課程意義 為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性） 幾乎所有企業(yè)家都知道績效考核的重要性，幾乎所有管理者都遇到績效指標(biāo)難于量化的難題，為什么？缺乏一套真正具有實(shí)操意義的工具！ 胡八一博士根據(jù)十年的跨國公司工作經(jīng)歷和六年共一百多家企業(yè)的顧問經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套工具化的績效量化模式 “ 8+1”績效量化模式，即量化的八個要素和一個表格。“ 8+1”績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。學(xué)員只要掌握績效量化的八個要素及其操作要點(diǎn)，就能很順利地對績效指標(biāo)進(jìn)行量化。同時，本課程通過咨詢案例的方式向大家 展示績效管理體系在實(shí)操時遇到的各種問題，并提出相應(yīng)的對策。 課程目標(biāo) 通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變 1. 掌握績效量化的技術(shù)與技巧 2. 了解績效體系的運(yùn)用與操作 講師簡介 胡八一 北京時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級講師。柏明頓人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)董事長、首席顧問師；國內(nèi)著名人力資源管理實(shí)務(wù)專家，業(yè)內(nèi)譽(yù)稱“中國人力資源管理實(shí)務(wù)第一人”。 2003年全國十大培訓(xùn)師之一；2004年全國十大杰出人力資源顧問師之一。曾任松下電器人事處處長、杜邦公司人力資源總監(jiān)等高級職務(wù)。 咨詢 與培訓(xùn)客戶：西門子、霍尼韋爾、百事可樂、中國電信、美的股份、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、集團(tuán)、金霸王電池、博世工具、聯(lián)合利華、三洋科龍、美涂士化工、藍(lán)威龍集團(tuán)等一千多家。 課程提綱 通過本課程，您能學(xué)到什么？ 第一講 績效考核簡論 1.傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別 2.考評中各級主管理的職責(zé)區(qū)別 3.考核評估的主要內(nèi)容 第二講 如何確定考核項(xiàng)目 歸納法 1績效量化的八個因素 2如何從崗位說明書中歸納考核項(xiàng)目 3考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向 第三講 如何選擇計(jì) 算公式 數(shù)理法 1如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目 2如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目 3如何列具考核項(xiàng)目的計(jì)算方式 第四講 如何界定項(xiàng)目內(nèi)涵 邏輯法 1界定項(xiàng)目內(nèi)涵的必要性 2界定項(xiàng)目內(nèi)涵的六個步驟 第五講 如何建立考核指標(biāo) 標(biāo)桿法 1如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo) 2確定考核項(xiàng)目的三個指標(biāo) 3確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法 第六講 如何分配項(xiàng)目權(quán)重 權(quán)重因子法 1確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項(xiàng) 2. 權(quán)重項(xiàng)目配分的原則 3.項(xiàng)目權(quán)重的權(quán)值因子判斷法 4.權(quán)重配分注意事項(xiàng) 第七講 如何制定考核評分規(guī)劃 演繹法 1.前言 2.制定考核項(xiàng)目評分規(guī)則的方法 第八講 如何明確績效數(shù)據(jù)來源 聚集法 1.考核項(xiàng)目評分規(guī)則中的扣分制 2.項(xiàng)目考核中的責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠 3.定位績效考核中的數(shù)據(jù)來源 第九講 如何區(qū)分考核周期 統(tǒng)籌法 1.如何確定不同項(xiàng)目的考核周期 2.對策案例分享 第十講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一） 1.績效考核八因素運(yùn)用實(shí)例 2.考核結(jié)果的運(yùn)用（上） 第十一講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（二） 1.考核結(jié)果的運(yùn)用（下） 2.評估考核環(huán)境 (上 ) 第十二講 績效考核系統(tǒng) 的執(zhí)行（三） 1.評估考核環(huán)境（下） 2.實(shí)施績效考核 3.績效改善面談 4.績效指標(biāo)調(diào)整 第 1 講 績效考核簡論 【本講重點(diǎn)】 1.傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別 2.考評中各級主管理的職責(zé)區(qū)別 3.考核評估的主要內(nèi)容 人力資源管理的最大缺陷 1人力資源管理整體比較落后 在人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)的管理。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。 2非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷 在多數(shù)企業(yè) 中，物料的管理、財(cái)務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復(fù)制。但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個重要的原因。因此，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。 3通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化 人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的東西。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標(biāo)準(zhǔn)的。但是管理工具是可以標(biāo)準(zhǔn)化的。現(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實(shí)現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化 ，比如，一個績效考核表， 20 家公司的都不一樣，設(shè)計(jì)的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。因此，應(yīng)該通過管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。 傳統(tǒng)考核和量化考核 1績效考核失效的原因 績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實(shí)踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想。績效考核處于無效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點(diǎn)： 第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。 第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?第 三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會更大。 2認(rèn)識傳統(tǒng)考核 定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點(diǎn) 傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個項(xiàng)目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這種考核多憑 上級的感覺，不能實(shí)現(xiàn)量化。 定性化的優(yōu)點(diǎn)及適用情景 定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在 的問題和潛質(zhì)。正是因?yàn)檫@種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。 【案例】 定性化考核的作用 廣州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。考核成績出來后，有一個研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分 非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認(rèn)可；但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強(qiáng)的，但是你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一步改善。”可見，定性考核并不是一點(diǎn)作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。 定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求 績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進(jìn)的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因?yàn)樵诮?jīng)歷了 200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化 ，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰 混沌、混沌 清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。 【案例】 中日員工的差別 在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因?yàn)闆]有它員工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很 生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人叫過來，要求他們在三天之內(nèi)找出自己的原因。在三天之后，四個經(jīng)理都會向老總匯報(bào)情況，每個經(jīng)理都會從自身的角度尋找問題并給出改善措施。這樣，問題就得到解決了。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)。三天的時間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報(bào)會上，每個經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理由否認(rèn)是自己的問題。最終，問題也沒有得到解 決。可見，中日員工間的差別，一定程度上決定了在中國應(yīng)該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。 3.傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別 傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強(qiáng)，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū)別： 傳統(tǒng)考核 簡單填寫定性的表格 更多時候是自己與別人比較 強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤 表 1-1 傳統(tǒng)考核表 績效 工作完成的質(zhì) 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 工作完成的量 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 工作態(tài)度 作風(fēng)紀(jì)律 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 積極性 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 責(zé)任感 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 協(xié)調(diào)性 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 周全性 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 能力基本基礎(chǔ)知識 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 專業(yè)知識 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 考核 能力 專業(yè)技能 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 體力 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 工作能力 理解能力 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 交際能力 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 計(jì)劃能力 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 統(tǒng)籌能力 記事： 出色 滿意 尚可 較差 差 量化考核 目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評 責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較 強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身 圖 1-1 量化考核示意圖 表 1-2 量化考核明細(xì)表 考評項(xiàng)目 核算方 式 目標(biāo) % 配分 資料 定量部分 銷售計(jì)劃完成率 實(shí)際銷售額 /計(jì)劃銷售額 =A 100 50 財(cái) 務(wù) 部 新客戶銷售額比例 本期新客戶銷售額 /上 期新客戶銷售額 =B% 120 20 工程款項(xiàng)回收率 實(shí)際回收款 /應(yīng)收款 =C% 99.8 20 市場銷售費(fèi)用率 市場銷售費(fèi)用 /銷售額 =D% 8 10 定性部分 市場研究、規(guī)劃、實(shí)施的有 效性 評審市場調(diào)研、市場分 析等報(bào)告 8 總 經(jīng) 辦 經(jīng)營手段與方法不斷改善的 有效性 評審制度和文件，考核 實(shí)施效果 4 客戶管理與溝通的有效性 評 估效果 4 4.考核的內(nèi)容 考核的內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績效為中心。績效考核注重考，而能力和態(tài)度注重評估。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進(jìn)行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小，通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次。 圖 1-2 考核評估的主要內(nèi)容 【案例】 杜邦公司的考核 杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，就是看結(jié)果；第二是 價值，就是個人的價值。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值。 【自檢】 請您回答下面的問題。 您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？ _ _ _ 見參考答案 1-1 5.考核的工具 很多情況下，考核會運(yùn)用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。 圖 1-3 平衡記分卡考核 圖解： 平衡記分卡是一種考核工具， 它的優(yōu)點(diǎn)是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關(guān)系。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，想要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。要想讓顧客滿意，購買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡通過對 這四項(xiàng)內(nèi)容的考核，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。 6.考核的收益 績效考核的收益主要有三項(xiàng)：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強(qiáng)。如果考核了兩三個月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有 進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)，那么績效考核就失去了意義，就需要反省。 考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任 考核中存在這樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，如果由其他部門來進(jìn)行考核，人力資源部又不愿配合。這個誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下。 1.人力資源主管的責(zé)任 建立考評體系 ,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法 對其他部門主管培訓(xùn)考 評的技能 監(jiān)督考評體系的運(yùn)行，更新考評系統(tǒng) 2.直線主管的責(zé)任 提供考評要素、定義、權(quán)重配分 與下屬共同制定考評標(biāo)準(zhǔn) 公正地對下屬進(jìn)行評價 【自檢】 請您回答下面的問題。 您認(rèn)為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級管理者如何分工？ _ _ _ 見參考答案 1-2 第 2 講 如何確定考核項(xiàng)目 歸納法 【本講重點(diǎn)】 1績效量化的八個因素 2如何從崗位說明書中歸納考核項(xiàng)目 3考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向 績效考核量化的“ 8+1”技術(shù) “ 8+1”指的是量化績效考核所需要的 8個要素和 1張表格。這 8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計(jì)劃表。因?yàn)榭冃Э己耸呛湍繕?biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無從談起。 圖 1-4 績效量化的八因素 歸納考核項(xiàng)目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項(xiàng)目不正確，那么考核的效果也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項(xiàng)目有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作計(jì)劃中歸納、從組織要求中歸納。 從職責(zé)描述中歸納 1.職責(zé)應(yīng)有相應(yīng)的文檔、表格和行為 崗 位說明書是對崗位職責(zé)的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考核項(xiàng)目的效果。在實(shí)踐中，很多崗位說明書中有對職責(zé)的虛假描述，所以為了保證崗位職責(zé)的正確描述，便于從中提取考核項(xiàng)目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見的行為通常可以理解成履行職責(zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。 以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖 2-1反映了正確的崗位說明書與考核項(xiàng)目提取的關(guān)系。 圖 2-1 IE 的崗位說明書與考核項(xiàng)目的提取 【案例】 有效的文檔有利于考核項(xiàng)目的提取 根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責(zé)。但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。 再比如，有的企業(yè)給市場部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé) 引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責(zé)之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時就沒有了依據(jù)。如果在描述之后 ，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報(bào)告，或者舉辦一次會議，這樣考核項(xiàng)目就有了。 崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定某個崗位的職責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒有相應(yīng)的考核內(nèi)容。有效的崗位說明書應(yīng)該在每個職責(zé)描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，這樣有利于考核項(xiàng)目的提出和考核的進(jìn)行。 2.選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三大原則和工具 圖 2-2 選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則和工具 圖解： 從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。但是，一個崗位往 往有多項(xiàng)職責(zé)，多的將達(dá)到 20 多項(xiàng)，有 30 多個事例，每一個職責(zé)都進(jìn)行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考核。在多項(xiàng)職責(zé)中，關(guān)鍵項(xiàng)目的選擇要遵循三個原則，常用的選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的方法有兩個，職責(zé)描述時運(yùn)用的動詞也要注意。在實(shí)踐中，往往選擇那些做得不好的項(xiàng)目進(jìn)行考核，這也是十分有效的。考核內(nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。關(guān)于考核項(xiàng)目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點(diǎn)一個界面，有時三個就夠了。 3.考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向 考核的一個重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組 織關(guān)注某個或某些問題，向某些方面發(fā)展。而考核的導(dǎo)向作用往往通過考核項(xiàng)目來完成。通常情況下考核項(xiàng)目具有四大導(dǎo)向。 【案例】 合理利用成長導(dǎo)向 成長導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點(diǎn)。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問題。這是很多國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應(yīng)商的信譽(yù)度比較差。公司接受了咨詢公司的建議，采取了成長導(dǎo)向的考核。他們每個月都進(jìn)行考核，有個別項(xiàng)目實(shí)行每周一次考核制度。只不過這些考核較簡單，不與工資掛鉤。對于 每周內(nèi)不能按時交貨的批次，要認(rèn)真尋找原因，對于找出來的原因并不采用批評當(dāng)事人的方法處理，而是 坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的計(jì)劃。 此外，還采取了獎勵制度。對于考核結(jié)果，及時進(jìn)行獎勵和處罰，且獎勵的多于懲罰的，因?yàn)楣鞠Ｍ纳片F(xiàn)狀。為此，公司還專門設(shè)立了十萬元的獎勵基金。結(jié)果出貨問題明顯減少了。 圖 2-3 考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向 4.描述考核項(xiàng)目的三個維度 圖 2-4 描述考核項(xiàng)目的三個維度 圖解： 考核項(xiàng)目做的好壞都有一個衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個維度進(jìn)行說明：質(zhì)量、成本和實(shí)效，即 QCD。表 2-1具體描述了 IE 考核項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)。 表 2-1 IE 考核項(xiàng)目的衡量 IE 工程師考核項(xiàng)目名稱 考核項(xiàng)目名稱 項(xiàng)目名稱 1 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書 編寫及時完成率（時間） 編寫內(nèi)容準(zhǔn)確率（質(zhì)量） 2 產(chǎn)能提高的程度 產(chǎn)能提高率（ 時間 /效率） 人工成本降低率（ 成本 ） 3 第 3 講 如何選擇計(jì)算公式 數(shù)理法 【本講重點(diǎn)】 1如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目 2如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目 3如何列具考核項(xiàng)目的計(jì)算方式 從工作計(jì)劃中歸納 1.為什么需要從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目 考核項(xiàng)目不 能僅僅來自崗位職責(zé)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)相對來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作計(jì)劃相對來說變化比較大，有時可能會有很多臨時性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因?yàn)槁氊?zé)是一個長期的過程，有些工作不能用職責(zé)來考核，這樣就需要把職責(zé)分開，按工作計(jì)劃逐段時間地考核。 2.如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目 通常情況下，工作計(jì)劃中會有很多具體的工作，有時臨時性工作會很多，應(yīng)該選擇影響較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項(xiàng)目。 表 2-2 從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目 表析： 通常情況 下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。有些工作如果不能夠及時完成，將會影響到其他部門的工作，或者將會影響到這個部門的下一步工作，這樣的工作應(yīng)該作為考核項(xiàng)目。但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項(xiàng)目，相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的項(xiàng)目。 從組織要求中歸納 1.為什么要從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目 有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作計(jì)劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。 以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作計(jì)劃中通常沒有降低成本這一項(xiàng) ，但是，事實(shí)上這是一個企業(yè)的持續(xù)工作。假如某個企業(yè)經(jīng)營到六月份的時候，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品競爭力不足，原因是成本較高，這時公司要求所有部門共同努力降低成本，這時人力資源部也要降低成本。這一職責(zé)就是組織的需要。 總之，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作計(jì)劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對以上兩者的補(bǔ)充。 2.如何從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目 行業(yè)不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同 表 2-3 七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目 行業(yè) 戰(zhàn) 略 重 點(diǎn) 關(guān)鍵績效項(xiàng)目 七大行業(yè)的經(jīng)營 側(cè)重點(diǎn)與KPP 說明：左表僅以柏明頓咨詢客戶為例 男性休閑服裝 品牌運(yùn)作，以專賣店的方式銷售 專賣店增長率 風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時尚取勝 款式開發(fā)完成率 快速反應(yīng)，即時上市 生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率 出口小型家電 為客戶 OEM 爭取世界著名品牌 客戶質(zhì)量 規(guī)模化生產(chǎn)，力求降低成本和費(fèi)用 成本降低率 準(zhǔn)時出貨，縮短生產(chǎn)周期 出貨準(zhǔn)時率 裝修涂料 環(huán)保，讓顧客放心使用 環(huán)保指數(shù)達(dá)標(biāo)率 品類齊全，適應(yīng)個性化裝修 產(chǎn)品開發(fā)完成率 運(yùn)用新型原料，降低配方性成本 配方成本降低率 通信軟件 先有一流的人才，才有一流的技術(shù) 招聘合格率 產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定 新產(chǎn)品銷售額 日用化工 密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消費(fèi)原則 銷售網(wǎng)點(diǎn)增長率 產(chǎn)品多樣化，功能新穎 產(chǎn)品開發(fā)完成率 價格合理，走大眾化道路 配方成本降低率 空調(diào)塑料配件 穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，增加同一客戶購買數(shù)量 客戶用量占有率 進(jìn)一步降低成本，以價格爭取新客戶 制造費(fèi)用降低率 準(zhǔn)時交貨，配合客戶“ 零庫存”運(yùn)作 交貨準(zhǔn)時率 家養(yǎng)飼料 增加加工網(wǎng)點(diǎn)，降低運(yùn)輸成本 收購加工廠個數(shù) 以質(zhì)量為基礎(chǔ) ，打贏價格戰(zhàn) 材料成本降低率 增加對大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié) 大用戶銷售增長率 表析： 俗話說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項(xiàng)目是不同的。因?yàn)槊恳粋€行業(yè)本身有自己的特點(diǎn)。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵項(xiàng)目具有很大的相似性。 【自檢】 請您回答下面的問題。 請結(jié)合本行業(yè)的銷售特點(diǎn)，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核項(xiàng)目。 _ _ _ 發(fā)展階段不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同 表 2-4 同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考核項(xiàng)目 創(chuàng) 建期 發(fā)展期 成熟期 衰退期 戰(zhàn)略重點(diǎn) 力求產(chǎn)品差異化個性；令顧客接受你的產(chǎn)品 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；提高銷售數(shù)量 降低成本和提高效率；強(qiáng)化品牌和產(chǎn)品特色 減少投入和回收投資；解決內(nèi) 外部矛盾 各職能市場 營廣告宣傳的有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率 銷售計(jì)劃完成率；貨款回收率 銷售利潤達(dá)成率；新產(chǎn)品銷售額完成率 呆賬發(fā)生控制率；銷售費(fèi)用控制率 部門關(guān)鍵績效項(xiàng)目 銷 產(chǎn)品 研發(fā) 產(chǎn)品功能 /性能優(yōu)越性；產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)達(dá)成率 產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成率；中試一次性合格率 產(chǎn)品改良項(xiàng)目達(dá)成率；替代部件成本降低率 產(chǎn)品替換進(jìn)度達(dá)成率；庫存材料利用率 產(chǎn)品 制造 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率；產(chǎn)成品最終合格率 生產(chǎn)計(jì)劃完成率；準(zhǔn)時出貨率 制造費(fèi)用降低率；產(chǎn)品一次性合格率 生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫存降低率 財(cái)務(wù) 管理 融 資計(jì)劃完成率；財(cái)務(wù)制度建設(shè)完成率 流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)；財(cái)務(wù)支持滿意度 運(yùn)營成本降低率；應(yīng)收賬款控制率 不良資產(chǎn)控制率；呆賬回收率 人力 資源 人力資源規(guī)劃有效性；培訓(xùn)計(jì)劃完成率 招聘計(jì)劃完成率；人均生產(chǎn)增長率 人力成本降低率；人員流失率 勞動糾紛次數(shù)控制率；人員淘汰 /替換達(dá)成率 表析： 對于同一個企業(yè)而言，因?yàn)樵诓煌陌l(fā)展階段遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，考核項(xiàng)目也有所不同。同樣，同一個企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不同階段，其經(jīng)營的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，所以組織所要求的考核項(xiàng)目也不同。 對于一個剛剛建立的制 造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點(diǎn)是盡快形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，所以開始的時候它聘請的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。 對于一個處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成本預(yù)算是很難估算的，部門的費(fèi)用控制率和人員控制率也很難計(jì)算，所以，考核這些意義不大。 對于處于行業(yè)發(fā)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了，而出貨及時率成為最重要的事情。反過來，如果行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了一個競爭激烈的成熟階段，那么質(zhì)量就成了第一位的事情了。到了企業(yè)快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)這個產(chǎn)品時，清倉就成了第一位的事情。這時降低材料庫存就成了考核的重點(diǎn) 。 所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)是不太一樣的，抓住它的特點(diǎn)，歸納考核項(xiàng)目進(jìn)行考核，對于企業(yè)經(jīng)營意義重大。而要抓重點(diǎn)，就需要從組織規(guī)劃入手。 【自檢】 請您回答下面的問題。 在制定考核項(xiàng)目的時候，因?yàn)槊總€人的職責(zé)都包括很多的內(nèi)容，但是不可能也沒有必要對每一項(xiàng)職責(zé)都進(jìn)行考核，那么具體而言，考核項(xiàng)目有沒有一個最優(yōu)的量化選擇呢？ _ _ _ 見參考答案 2-2 列舉計(jì)算公式 在歸納出考核項(xiàng)目之后，就需要一個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。這個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，而是通過一套相應(yīng)的測量或者計(jì)算的方法得出的。歸納起來有三種。 1.倒 扣型計(jì)算方式及應(yīng)用 要點(diǎn)描述 倒扣型計(jì)算方式是指不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。比如說遲到一次罰款 20 元，在計(jì)算時就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣 20 元，直到 本項(xiàng)扣為零分為止。 優(yōu)點(diǎn) 倒扣型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是操作簡便，數(shù)據(jù)來源直觀。運(yùn)用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了。 不足 倒扣型計(jì)算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性，有時不能客觀地反映績效的結(jié)果。 【案例】 倒扣型計(jì)算方式的缺陷 易挫傷責(zé)任者的積極性 比如 ，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時配分為 5 分，第一次不及時扣 2 分，第二次不及時扣 3 分。如果出現(xiàn)兩次不及時，被考核者的得分就是零分。這時，被考核者就再也不怕扣分了。這樣以來，就會出現(xiàn)在以后的時間里及時與否都是一樣的情況，這樣被考核者就不會再努力地做到及時了，這時不及時的情況就會普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。 不能客觀地反映績效的結(jié)果 比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時的職責(zé)，如果有兩次不及時該項(xiàng)得分為零。假如這個崗位在正常情況下一個月內(nèi)只需要做 5 次資料制作，實(shí)踐證明這一規(guī)定是 合情合理的。但是假如在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做 50個資料制作準(zhǔn)備，此時如果還使用同樣的規(guī)定，那么這項(xiàng)考核就不能反映該崗位取得的實(shí)際績效了。 再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。 假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個次品將扣罰 10元錢。在正常的情況下，每人每天生產(chǎn) 100個產(chǎn)品。到了旺季，每人每天需要生產(chǎn) 1000個產(chǎn)品，這時如果再采用這種方式進(jìn)行考核，就可能會出現(xiàn)工資為零的情況。本來越忙的時候，崗位為公司創(chuàng)造的價值越大，如果采用這樣的規(guī)定，就會出現(xiàn)員工不想多干的情況，考核就具有了很大的負(fù)面效果。 適用情景 考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理 手段，針對倒扣型計(jì)算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情況： 較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目 數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目 比如出納崗位稅務(wù)報(bào)表遞交及時性職責(zé)的考核。因?yàn)檫t交稅務(wù)報(bào)表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報(bào)表不是頻率很高的事情，所以可以采用這種方式。 2.統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及應(yīng)用 要點(diǎn)描述 統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個數(shù)值。最后，績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個數(shù)值。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到 5分鐘不算遲到，早退 10 分鐘不算早退，這樣就需要統(tǒng)計(jì)一下，員工總共遲到了多少次，然后 再界定一個分?jǐn)?shù)。 優(yōu)點(diǎn) 統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作。以統(tǒng)計(jì)遲到為例，只需告訴遲到的計(jì)算方式，比如正常上班時間 5分鐘之后報(bào)到的為遲到，時間計(jì)算以打卡時顯示的時間為準(zhǔn)就可以了。 不足 統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的缺點(diǎn)是不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計(jì)型的計(jì)算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時間。 適用情景 統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式較適合于以下兩種情況： 絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價值的項(xiàng)目 運(yùn)用比例型計(jì)算方式時，數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目 3.比例型計(jì)算方 式及應(yīng)用 要點(diǎn)描述 比例型計(jì)算方式是指實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比。最后績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個百 分比值。比如公司規(guī)定員工正常出勤為 28 天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過十四分之一就要扣錢，如果低于十四分之一就不扣錢。 優(yōu)點(diǎn) 比例型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是通過公式計(jì)算，結(jié)果比較精確，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度。以產(chǎn)品質(zhì)量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為 10，那么生產(chǎn) 100個產(chǎn)品，可出 10 個次品，生產(chǎn) 1000個，允許出 100個次品，這樣就不會出現(xiàn)倒扣型計(jì)算方式所 具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也可以客觀地反映員工的績效了。 不足 比例型計(jì)算方式涉及到計(jì)算公式的列舉，所以如果公式列舉錯誤，計(jì)算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時間和精力，難度較大。 適用情景 比例型計(jì)算方式較適合于以下四種情況： 數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目 數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項(xiàng)目 強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目 數(shù)值絕對值較大的項(xiàng)目 【案例】 不要盲目使用比例型計(jì)算方法 珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，因?yàn)槊つ坎捎帽壤陀?jì)算方法，鬧出了笑話。該公 司對前臺小姐接電話的職責(zé)采用了比例型計(jì)算方法，規(guī)定了電話接錯率。公式為：電話接錯率接錯的電話接電話的總次數(shù)，考核接錯的（以部門投訴為準(zhǔn)）比例，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。事實(shí)證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。他們對銷售部的市場占有率進(jìn)行了考核。市場占有率本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)市場總臺數(shù)。在統(tǒng)計(jì)本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總。事實(shí)證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采用增長率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型計(jì)算方式的極端。 表 3-1 列舉計(jì)算公式的三種方法比較 要點(diǎn) 描述 優(yōu) 點(diǎn) 不 足 常用之處 比例型 實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比 績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個百分比值 通過公式計(jì)算， 結(jié)果比較精確 強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度 公式不易列準(zhǔn)確 分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大 數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目 數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項(xiàng)目 強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目 數(shù)值絕對值較大的項(xiàng)目 統(tǒng)計(jì)型 將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形 成一個數(shù)值 績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個數(shù)值 列出數(shù)據(jù)收集范圍 與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作 不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá) 成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系 絕對數(shù)據(jù)比相對值更 具有考評價 值的項(xiàng)目 運(yùn)用比例型時數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目 倒扣型 不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除 操作簡便 數(shù)據(jù)來源直觀 偶然性大 增分的可能性小 ，易挫傷責(zé)任者的 積極性 常用于較重大禁止發(fā) 生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目 數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目 【自檢】 請您回答下面的問題。 請給出評價人力資源部提供培訓(xùn)項(xiàng)目的考核指標(biāo)，并指出應(yīng)采用的計(jì)算方法和公式。 _ _ _ 見參考答案 3-1 【案例】 正確選擇計(jì)算方式 某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項(xiàng)是資料制作及時準(zhǔn)備，及時準(zhǔn)備就是 在產(chǎn)品上線前兩個小時準(zhǔn)備好。考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不及時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計(jì)算方法。 在對生產(chǎn)部門的考核中，有一項(xiàng)是關(guān)鍵設(shè)備故障臺時數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備 50臺，停機(jī)一臺一小時就是一臺時，一臺兩小時就是兩臺時。考核標(biāo)準(zhǔn)允許一個月停機(jī) 700 臺時。此時考核就需要采用統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式。 有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時就需要采用比例型了，比如用（當(dāng)期單位時間產(chǎn)能上期單位時間產(chǎn)能）上期單位時間產(chǎn)能就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了。 【自檢】 請您回答下面的問題。 您認(rèn)為如何保障所列公 式是科學(xué)的。 _ _ _ 見參考 答案 3-2 第 4 講 如何界定項(xiàng)目內(nèi)涵 邏輯法 【本講重點(diǎn)】 1界定項(xiàng)目內(nèi)涵的必要性 2界定項(xiàng)目內(nèi)涵的六個步驟 界定項(xiàng)目內(nèi)涵 【自檢】 請您回答下面的問題。 請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？ _ _ _ 見參考答案 3-3 1.界定項(xiàng)目內(nèi)涵的原因和界定的內(nèi)容 界定的原因 績效考核是對照績效標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)工作結(jié)果的過程。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)對于績效考核具有重要意義。但是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定往往是考核者和被考核者進(jìn)行協(xié)商的過程。只有雙方達(dá)成了共識，標(biāo)準(zhǔn)才有意義。而達(dá)成共識的前提是雙方對考核項(xiàng)目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認(rèn)識，此外 項(xiàng)目內(nèi)涵的界定還會影響考核所需數(shù)據(jù)的來源。所以界定項(xiàng)目的內(nèi)涵對于績效的考核意義重大。 界定的內(nèi)容 界定的內(nèi)容具體包括考核項(xiàng)目、計(jì)算公式中的分子、分母等。 【案例】 界定項(xiàng)目是考核的基礎(chǔ) 很多公司對采購部的考核都有及時供應(yīng)比例這一項(xiàng)目，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。采購部認(rèn)為他們的及時供應(yīng)率為 100%或 99.9% ，但是如果問生產(chǎn)部采購部的及時供應(yīng)比例是多少，他們可能會說 20%或者 80%，他們很少認(rèn)同采購部的結(jié)果。 為什么會相差這么大呢？主要源于他們對及時供應(yīng)率的認(rèn)識不同。生產(chǎn)部認(rèn)為，及時是 按照計(jì)劃規(guī)定的某一個時間，到達(dá)指定的檢查的地方。而采購部認(rèn)為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時供應(yīng)。而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算及時供應(yīng)。一個項(xiàng)目，三個部門有三種理解，這樣肯定會影響項(xiàng)目的考核。 2.界定項(xiàng)目內(nèi)涵的方法 項(xiàng)目內(nèi)涵的界定應(yīng)該遵循以下六個步驟。 圖 3-1 項(xiàng)目內(nèi)涵界定的六步驟 圖解： 提出問題是解決問題的前提。當(dāng)然有些常識性問題是不需要提出來的，比如員工離職率，或者員工外部流失率，這些常識性的東西如果要界定是比較困難的。比如錄職的人數(shù)，錄職的 標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率與招聘及時完成率是兩個概念，及時完成很簡單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，還是自然三個月之后。有很多概念，并沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn)，很多情況下是大家的一個共識和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。所以，將不同的理解方式列出來，以便達(dá)成共識是重要的一步。經(jīng)過大家的協(xié)商，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé)，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個疑問點(diǎn)的內(nèi)涵。這樣的內(nèi)涵有廣泛的基礎(chǔ)，且符合實(shí)際情況。有些時候，協(xié)商的 內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論，避免沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。若考核項(xiàng)目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實(shí)物樣品時，應(yīng)將它們附在其后。 項(xiàng)目界定中關(guān)鍵的一點(diǎn)，是把一個項(xiàng)目的內(nèi)涵進(jìn)行清晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。如果公司剛剛開始導(dǎo)入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點(diǎn)。 第二，如果界定的不是那么清楚，但并沒有形成內(nèi)部的很多沖突和矛盾，大家的認(rèn)識比較一致，這樣就可以不 必界定那么清楚。 第三，如果在考核一段時間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，績效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界定得盡可能清楚，如果以后大家都比較熟悉認(rèn)可績效結(jié)果，就可以開始淡化，這就是清晰 混沌、混沌 清晰的一個過程。 【自檢】 請您回答下面的問題。 請界定一下培訓(xùn)滿意率。 _ _ _ 見參考答案 3-4 第五講 如何建立考核指標(biāo) 標(biāo)桿法 【本講重點(diǎn)】 1如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo) 2確定考核項(xiàng)目的三個指標(biāo) 3確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法 項(xiàng)目目標(biāo)的分類 在通常情況下，項(xiàng)目目標(biāo)都有三個：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。確立三個指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比如，讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓最后得分可以突破 100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高指標(biāo)獎項(xiàng)奠定基礎(chǔ)；便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式計(jì)算績效得分等。 1.最低目標(biāo)的設(shè)立 圖 4-1 最低目標(biāo)的設(shè)立 圖解： 設(shè)立此項(xiàng)目標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果超過這個限度公司就不允許了。或者說是為了很明確地告訴 員工：在這個崗位上他是不合格的人員，以便員工及時認(rèn)識到自己的問題。 2.最高目標(biāo)的設(shè)立 圖 4-2 最高目標(biāo)的設(shè)立 圖解： 設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設(shè)立這樣一個目標(biāo)，使員工能夠在達(dá)到目標(biāo)時，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵，調(diào)動員工的積極性。 同時，設(shè)立最高目標(biāo)也是派發(fā)獎金的基礎(chǔ)。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定如果完成銷售目標(biāo)的 90%，就可以得到 100分，而完成 110%，可得到 120分。超過 110%之后，就可以引進(jìn)獎勵了。因?yàn)檫@個目標(biāo)已經(jīng)大 大超過公司的期望了，而獎金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般貢獻(xiàn)的人。 3.考核指標(biāo)的設(shè)立 圖 4-3 考核目標(biāo)的設(shè)立 圖解： 考核指標(biāo)是指組織的正常期望，并且 70%的人通過正常努力可以達(dá)到的指標(biāo)。當(dāng)績效結(jié)果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該項(xiàng)目配分的 100%。 企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓很多人通過一定的努力，可以拿到及格分。如果設(shè)立的考核目標(biāo)很多人經(jīng)過努力不能實(shí)現(xiàn)，那么這個目標(biāo)就是有問題的。 確立項(xiàng)目目標(biāo)的方法 項(xiàng)目目標(biāo)的確立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使 用這三種方法的同時，還需考慮其他幾個因素。 【自檢】 請您回答下面的問題。 為下面指標(biāo)制定目標(biāo)時應(yīng)該主要采取哪種方法？ 產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、及時檢驗(yàn)率、市場占有率、貨款回收天數(shù)、品牌知名度。 _ _ _ 見參考答案 4-1 1.內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法 內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。 這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目，如：產(chǎn)品直通率、及時檢驗(yàn)率。需要特別注意的是使用這種方法制定項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)， 那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。 2.外部競爭數(shù)據(jù)法 外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項(xiàng)目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是，實(shí)際上往往由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。比如，成本節(jié)約率去年是 2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為 10%。 【案例】 內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法 以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過工程部、品 管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo)準(zhǔn)。相反，比如貨款回收及時率，這類指標(biāo)是不能用此方法的。因?yàn)檫@一指標(biāo)受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個指標(biāo)往往根據(jù)公司財(cái)務(wù)狀況來確定。比如以前規(guī)定是 30 天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求 15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，以前公司的放賬期限是 30天，而現(xiàn)在市場上都是 60 天。很明顯，如果公 司還采用 30 天，就可能會影響到公司的銷售。可見越是公司內(nèi)部可控的指標(biāo)，參考?xì)v史數(shù)據(jù)的價值就越大；越是公司不可控的指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)的價值就越小，特別是那些受外部競爭影響較大的指標(biāo)，這時候應(yīng)該采用外部競爭數(shù)據(jù)法。 3.假設(shè) 求證法 假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，組織很難立刻得出這個數(shù)據(jù)來，這時就可以采用這種方法。通過試行階段求證一個結(jié)果出來，這是一個比較常用的方法，尤其是在量化的績效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異已經(jīng)不能再使用了，這時可以采用此種方法。 此外 ，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目，如：市場占有率、同行品牌知名度。在具體的做法上，它往往是先設(shè)立一個與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標(biāo)，然后圍繞這個目標(biāo)探討所需要的資源，如果資源不匹配，就逐漸將目標(biāo)放低。為了使考核具有針對性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點(diǎn)，往往需要將這個大目標(biāo)拆分為幾個小的考核指標(biāo)。 【案例】 如何應(yīng)對給予假設(shè)求證條件下的績效考核目標(biāo) 在制定績效考核指標(biāo)的時候，很多人喜歡說：“這是不可能的。”事實(shí)證明，對于下屬而言，采用這種方式是不正確的。因?yàn)樯霞壪逻_(dá)的目標(biāo)往往是不可改變的。這些目標(biāo)往往是公司出于整個公司發(fā)展需要或者市場競爭的需要制定的，運(yùn)用了假設(shè)求證法。此外，說不可能常常會引起反感。正確的處理方式是針對假設(shè)求證法的特點(diǎn)，采用先接受這個目標(biāo)，然后再去尋找達(dá)成目標(biāo)所需要的資源的方法。出于發(fā)展或者競爭需要，公司或者上級往往會滿足這一需要。 比如有個中國人在美國拿到綠卡后，回到國內(nèi)做 GE 的醫(yī)療設(shè)備代理商，負(fù)責(zé)華南地區(qū)的醫(yī)療設(shè)備專賣。經(jīng)過努力，去 年實(shí)現(xiàn)了銷售收入 4000 萬的業(yè)績。但是，這一業(yè)績并沒有給他帶來過多的喜悅，因?yàn)?2005年公司給他定的目標(biāo)為 1.5 億，增長了 3 倍多，并規(guī)定如果完不成任務(wù)，他將被取消代理權(quán)。苦惱之后，通過咨詢朋友的意見，他采取了接受任務(wù)但同時向公司索要資源的方法。原來取得 4000 萬的業(yè)績他需要的資源是 4 個省的代理權(quán)、 40 個員工和 1000 萬的市場廣告投放額。針對這一情況，他提出了 6 個省的代理權(quán)、 3000萬的市場廣告投放額和派駐一個工資由 GE發(fā)而自己只負(fù)責(zé)發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的條件。由于 1.5億的目標(biāo)是出于阻擊 GE的競爭對 手西門子而設(shè)置的，所以最后 GE滿足了他的條件。 4.其他注意事項(xiàng) 公司在制定考核目標(biāo)的時候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個數(shù)據(jù)。 分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù) 在制定考核目標(biāo)的時候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競爭需要，還要考慮公司總體目標(biāo)，甚至可能只考慮公司總體目標(biāo)。一些目標(biāo)往往是分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)得到的。 比如一家發(fā)飾專賣店，其目標(biāo)是 2005 年全國總店數(shù)達(dá)到 1050 家，其中加盟的為 927家，其他的為自營的，總共新增 220家。這時候，就必須將 220家分解到全國各地，而考核目標(biāo)就是分解的結(jié)果。 同行數(shù) 據(jù) 競爭更多的是同行業(yè)的競爭，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目 標(biāo)往往參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而制定。 此外，行業(yè)不同，可能標(biāo)準(zhǔn)要求也不同。比如手機(jī)電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是 50%，這時如果能做到大于 50%，就可以在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，所以考核目標(biāo)可以參照這個標(biāo)準(zhǔn)制定。而有些行業(yè)就不一樣了，比如用于航空航天飛機(jī)上的一些材料，要求合格率必須是 100%，其目標(biāo)就應(yīng)是 100%，絕對不允許是 99.9%。可見制定目標(biāo)時一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。 國家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī) 有很多行業(yè)或者產(chǎn)品因?yàn)樗奶厥鈱傩裕瑖視贫ㄒ粋€國家標(biāo)準(zhǔn) ，這些標(biāo)準(zhǔn)是公司合法經(jīng)營的基礎(chǔ)，如果不能滿足這個標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的產(chǎn)品是不能夠投入市場的，所以制定目標(biāo)時，如果有國家標(biāo)準(zhǔn)，就必須先考慮國家的標(biāo)準(zhǔn)。 目前所處的現(xiàn)狀 有很多目標(biāo)是具有機(jī)動性的，它的達(dá)成與否往往受到公司所處現(xiàn)狀的影響，因此，企業(yè)在制定目標(biāo)時要考慮到自身現(xiàn)狀，以使制定出的目標(biāo)符合實(shí)際，通過努力可以實(shí)現(xiàn)。如果通過努力仍不能實(shí)現(xiàn)，往往會打擊被考核者的積極性。 顧客的要求 顧客是企業(yè)獲得利潤和可持續(xù)發(fā)展的源泉，因此，在制定與顧客關(guān)系緊密的考核項(xiàng)目目標(biāo)的時候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客未來的需求。 公司的資源 公司資源的擁有情況或者可獲得程度往往會影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在制定一些資源依賴性強(qiáng)的目標(biāo)時，應(yīng)該考慮相應(yīng)資源的擁有情況和易獲得度。 第 6 講 如何分配項(xiàng)目權(quán)重 權(quán)重因子法 【本講重點(diǎn)】 1確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項(xiàng) 2. 權(quán)重項(xiàng)目配分的原則 3.項(xiàng)目權(quán)重的權(quán)值因子判斷法 4.權(quán)重配分注意事項(xiàng) 權(quán)重項(xiàng)目配分的原則 1.分?jǐn)?shù)和權(quán)重 項(xiàng)目配分包括兩個部分，一個是分?jǐn)?shù)，一個是權(quán)重。前者是個絕對數(shù)，比如 10 分或者20分；后者是個百分?jǐn)?shù)，比如 10%或者 20%。在使用的時候，有時候只賦予分?jǐn)?shù)就 可以了，有時候要權(quán)重和分?jǐn)?shù)都有。當(dāng)然，如果只賦予分?jǐn)?shù)，也可以算出百分比，即各項(xiàng)的權(quán)重。但大多情況下，權(quán)重和分?jǐn)?shù)都需給出來。比如，綜合考核要考業(yè)績、能力、態(tài)度三項(xiàng)，每項(xiàng)考核都是 100分，但是業(yè)績占考核成績的 80%，后兩者各占 10%。 2.配分原則 給項(xiàng)目配分是要體現(xiàn)各個項(xiàng)目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原則就是對考核項(xiàng)目重要程度排列順序的一些規(guī)則。在對項(xiàng)目配分時要堅(jiān)持以下原則： 根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的難易程度賦予權(quán)重，越難的分?jǐn)?shù)越高。 突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向 做到全面兼顧 體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性， 與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)越高 【案例】 注意項(xiàng)目配分的全面兼顧 在考核過程中，一些項(xiàng)目雖然對于該部門或崗位不是核心業(yè)務(wù)，但是也應(yīng)該賦予一定的分?jǐn)?shù)，做到全面兼顧。以市場部的銷售計(jì)劃達(dá)成率和直線經(jīng)理的人員流失率考核為例。 對于市場部而言，銷售計(jì)劃達(dá)成率并不是它的核心職責(zé)，因?yàn)檎嬲男挟a(chǎn)品銷售職責(zé)的是銷售部。但是因?yàn)槭袌霾克龅呐ΓT如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部的銷售服務(wù)的，因此應(yīng)該對它的這一項(xiàng)目進(jìn)行考核，以強(qiáng)調(diào)它職責(zé)的市場導(dǎo)向。只是相對于銷售部而言，市場部的這一項(xiàng)目賦予的權(quán)重 或分?jǐn)?shù)較少。 再 比如人員流失率項(xiàng)目。對于一個企業(yè)而言，人員管理具體由人力資源部負(fù)責(zé)。如果非正常的人員流失過于嚴(yán)重，往往是人力資源部的責(zé)任，但是對于各個部門的直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對這一指標(biāo)進(jìn)行考核，以提醒他人力資源管理不僅僅是人力資源部的職責(zé)，他也要負(fù)起一定的責(zé)任。當(dāng)然，相對于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個項(xiàng)目的配分也應(yīng)較低。 權(quán)重項(xiàng)目配分的方法 1.原則下的經(jīng)驗(yàn)法 經(jīng)驗(yàn)法是指決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對各項(xiàng)評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項(xiàng)評價指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。經(jīng)驗(yàn)法通常 出于以下原則考慮： 重要的項(xiàng)目：如，銷售額完成率 急需改善的項(xiàng)目：如，貨款回收率 2.前置因子判斷法 前置因子判斷法是通過對各個項(xiàng)目進(jìn)行一對一對比進(jìn)行賦分的過程。具體分為以下幾個步驟。 第一步：將所有考核項(xiàng)目以表 5-1形式列出 表 5-1 前置因子判斷法考核項(xiàng)目表 項(xiàng)目一 項(xiàng)目二 項(xiàng)目三 項(xiàng)目四 項(xiàng)目五 項(xiàng)目六 項(xiàng)目一 項(xiàng)目二 項(xiàng)目三 項(xiàng)目四 項(xiàng)目五 項(xiàng)目 六 第二步：確定兩項(xiàng)目相比較時的分值的差額 如， A和 B相比時， A顯得 非常重要： 4分； 比較重要： 3分； 同樣重要： 2分； 不太重要： 1分； 很不重要： 0分。 除了相同的兩個外，任何兩個都要比較。 第三步：進(jìn)行對比打分 表 5-2 前置因子判斷法考核項(xiàng)目對比打分表 項(xiàng)目一 項(xiàng)目二 項(xiàng)目三 項(xiàng)目四 項(xiàng)目五 項(xiàng)目六 項(xiàng)目一 項(xiàng)目二 項(xiàng)目三 項(xiàng)目四 項(xiàng)目五 項(xiàng)目六 第四步：求出平均分和權(quán)重 表 5-3 前置因子判斷法考核項(xiàng)目平均分和權(quán)重表 序號 評價指標(biāo) 評 分 人 評分總計(jì) 平均 評分 權(quán)值 調(diào)整后權(quán)值 1 2 3 4 5 6 7 8 1 一 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.25417 0.25 2 二 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.125 0.18542 0.20 3 三 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.11250 0.10 4 四 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.375 0.17292 0.20 5 五 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6.125 0.10208 0.10 6 六 8 16 12 10 8 9 8 12 83 10.375 0.17292 0.15 合計(jì) 60 60 60 60 60 60 60 60 480 60 1.00001 1.00 表析： 在所有的人對所有項(xiàng)目進(jìn)行了比較并打分之后，按照表 5-3 所示分別計(jì)算出評分總計(jì)、平均評分、權(quán)值，并對權(quán)值 進(jìn)行調(diào)整。權(quán)值 =該項(xiàng)平均評分 /60。 【自檢】 請您回答下面的問題。 前置因子判斷法仍然是人憑感覺對比打分，這樣仍然會出現(xiàn)不同的人因?yàn)閷γ總€項(xiàng)目了解情況不一樣，在對兩個項(xiàng)目比較的時候，給的評判標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。那么如何使他們打出來的總分更合乎實(shí)際呢？ _ _ _ 見參考答案 5-1 權(quán)重項(xiàng)目配分的注意事項(xiàng) 1.權(quán)重應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況的變化而變化 市場的季節(jié)性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都將影響企業(yè)的經(jīng)營狀況，員工和部門的業(yè)績也將不可避免地受到影響。作為業(yè)績的評估系統(tǒng)，績效考核應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境的變化，而這主要體現(xiàn)在考核項(xiàng) 目權(quán)重的變化上。此外，績效考核目標(biāo)也會不斷提高，不同的階段應(yīng)該有所不同。所以，考核項(xiàng)目的權(quán)重應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境變化的要求，而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 表 5-4、表 5-5具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核項(xiàng)目權(quán)重的具體變化。 表 5-4 銷售淡季權(quán)重配分表 銷 售 淡 季 考評項(xiàng)目 計(jì)算方法 權(quán)重配分 銷售目標(biāo)達(dá)成率 實(shí)際銷售額計(jì)劃銷售額 100% 55 銷售利潤達(dá)成率 實(shí)際利潤總額計(jì)劃利潤總額 100% 15 銷售費(fèi)用率 實(shí)際銷售費(fèi)用實(shí)際銷售額 100% 13 貨款回收率 實(shí)際回收貨款 (發(fā) 貨金額 +應(yīng)收賬款期末余款 )100% 15 呆賬發(fā)生率 呆賬金額發(fā)貨金額 100% 2 表 5-5 銷售旺季權(quán)重配分表 銷 售 考評項(xiàng)目 計(jì)算方法 權(quán)重配分 銷售目標(biāo)達(dá)成率 實(shí)際銷售額計(jì)劃銷售額 100% 40 旺 季 銷售利潤達(dá)成率 實(shí)際利潤總額計(jì)劃利潤總額 100% 15 銷售費(fèi)用率 實(shí)際銷售費(fèi)用實(shí)際銷售額 100% 13 貨款回收率 實(shí)際回收貨款 (發(fā)貨金額 +應(yīng)收賬款期末余款 )100% 30 呆賬發(fā)生率 呆賬金額發(fā)貨金額 100% 2 2.權(quán)重要引導(dǎo)被考 核者重視自己的短處，達(dá)到績效改進(jìn)的目的 考核一方面是為了檢驗(yàn)計(jì)劃的完成情況，但更大的目的是為了發(fā)現(xiàn)存在的問題，并通過考核來解決這些問題，使績效不斷地得到提高。作為考核中的一個關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考核者重視自己短處，起到改進(jìn)績效的作用。 【案例】 利用考核提高采購者的綜合能力 采購部的考核項(xiàng)目主要有三個：采購及時率、采購質(zhì)量的合格率、物料成本率。假如及時率的分?jǐn)?shù)為10，合格率的分?jǐn)?shù)為 8，成本率的分?jǐn)?shù)為 12。而被考核者的得分分別為： 12、 2、 5分，很明顯，被考核者在及時上做得非常好，但是在采購質(zhì)量和 成本控制上問題很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追貨能力已經(jīng)不是重點(diǎn)了，因?yàn)樗龅煤芎昧耍瑫r也反映出他這方面的能力非常強(qiáng)。這時候就需要提高質(zhì)量合格率和成本控制上的權(quán)重了，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量控制和成本控制上的投入和技能。 第 7 講 如何制定考核評分規(guī)劃 演繹法 【本講重點(diǎn)】 1.前言 2.制定考核項(xiàng)目評分規(guī)則的方法 制定評分規(guī)則的方法 評分標(biāo)準(zhǔn)的制定對于量化績效考核具有重要意義，如果制定不好可能會導(dǎo)致整個績效考核的崩潰。制定評分標(biāo)準(zhǔn)主要有五種方法。 1.經(jīng)驗(yàn)增減法 圖 6-1 經(jīng)驗(yàn)增減法示意圖 圖解： 經(jīng)驗(yàn)增減法是比較容易使用的一種方法。圖 6-1 以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例，該項(xiàng)目的考核目標(biāo)規(guī)定，如 果完成目標(biāo)的 95%，則得到該項(xiàng)目配分的滿分 55分。如果完成的結(jié)果每比目標(biāo)增加 1%，增加配分的 10%；每比目標(biāo)少 1%，減去配分的 20%，也就是說如果完成目標(biāo)的 96%，則得到 55 5.5=60.5分；相反，如果完成 94%，則得 55-5520%=44 分，以此類推。這種方法的好處是簡單、易操作，但是弊端也很明顯，它會引導(dǎo)被考核者只追求一個目標(biāo)的達(dá)成，而不關(guān)注其他的目標(biāo)，同時也不符合目標(biāo)完成越高難 度越大的規(guī)律。這一結(jié)果有悖于績效考核注重平衡和公平的原則。 【案例】 關(guān)注經(jīng)驗(yàn)增減法的弊端 比如對銷售人員的考核用三個指標(biāo)進(jìn)行：銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售利潤達(dá)成率、客戶的滿意度。假如三項(xiàng)共配總分為 80分，第一個配給 55分，后兩者相加配 25 分。采用這種方法可能導(dǎo)致銷售人員過分地關(guān)注第一個指標(biāo)。比如一個員工如果完成了目標(biāo)的 100%，則他得到的分?jǐn)?shù)為 55+5550%=77.5，僅僅這一項(xiàng)幾乎讓他的考核得了滿分，那么他就可以忽視其他兩項(xiàng)了。這樣就會導(dǎo)致銷售增加但利潤減少、且顧客滿意度下降的嚴(yán)重問題。 2.間歇 增減法 圖 6-2 間歇增減法示意圖 圖解： 間歇增減法的具體操作如圖 6-2 所示。它的特點(diǎn)是在一個績效范圍內(nèi)得分相同。比如兩個員工，一個完成了績效的 96%，而另一個完成了 97%，那么他們的得分是一樣的，都是 57 分。這樣就存在白白勞動的問題，這是有損公平的。優(yōu)點(diǎn)是操作起來簡單，一個員工得多少分，不用計(jì)算，知道所在范圍就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目標(biāo)完成的難易程度。 3.正反比例法 圖 6-3 正反比例法示意圖 圖解： 正反比例法具體操作如圖 6-3。它的操作也比較簡單。但是它的缺 點(diǎn)也比較明顯，往往導(dǎo)致員工某項(xiàng)業(yè)績的無窮下滑。比如，規(guī)定完成考核目標(biāo)的 95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一個人完成了任務(wù)的 10%，他仍然可以在該項(xiàng)目上獲得一定的分?jǐn)?shù)，但是這個結(jié)果已經(jīng)是不能接受的了。 4.難易折線法 圖 6-4 難易折線法示意圖 圖解： 這是比較常用、又比較科學(xué)的方法。此種方法規(guī)定了最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核目標(biāo)。在最高目標(biāo)處設(shè)一個限制，即業(yè)績高于最高目標(biāo)不再配分。當(dāng)然，如果高于最高目標(biāo)可以通過獎勵的方式處理。通過設(shè)立最低目標(biāo)來表明公司允許的最低限度。在最高目標(biāo)和最 低目標(biāo)之間，通過設(shè)定公式來反映目標(biāo)完成的難易程度，越難完成，給分越高。并不是業(yè)績增長的越快越好，也不是員工越優(yōu)秀越好，適合的才是好的。 業(yè)績的增長應(yīng)該和企業(yè)的總體發(fā)展同步，否則會導(dǎo)致資源的過度開發(fā)，影響未來的可持續(xù)發(fā)展，而員工的發(fā)展應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展保持同步，否則會導(dǎo)致人才的高流失。該方法通過控制最高配分，強(qiáng)調(diào)了合理發(fā)展，通過運(yùn)用公式差異配分，保證了考核的公平性。 第 8 講 如何明確績效數(shù)據(jù)來源 聚集法 【本講重點(diǎn)】 1.考核項(xiàng)目評分規(guī)則中的扣分制 2.項(xiàng)目考核中的責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠 3.定位績效考核中的數(shù)據(jù)來源 考核項(xiàng)目評分規(guī)則中的扣分制 扣分制的兩種情況 扣分制是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情況： 允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分。比如規(guī)定遲到 5 分鐘不扣分，超過 5 分鐘才扣分。 不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分。比如用顧客退貨指標(biāo)對銷售人員進(jìn)行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。 如何扣分的三種情況 關(guān)于如何扣分也有三種情況： 扣分最高額不超過本項(xiàng)配分； 本項(xiàng)配分，扣分可以超過該項(xiàng)配分，但同時限定一個最高扣分； 本項(xiàng)不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。 【自檢】 請您回 答下面的問題。 您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？ _ _ _ 見參考答案 6-1 制定評分規(guī)則的原則 責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵 在制定評分規(guī)則時應(yīng)該注意要體現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績效考核評價的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責(zé)任者為其他人員，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承擔(dān)20%，責(zé)任者承擔(dān) 80%（如責(zé)任者的考核項(xiàng)目已有對應(yīng)的項(xiàng)目被扣分，則無需重復(fù)扣分）。 責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的執(zhí)行 執(zhí)行該原則需要注意兩點(diǎn)： 1.即使被考核者績效低的責(zé)任人是其他人，也要扣被考核者的得分 比如，我們在實(shí)施考核的時候 ，經(jīng)常會碰到這樣的問題，生產(chǎn)部要交貨，但是沒有物料。巧婦難為無米之炊，很明顯不能交貨的主要責(zé)任是負(fù)責(zé)物料采購的采購部。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個部門工作的主動性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。 2.內(nèi)部要建立相應(yīng)的溝通渠道 三種溝通渠道 倫理型 倫理型的溝通渠道是指溝通時按照逐級進(jìn)行匯報(bào)。比如五個人：采購員、生產(chǎn)科長、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。如果生產(chǎn)科要出貨，但是沒料了。這時生產(chǎn)科長找采購員，如果不能解決問題，就找采購部經(jīng)理，如果還不 能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。他們按照隸屬關(guān)系和層級對等的原則反映問題。 效率型 效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。比如，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。 人際型 人際型的溝通渠道強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比如，生產(chǎn)科長直接找采購員，如果采購員不能解決，他會和采購員一起去找采購部經(jīng)理。 結(jié)合考核機(jī)制 溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應(yīng)的考 核機(jī)制相配套。做到這一點(diǎn)更有利于溝通渠道發(fā)揮作用。 【案例】 以生產(chǎn)科長解決缺料問題為例，如果生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當(dāng)事人不能完成指標(biāo)，則只扣該項(xiàng)配分的 20%。如果生產(chǎn)科長一個環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項(xiàng)的全部配分。如果他找了采購員就停止了，則扣 7分，如果他還找了采購部經(jīng)理則扣 5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣 2分。 定位數(shù)據(jù)來源 1.數(shù)據(jù)來源的四點(diǎn)注意事項(xiàng) 對于量化績效考核而言，考 核數(shù)據(jù)的來源對于考核的效果影響非常大，因此，需要特別關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來源問題。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點(diǎn)。 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門 分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源 有的數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù) 表 7-1 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)表 被考核部門 考核數(shù)據(jù)來源部門 市場部 綜合部 供應(yīng)部 倉儲部 財(cái)務(wù)部 公司經(jīng)理 市場部 實(shí)際新增 A級客戶數(shù) 實(shí)際新增 B級客戶數(shù) 及時交貨批次 訂單總批次 實(shí)際銷售額（發(fā)貨額 ） 實(shí)際毛利率 銷售費(fèi)用 實(shí)收貨款額 應(yīng)收貨款額 區(qū)域固定費(fèi)用實(shí)際額 區(qū)域固定費(fèi)用預(yù)算額 目標(biāo)銷售額 計(jì)劃毛利率 計(jì)劃新增A 級客戶數(shù) 計(jì)劃新增B 級客戶數(shù) 綜合部 副部長：下屬的服務(wù)狀態(tài)被投訴次數(shù) 下單錯誤次數(shù) 及時交貨批次 應(yīng)交貨總批次 實(shí)際銷售額 實(shí)際毛利率 實(shí)收貨款額 應(yīng)收貨款額 對賬不及時次數(shù) 對賬不準(zhǔn)確次 目標(biāo)銷售額 A級客戶流失個數(shù) 計(jì)劃毛利率 發(fā)貨錯誤次數(shù) 數(shù) 部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù) 供應(yīng)部 及時采購批次 采購合格的批次 采購總批次 實(shí)際費(fèi)用 預(yù)算費(fèi)用 財(cái)務(wù)退票次數(shù) 往來賬目數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù) 對賬和開票不及時次數(shù) 倉儲部 備貨不及時次數(shù) 備貨不正確次數(shù) 合格品被判為不合格次數(shù) 出入倉數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性時次數(shù) 不合格檢驗(yàn)報(bào)告送交不及時次數(shù) 主管：出入倉數(shù)據(jù)記錄不及時次數(shù) 主管：檢驗(yàn)不及時次數(shù) 主管：不合格品被判為合格次品 主管：物卡不一致次數(shù) 主管：保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù) 賬物卡不相符項(xiàng)數(shù) 進(jìn)銷存報(bào)表上交不及時次數(shù) 進(jìn)銷存報(bào)表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù) 安全庫存物品請購不及時次數(shù) 貨物保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù) 財(cái)務(wù)部 銷售額 各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用 各部門預(yù)算費(fèi)用 流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù) 實(shí)收貨款 應(yīng)收貨款 呆賬額 應(yīng)收應(yīng)付對賬不準(zhǔn)確次數(shù) 財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)錯誤處數(shù) 財(cái)務(wù)報(bào)表延誤天數(shù) 財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量評分 財(cái)務(wù)建議被采納次數(shù) 應(yīng)付工資核算延誤天數(shù) 應(yīng)付工資核算不準(zhǔn)確處數(shù) 2.數(shù)據(jù)來源的三點(diǎn)益處 可以防止考核數(shù)據(jù)作假 如果績效數(shù)據(jù)與考核對象為同一人或同一部門，那就很容易出現(xiàn)作假現(xiàn)象。同樣，如果分子分母的每一個數(shù)據(jù)不能找到具體的來源，就不容易得到驗(yàn)證，數(shù)據(jù)作假的可能性就大。 有利于績效 的改善 如果績效考核的數(shù)據(jù)是真實(shí)的，就容易及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，進(jìn)而采取針對性的措施進(jìn)行改善。 有利于建立團(tuán)隊(duì)意識 因?yàn)橛行?shù)據(jù)來源于多個崗位或部門，且多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)，這樣崗位和部門之間在業(yè)績上會相互影響，為了共同改善業(yè)績，他們會主動地合作。 第 9 講 如何區(qū)分考核周期 統(tǒng)籌法 【本講重點(diǎn)】 1.如何確定不同項(xiàng)目的考核周期 2.對策案例分享 如何確定不同項(xiàng)目的考核周期 區(qū)分考核周期的三種做法 1.每期考核 每期考核的內(nèi)涵 每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時考核，一般以一個月為標(biāo)準(zhǔn) ，即每月考核。 每期考核的適用情況 這種考核適合于具有以下特征的考核項(xiàng)目： 第一，一年內(nèi)每期的目標(biāo)計(jì)劃相對比較平衡，波動比較小，也就是說內(nèi)部可控。如供應(yīng)及時率和出勤情況等； 第二，績效數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說，每一期或者每一月都能夠得到一個準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，如材料賬物準(zhǔn)確率等。 2.滾動考核 滾動考核的內(nèi)涵 滾動考核是指在對下期目標(biāo)進(jìn)行考核時，同時要將上期的數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，一般以季度或者半年為滾動期。 滾動考核的適用情況 這種方法一般適合于具有以下特征的考核項(xiàng)目： 第一，考核項(xiàng)目前后跨度較長，如招 聘合格率； 第二，制定計(jì)劃時不確定因素較多的項(xiàng)目，如庫存金額降低。 比如對市場部的市場費(fèi)用投放有效性的考核。市場費(fèi)用投放的有效性具有跨度大的特點(diǎn)。三月份投放 100 萬，四月份投放 200 萬，五月份投放 50 萬。就有效性而言，可能出現(xiàn)三月份銷售額增長為 0，四月份增長 2，五月份一下增加了 200萬。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特別的好。這樣，不符合實(shí)際的情況。所以不能采用每期考核的方式，而應(yīng)該采用滾動考核，即考核五月份有效性的時候?qū)⑷齻€月份業(yè)績進(jìn)行平均。 表 7-2 滾動考核周期操 作表 一月 二 月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 計(jì)劃 實(shí)際 滾 動 周 期 【案例】 使用季度滾動考核銷售計(jì)劃完成情況 某公司今年的銷售計(jì)劃是 8000 萬元， 要把這個數(shù)據(jù)分到 12 個月去考核， 無論如何是很難精確每個月的 考核目標(biāo)的。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季影響。 這時可以采用季度滾動式考核。比如計(jì)劃目標(biāo)是一月份 60萬元，二月份 60萬元 ，三月份 80萬元。但是實(shí)際數(shù)據(jù)是一月份 40萬元，二月份 70 萬元，三月份 90萬元。如果采用每月考核，則第一個月就很低了，如果按季度滾動考核就可以避免這種情況。一月份的目標(biāo)完成率是 4060，到二月份的時候?yàn)椋?40 70） （ 60 60），三月份的就是（ 40 70 90） （ 60 60 80），然后到第四月份的時候，則滾動二、三、四三個月的。這樣就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六 ，以此類 推每三個月一次的考核結(jié)果，這一結(jié)果就可以避免因?yàn)橛?jì)劃不太準(zhǔn)確而導(dǎo)致的考核誤差。 滾動考核的一、二、三的原則 考核中的一、二、三的原則是指每次考核的時間間隔。具體而言包括三種做法，這三種做法又可以混合起來使用。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每兩個月考核一次，考核三次；第三種，每三個月考核一次，考核三次。通過這種方式的考核，一方面可以在考核中不斷地根據(jù)情況修正數(shù)據(jù)，另一方面也有利于及時檢驗(yàn)考核的收益情況。 3.疊加考核 疊加考核的內(nèi)涵 累計(jì)疊加是對滾動考核方式的延伸 ,它一般以年為考核周期， 以避免計(jì)劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致的誤差。 疊加考核與滾動考核的區(qū)別 疊加考核不再按照每段時間，比如三個月來滾動，而是將全年的數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，以計(jì)算最后的目標(biāo)達(dá)成情況。具體操作如下圖所示。 圖 7-1 疊加考核示意圖 【案例】 用疊加方法考核庫存處理指標(biāo) 一家公司一年的銷售額為 6 個多億，庫存材料是 3800 多萬元。現(xiàn)在制定的目標(biāo)是到年底庫存下降到 2800 萬元。對于消耗 1000 萬元庫存的目標(biāo)，具體的計(jì)劃是很難精確制定的。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因?yàn)槿绻^程控制不好，是不能保證結(jié)果的。這時可以采用疊加方 法進(jìn)行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準(zhǔn)，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度，然后根據(jù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度再修正下月的計(jì)劃，從而最終實(shí)現(xiàn)年底的目標(biāo)。這種方法可以有效地解決由于計(jì)劃不能夠準(zhǔn)確制定而帶來的考核麻煩。 明確考核的目的 1.考核目的的實(shí)現(xiàn)依賴于定期的考核數(shù)據(jù) 考核的目的是發(fā)現(xiàn)存在的問題，改善業(yè)績。但是這一目的依賴于考核數(shù)據(jù)的及時獲得和對考核數(shù)據(jù)的檢討。不管考核周期是全年考核還是季度考核，或者半年考核，考核數(shù)據(jù)、績效結(jié)果必須定期提供。所謂定期， 一般的習(xí)慣是以月為單位，每一個月要把績效數(shù)據(jù)拿出來，不管結(jié)果是否與工資或獎金掛鉤，數(shù)據(jù)必須拿出來并進(jìn)行分析，找到問題出現(xiàn)的原因，并給出相應(yīng)的解決對策。 2.管理者在考核中的最終任務(wù) 解決問題的對策有兩種： 一種是緊急防止對策，即對發(fā)現(xiàn)的問題采取臨時性補(bǔ)救措施，防止事情的繼續(xù)發(fā)生，或改善已經(jīng)發(fā)生后的狀態(tài)。 另一種是永久防止對策，即采用長效措施，從根本上解決此類事情發(fā)生的原因。 對于管理者而言，他的任務(wù)是認(rèn)清問題的根源，尋找長效措施，防止問題的繼續(xù)存在。管理者更多的時候是在制定永久防止對策，而不是在 制定緊急防止對策。他不能變成救火隊(duì)，而是火患的解決者。管理者不能一邊放火，一邊滅火。 【自檢】 請您回答下面的問題。 請列舉量化考核的 8個要素以及每個要素中包含的方法。 _ _ _ 見參考答案 7-1 第 10 講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一） 【本講重點(diǎn)】 1.績效考核八因素運(yùn)用實(shí)例 2.考核結(jié)果的運(yùn)用（上） 對于執(zhí)行績效考核的人而言，績效考核能否很好地實(shí)施，僅有這八個要素是不夠的，它僅是必要條件，而不是充分條件，還需要做好以下幾點(diǎn)。 考核結(jié)果的運(yùn)用 績效等級劃分 1強(qiáng)迫分配法 強(qiáng)迫分配法是將考核結(jié)果強(qiáng)制分為幾個等級 ，并規(guī)定被考核者在每個等級中所占的百分比。用這種方法劃分績效考核結(jié)果，不管績效考核的具體分?jǐn)?shù)，只按照得分的高低和每個等級所占的百分比進(jìn)行排序。 表 8-1 強(qiáng)迫分配法考核表 部門等級 部門內(nèi)人員等級強(qiáng)迫分布比例 A 等員工 B 等員工 C 等員工 D 等員工 E 等員工 A 等部門 15% 25% 30% 25% 5% B 等部門 10% 20% 40% 20% 10% C 等部門 5% 15% 30% 35% 15% 部門等級 部門內(nèi)人員等級強(qiáng)迫分布比例 A 等員工 B 等員工 C 等員工 D 等員工 E 等員工 A 等部門 20% 25% 25% 25% 5% B 等部門 15% 25% 30% 25% 5% C 等部門 10% 20% 40% 20% 10% D 等部門 5% 15% 30% 35% 15% E 等部門 5% 15% 25% 35% 20% 2絕對標(biāo)桿法 絕對標(biāo)桿法是具體規(guī)定出每個等級的分?jǐn)?shù)或者分?jǐn)?shù)段，根據(jù)分?jǐn)?shù)來劃分等級，而不考核該分?jǐn)?shù)段的人數(shù)多少。比如，規(guī)定 110-120 分為 A 等， 100-110 分為 B 等， 90-100 分為 C等， 80-90分為 D等， 80分以下為 E等。用這種方法，只需要看被 考核者的得分就可以知道他所在的等級。具體見表 8-2。 表 8-2 絕對標(biāo)桿法考核表 績效等級 A B C D E 考核得分 120 X110 110 X100 100 X90 90 X80 X 80 個數(shù) 不考慮部門 /個人個數(shù)的分布，只考慮部門 /個人的績效得分 【自檢】 請您回答下面的問題。 請結(jié)合絕對標(biāo)桿法和強(qiáng)迫分配法的各自優(yōu)缺點(diǎn)，談一談下列情況應(yīng)該選擇哪種方法。 剛導(dǎo)入量化考核的企業(yè) 公司高層人員 銷售人員 財(cái)務(wù)人員 部門考核 _ _ _ 見參考答案 8-1 第 11 講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（二） 【本講重點(diǎn)】 1.考核結(jié)果的運(yùn)用（下） 2.評估考核環(huán)境 (上 ) 考核結(jié)果的運(yùn)用（下） 綜合交錯法 公司的考核一般包括兩部分：部門考核和員工考核。在操作中，應(yīng)該將兩者考核結(jié)合起 來，運(yùn)用兩種方法進(jìn)行分級，效果會好些。具體步驟如下： 先用絕對標(biāo)桿法對部門進(jìn)行考核，將部門分為幾個等級 然后用強(qiáng)迫分配法對部門內(nèi)的員工進(jìn)行分級 表 8-3 綜合交錯法考核表（一） 表 8-4 綜合交錯法考核表（二） 部門 生產(chǎn)部 研發(fā)部 工程部 財(cái)務(wù)部 銷售部 供應(yīng)部 績效等級系數(shù) 1.5 1.2 0.8 1.0 1.00 1.2 員工績效分?jǐn)?shù) A 86 B 78 C 66 D 92 E 85 F 83 G 102 H 88 I 90 J 89 K 66 L 82 M 77 N 92 O 90 P 79 Q 89 R 94 最后得分 A 129 B 117 C 99 D 92 E 85 F 83 G 102 H 88 I 90 J 89 K 66 L 82 M 77 N 92 O 90 P 79 Q 89 R 94 員工排序 A、 B、 R、 D、 Q、 E、 F、 C、 P、 N、 O、 J、 L、 G、 M、 I、 H、 K 員工等級 A等 B等 C等 D等 E等 比例 /員數(shù) 10%/2 人 20%/3 人 40%/8 人 20%/3 人 10%/2 人 姓 名 A、 B R、 D、 Q E、 F、 C、 P、 N、 O、 J、 L G、 M、 I H、 K 表析： 在用強(qiáng)迫分配法對員工進(jìn)行分級的時候，對于優(yōu)秀部門進(jìn)行傾斜，提高優(yōu)秀等級所占的百分比，如表8-3；或者賦予不同等級的部門不同的系數(shù)，將部門員工的得分分別乘以該部門的系數(shù)，然后再對員工進(jìn)行分級，如表 8-4。采用這種方法進(jìn)行考核，有利于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，因?yàn)閭€人的利益與團(tuán)隊(duì)的利益緊密相連。 績效與 薪酬的關(guān)聯(lián) 1績效型薪酬體系的構(gòu)成 與工資掛鉤是績效考核發(fā)揮作用的關(guān)鍵步驟。打個比方，績效考核會產(chǎn)生很多的數(shù)據(jù)，我們可以將每個數(shù)據(jù)比作一個電插頭，僅有插頭是不能通電的，必須要有相應(yīng)的插座配套。績效考核只有有了與之相配套的績效工資體系，才能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。 目前的薪酬體系一般至少包括三大部分： 第一部分是體現(xiàn)員工固有價值的資歷工資； 第二部分是體現(xiàn)員工使用價值的崗位工資； 第三部分是體現(xiàn)員工內(nèi)部市場價值的績效工資，即員工工作結(jié)果所創(chuàng)造的價值。 2.績效考核與薪酬掛鉤的方式 績效考核與薪 酬掛鉤具體體現(xiàn)在績效考核等級與工資中的績效部分掛鉤。在實(shí)踐中又體現(xiàn)為兩種方式： 績效考核等級與當(dāng)月工資中的績效部分掛鉤，如表 8-5； 一段時間內(nèi)的績效考核結(jié)果與工資等級提升相掛鉤，表如 8-6。 績效等級最低的員工也應(yīng)該獲得一些績效工資，而績效等級與工資調(diào)級的關(guān)系應(yīng)該讓員工清楚地知道，使他們看到希望和努力的方向。 表 8-5 績效等級與績效工資掛鉤考核表 績效等級 A等 B等 C等 D等 E等 績效工資 150% 120 100 80 60 表 8-6 績效考核等級與工資等級調(diào)整掛 鉤考核表 條件 :績效等級 控制幅度 調(diào)級 全年至少 8 個 A 占總?cè)藬?shù)的 5 2 級 全年至少 8 個 B 或 A 占總?cè)藬?shù)的 20% 1 級 不符合上面或下面的條件 占總?cè)藬?shù)的 50% 0 全年 8個 D或 E、或連續(xù) 3個 E 占總?cè)藬?shù)的 20% -1 級 全年 8個及 8個以上 E 占總?cè)藬?shù)的 5% -2 級 績效與晉升的關(guān)聯(lián) 一段時間內(nèi)績效考核的結(jié)果統(tǒng)計(jì)往往是職務(wù)晉升的重要考慮因素，但是不能作為惟一的因素。因?yàn)槁殑?wù)的不同，要求的能力也不同，有的人在一個崗位上可以取得很好的業(yè)績，但是如果換個崗位，可能就不能勝任。所以在將績效與 晉升掛鉤時，應(yīng)注意考核該員工的能力和態(tài)度。杜邦公司在人員晉升決策中，績效只占 30%的份額， 70%看素質(zhì)和潛在能力。同時職務(wù)的晉升應(yīng)該與工資的晉升相一致。績效與晉升的掛鉤不僅僅與升遷掛鉤，還應(yīng)該和降級、調(diào)崗等職位調(diào)整相掛鉤。公司的人力資源管理應(yīng)該讓員工至少知道兩個晉升階梯：薪酬晉升階梯，即滿足什么條件，薪酬晉升多少；職務(wù)晉升階梯，即滿足什么條件，晉升通道是什么。 【案例】 下面是某企業(yè)關(guān)于績效與降級、調(diào)崗相掛鉤的具體規(guī)定。 管理者的績效等級與降級 /免職： 對于 連續(xù)三次考核結(jié)果為 “E”的管理者，除按 9.2 條規(guī)定降低其工資等級外，行政部還應(yīng)組織相關(guān)人員對其工作態(tài)度與綜合能力進(jìn)行全面評價，并根據(jù)評價結(jié)果向該管理者的上司提出降其級或免其職的處理建議。 員工的績效等級與調(diào)免職： 對于連續(xù)三次考核結(jié)果為 “E”的員工，除按 9.2 條規(guī)定降低其工資等級外，還應(yīng)酌情給予調(diào)離原工作崗位，參加行政部組織的培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。 績效等級申訴 績效考核需要有相應(yīng)的申訴渠道。如果員工對自己的績效考核結(jié)果有異議，可以通過正常的渠道進(jìn)行申訴，決不允許暗箱操作的 產(chǎn)生。申訴系統(tǒng)發(fā)揮作用，還有賴于營造一種良好的氣氛，這種氣氛的內(nèi)涵是：考核的目的是幫助你，而不是打擊你。 【案例】 下面是某企業(yè)關(guān)于績效考核申訴系統(tǒng)的規(guī)定： 申訴權(quán)利： 考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)利了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核者反饋和解釋的職責(zé)。 申訴須知（申訴途徑與方式）： 被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，員工有權(quán)向行政部提出申訴。申訴時需提交績效考核申訴表及相關(guān)說明。 申訴受理： 對提出申訴的，行政部將申訴表及相關(guān)材料送交被考核者的直接上級進(jìn)行復(fù)核；并在 5 個工作日內(nèi)，對員工的申訴做出答復(fù)。申訴者在申訴及復(fù)核通知單上簽字，該復(fù)核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和行政部留存。 申訴結(jié)果處理： 如員工申訴成立 ,必須改正申訴者的績效考核結(jié)果 ,同時考核者個人的考核結(jié)果將因此受到影響。已申訴的，申訴與復(fù)核通知單上的結(jié)果為最后考核結(jié)果。 考核環(huán)境的評估 (上 ) 1.實(shí)施量化考核的條件 實(shí)施量化的績效考核需要從以下五個方面對企業(yè)環(huán)境進(jìn)行評估。 管理者對部屬的工作過程是否能夠進(jìn)行足夠的監(jiān)控 管理者對部屬的工作結(jié)果能否做出客觀的量化的評價 基礎(chǔ)管理是否完備（如 ：職責(zé)劃分、作業(yè)流程） 管理數(shù)據(jù)是否本來就具有而非僅為考核所設(shè)立 建立量化考核的技術(shù)是否到位 2.績效考核目的 績效考核目的是對比實(shí)際與目標(biāo)之間的差距，同時去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改善業(yè)績。 如果管理者對部屬的工作過程能夠進(jìn)行足夠的監(jiān)控，也就是能夠及時發(fā)現(xiàn)差距、發(fā)現(xiàn)問題，那么要不要考核，甚至要不要量