長 38%，其中，收購的臺灣易游網(wǎng)（ Eztravel）為公司帶來 1億元的凈營業(yè)收入及 5%的收入增長，機票和酒店預訂收入占比高達 87%，占據(jù)攜程總營收的絕對比例。 根據(jù) CNZZ 統(tǒng)計顯示，截止 2009 年 6 月底，我國共有 4.92 萬家與旅游行業(yè)相關(guān)的網(wǎng)站，比 2009 年 1 月增長了 31.74%。 2009 年 12 月底，全國旅游網(wǎng)站的日均訪客數(shù)量達 1907萬，在全部網(wǎng)民中的滲透率達 4.97%。可見，在線旅游服務平臺已經(jīng)成為酒店和機票銷售業(yè)務中不可或缺的分銷渠道。在整個酒店預訂市場，攜程市場占有率已經(jīng)達到了 2%-3%，而在機票領(lǐng)域約為 7%-8%，在線旅游服務商的市場力量可見一斑。在這個過程中，在線旅游網(wǎng)絡(luò)平臺的話語權(quán)也越來越大，例如對不少酒店通過在線旅游網(wǎng)站實現(xiàn)的客房預訂量占酒店客房銷售比例從一開始的 1%，漸漸地上升到了 5%、 10%，甚至 20%以上。而更多像芒果網(wǎng)、 e 龍和游易網(wǎng)等競爭對手加入在線旅游市場，也讓攜程在保證服務質(zhì)量的同時，來通過 “ 最低格 ” 承諾來吸引和挽留顧客，這樣就會進一步壓縮酒店和航空服務實際提供商的利潤空間。因此，攜程等在線旅游服務預訂平臺也就有了酒店和航空企業(yè) “ 提款機 ” 的稱呼，兩者之間的矛盾一觸即發(fā)。 2009 年初， “ 攜格之爭 ” （格林豪泰推出其酒店 4 周年慶典促銷活動，攜程網(wǎng)認為格林豪泰的做法觸及了它的 “ 價格最低承諾 ” 。在雙方多次協(xié)議未果后，攜程網(wǎng)將在線銷售的格林豪泰酒店全面下線）將酒店供應商與渠道商之間的矛盾首次公開化。而在此前就有諸如 7 天、錦江之星等很多酒店就通過建設(shè)自有分銷網(wǎng)絡(luò)和開展多渠道銷售等方式來削弱包括攜程在內(nèi)的在線旅游服務商的議價能力。 目前，攜程的生存和發(fā)展受到了來自同行和上游旅游企業(yè)兩方面的壓力：一方面其他在線旅游服務商通過 “ 價格服務 ” 方式侵占市場（例如 2010 年芒果網(wǎng)進行了重新定位，主要面向 大學生、背包客一族提供廉價酒店、青年旅社等差異化服務），另一方面酒店和航空公司自建直營渠道和傭金政策調(diào)整也給其造成了業(yè)務分流和利潤縮水（例如法航 -荷航集團宣布從 2010 年 4 月 1 日起取消中國內(nèi)地代理商的機票傭金）。可見，攜程想要在市場上保持持久的競爭優(yōu)勢，就需要對以服務價值再造為基礎(chǔ)的商業(yè)模式進行升級。 為此，攜程不僅從人才培養(yǎng)與儲備上下功夫（公司一方面從高等院校和社會上招聘合格的優(yōu)秀人才，另一方面通過 “ 攜程大學 ” 對企業(yè)的中高層管理者進行持續(xù)有效的崗位培訓），可在新業(yè)務領(lǐng)域的開發(fā)方面做出了一系列調(diào)整。 在市場覆蓋方面，攜程通過整合臺灣易游網(wǎng)和香港永安旅游，進入大陸游客兩大旅游目的地市場，還與國內(nèi)外履行企業(yè)合作推廣境外游旅行產(chǎn)品和服務。在度假旅游市場服務方面，公司在利用現(xiàn)有平臺銷售機票和酒店用的基礎(chǔ)上，還采取外部合作的形式將觸角伸向旅游地租車服務和景點門票銷售領(lǐng)域。此外，攜程還與廣泛的社會商業(yè)、服務機構(gòu)展開了一系列的聯(lián)合促銷。但是，運營效果如何還需要經(jīng)過市場的進一步檢驗。