中國與世界 10 大品牌之比較 質疑中國 500 最具價值品牌榜之二 世界品牌實驗室新近公榜“中國 500 最具價值品牌”，海爾等 10 個品牌名列前茅，令國人矚目。中國十大品牌是否名如其實？如何正確看待新榜評估？本文將上榜 10 強與商業周刊公榜 03 全球 10 大最具價值品牌比較分析，指出新榜多有偏頗之處，甚至誤導什么是品牌真正價值這一根本性判斷，值得企業界警惕與三思。 海爾 Vs 可口可樂：注意定位壽命 前文論述過，海爾品牌核心價值在于它在顧客心智中擁有“中國家電第一品牌”定位，因此比其他品牌要領先一籌。但此一通才定位，現在面臨雙重威脅：一方面，惠爾浦、松下、伊萊克斯等國際品牌登入，使“中國第一”品牌貶值；一方面，格力與容聲等空調、冰箱方面的專家品牌崛起，會瓦解通才“家電品牌”；其三，海爾自身涉及電腦、手機等非家電領域，實質是在破壞“中國第一家電”定位。電器行業高端品牌地位維護，有賴技術創新與領先，海爾多頭出擊使戰力結構上處于弱勢，難以在各項技術上均取得領先。定位被瓦解風險甚大，品牌價值明顯被高估。 與海 爾比較，可口可樂的定位壽命會長久得多。可口可樂 1886 年發明可樂，118 年來致力可樂品類開拓，其品牌代表著可樂品類。由于品牌代表著可樂，雖然可口可樂公司帳面價值只有 245 億美元，但品牌價值卻是其近 3 倍之多，超過700 億美元。因為可口可樂在消費者心智中占居了“可樂”這一單純而持久的心智資源，即使可口可樂全球公司 245 億美元凈資產在災難中化為灰燼，僅憑可口可樂這四個字，全球銀行將爭相向它提供貸款。如果不幸真正發生這樣的災難，我們相信可口可樂反而會因禍得福，短期缺失造成的需求饑渴，以及劫后重生之后的品牌故事，會為 可口可樂再添新的傳奇魅力。 啟示：定位壽命預期，影響品牌價值。 海爾應清醒認識自己品牌價值體現在家電領域，退出電腦、手機、家居，甚至撤離不能進入前三名的家電領域 (如彩電 )，可確保品牌競爭力。立足家電基礎上，適當考慮購并國際品牌如西門子的研發中心，達致在多領域的技術領先，能夠支持和加強“中國家電第一品牌”定位，提升壽命預期。遠期戰略，可以通過收購國內外專家品牌，實現家電領域的多品牌布局與國際化。 CCTV Vs 微軟：珍惜主導地位 CCTV 無論在觀眾、廣告主或行業領域，都擁有主導性號召力，加以傳播產業深具未來性，與預期將被對手瓦解的海爾相比， CCTV 品牌價值遠遠被低估。 同樣，微軟也因主導一個未來性行業而具有 650 億美元品牌價值。盡管微軟品牌的年齡并不比中國許多品牌的歷史更長 (不到 30 年 )，與 CCTV 不同的是，微軟在 PC 軟件領域的主導地位是通過市場策略而非政府政策實現的，所以更為堅固與牢靠。同時，微軟將其產品逐一品牌化，如 Windows、 Excel，在各方面更佳地做實了內部，阻擊了對手，值得 CCTV 學習。 啟示：行業的主導地位使品牌價值堅 挺。 得益歷史及政策因素， CCTV 已有足夠強勢完全可以經受市場磨煉與洗禮，近年廣告部在市場競爭中突出“中央權威”的品牌定位，是相當出色的營銷戰略及執行，大大將政府政策優勢轉化為了市場優勢。 CCTV 應更加自信地加速市場化進程，逐步以市場策略實現強勢地位來接手政策優勢造就的強勢地位。具體運作上，可進一步推動各頻道品牌化運作，以防御地方電視臺、衛視的興起，以及防范國外傳播巨頭進入。 寶鋼 Vs IBM：利潤為王 品牌之所以有價值，不僅在于其品牌能創造更多的顧客即銷售額，更相當大程度體現為能創造更多利潤。利潤是 衡量品牌力量與價值的重要指標，寶鋼作為“中國第一鋼鐵”，定位鮮明而市場強勢，無論其銷售額與利潤情況都非常之好。2003 年寶鋼年銷售額已達 1204 億元，利潤達 130 多億元。鑒于鋼鐵業國際市場巨大，內需強勁，寶鋼經營焦點明確而占據“中國第一鋼鐵”定位，其品牌價值遠超焦點煥散而利潤僅及十分之一的海爾。 品牌贏利能力的高與低，同樣使 IBM 的品牌價值歷經滄海桑田。 IBM 自 1950年代初主導電腦行業，當時以大型主機為主，隨著小型機、 PC 機、工作站、軟件、芯片等專家品牌興起， IBM 顯得焦點煥散而在各領域一一失去優勢。 1991年起， IBM 開始連續三年巨虧，數額分別達到 28、 56、 81 億美元，企業面臨破產，品牌瀕臨消亡。直到 IBM 將品牌重新定位為“集成電腦服務”，重拾企業焦點， IBM 才重返行業領導地位。其贏利因此逐年恢復，到去年實現 75.83 億美元，將品牌價值推至新的高度。 啟示：利潤證明品牌價值。 寶鋼應堅信自己品牌價值遠超海爾，保持焦點，沖擊世界第一的目標。 聯想 Vs 通用電氣：認清品牌本質價值 聯想最早開拓了大眾 PC 市場，連續八年國內市場 PC 銷量第一，聯想品牌代表著 PC，其品牌力量與價值均源于此。隨著競爭的升級與增多，行業被催生進一步分化，聯想品牌代表 PC 的價值在迅速下降與縮水，分化的力量將聯想品牌推離主流地位，并在進一步走向“邊緣化”。比如，隨著筆記本的興起 (日本、美國筆記本銷量已超過臺式機 )，聯想就更多地成為代表著“臺式 PC”；隨著戴爾引領起“直銷”風潮，聯想進一步更多地代表著“傳統分銷 PC”；隨著惠普攜“全球第一”定位，大舉進入，聯想則被重新定位為只是“本土第一”。尤值警惕的是，聯想自身戰略失誤先后在 IT 服務及手機領域出擊，恰恰是自毀品牌定位。 從品牌角度而觀，聯 想尚是全球 IT 產業中局部市場“占山為王”的游擊者，聯想品牌價值被高估到 605 億元，會誤導企業于虛幻光環之中。作為游擊隊，一旦失去客觀，擅自離開山頭而對各路對手發動多頭出擊，不但難以獲得成功，亦可能失卻自己根據地及積蓄的反擊實力。 與聯想相反，通用電氣發祥于 1876 年的愛迪生實驗室，在競爭貧乏時期通用無所不做，從而建立了一個包羅萬象的通才品牌。 1981 年杰克韋爾奇上任后，開始大刀闊斧削減業務，逐漸從 150 多個領域收縮為 10 多個。如今通用電氣在每個領域都代表著“數一數二”，這是通用電氣品牌十分強勢的力量根源 。 啟示：品牌的力量與囊括的產品種類成反比。 聯想應逐步退出手機等非 PC 領域，以重獲競爭力。 中化 Vs 英特爾：品牌應代表品類 中化品牌代表什么呢？既代表石油，也代表化肥，還代表化工 一句話，什么也不代表。這樣的品牌無法進入顧客心智建立清晰定位，從而對顧客而言，不知道其核心價值所在。中化作為一個企業實體的名字，還遠未成為成熟品牌，卻被作出高達 576 億元的價值評估，甚難理解，我們不知其原因何在。不管原因如何，此舉錯誤的價值取向會給企業人產生嚴重誤導。 回看英特爾，自 1968 年誕生之始是一個元器件供應商，在電腦行業中難有話語權。英特爾做出兩項重要抉擇，扭轉了命運。其一是舍棄存儲器，專注于微處理器業務；其二是大舉營銷與推廣，繞開代理商直接將供應商品牌建立在最終客戶的心智。從 1991 年起，英特爾發動了經典的“ Intel inside”推廣運動，將品牌直接打入顧客心智，英特爾品牌從此由幕后走向前臺。由于英特爾產品線專一而明確，品牌很快在人們心智中建立了代表“芯片”的清晰認知。這一認識優勢，使競爭對手 AMD 長期生活在其巨大陰影之中，即使 AMD 在產品科技上取得了領先優勢，如第一個推出“ 64 位元”，也沒有讓“ 32 位元”的英特爾陳舊過時。原因很簡單，在顧客心智中英特爾才代表著芯片。 啟示：成功品牌代表一個品類。 中化應選擇自己最具競爭力的領域，通過購并達至市場主導地位，從而突現品牌定位與價值。在無法取得主導地位領域，或則剝離，或則再聚焦于可取得主導地位的細分領域，才能建立起真正品牌。 紅塔山 Vs 諾基亞：提防行業趨勢 紅塔山原本是國內高檔香煙代表，隨著人們消費水平提升，產品與價格沒有創新，受到了中華以及芙蓉王等諸多地方高檔品牌分襲，如今正逐漸成為中高檔品牌，失去原有地位。紅塔山 銷售額已跌出行業十名之外，其品牌價值仍然被評估為 500 多億元，是中華、芙蓉王、白沙加起來總和還要大上將近一倍，令人真不知價從何來。即使不做行業內比較，就整體而言，世界煙草業持續萎縮，紅塔山本身也將是持續萎縮，而品牌價值是恰恰指向未來。 諾基亞原本是芬蘭一個典型的通才品牌，產品從顯像管到卡車輪胎、衛生紙無所不包，多領域失去競爭力，虧損連連。其戰略轉折點發生在 1992 年，約瑪奧利拉執掌公司，他對各業務領域趨勢作出評估，一一出售了落后的制造產業，而將公司的所有資源集中在一個極具未來性的產品上 手機。自此諾基 亞轉型為手機專家品牌，迅速攻營撥塞，九年間躍升為全球手機第一品牌。通訊代表著未來，諾基亞企業因此一舉越過西門子、飛利浦等老牌歐洲公司，成為歐洲市值第一公司。 啟示：趨勢造就品牌。 紅塔山一方面需要對品牌重新定位以重拾競爭力，另一方面 應該加速非煙草領域購并或自創新生品牌，以安后慮。 中國工商銀行 Vs 迪斯尼：關注品牌與顧客聯系 國有四大商業銀行多年來依靠傳統存貸利差為主要收益，甚少進行業務創新與拓展。中國工商銀行作為領頭羊，非存貨利差 (中間業務 )收益僅及一成 (對比花旗銀行達 80%)，幾乎可叫做利基型領導者。品牌很少帶給顧客創新的服務，品牌與顧客之間的聯系就不緊密，品牌如若消失人們會很快轉向其他品牌而并不會惋惜。工行沒有帶給人們獨創服務，它對顧客而言只是一家普通大銀行而已，顧客對品牌缺乏良好業務體驗，也缺乏情感依戀，更不會把中國工商銀行與一個心智資源定位緊密相連。工行的品牌價值被高估，相比之下甚至不及規模僅有 1/10的招商銀行，后者心智地位經營良好，甚而連續三年獲評中國最受尊敬企業。 迪斯尼品牌起自 1923 年， 80 多年來將卡通與歡樂帶給世人。迪斯尼最早推出有聲卡通影片 (米老鼠， 1928)，最早推出彩色卡通影片 (花與樹， 1932)，最早推出長篇卡通電影 (白雪公主， 1937)，最早推出立體聲電影 (木偶奇遇記， 1940)。為了普及卡通娛樂，迪斯尼推出了品牌玩具和其他卡通消費品，在全球設立主題公園，積極參與卡通視聽出版，構建了播放卡通影片的電視網絡。正是迪斯尼與時俱進地開拓，不懈地以新技術開創潮流，卡通娛樂業得到極大拓展，也帶給顧客良好的體驗與情感依戀。最重要的是，迪斯尼因此定義并代表著“卡通娛樂”行業，具有了品牌的核心價值，品牌因此價值 280 億美元。 啟示：品牌價值源自品牌與顧客聯系。 中國 工商銀行不應受 470 多億品牌價值迷惑，要大力拓展中間業務，開始和顧客建立深度關系。在做實“中國第一銀行”的同時，即可將這一優勢建立在顧客心智之中。 中鐵工程 Vs 麥當勞：小心品牌空洞化 中鐵工程源自國家制造，裝入了許多名牌建筑企業，此番獲評 451 億元品牌價值 ，應是納 入了所屬各企業數據而統計。然而中鐵工程代表的企業大則大矣，顧客往往選擇的是下屬企業而非中鐵工程，“中鐵工程”有品牌空洞化跡象而難具價值。 品牌是否空洞化有一個重要的測評工具可用，即將品牌名移走后，是否會使企業的實際資產象失去產權的鋼筋水泥一樣，失去價值和意義，或者是嚴重縮水。如果我們將中鐵工程從企業實體中剝離，即企業更換一個名稱，對企業地位并無多少影響，這表明中鐵工程須警惕品牌空洞化。這樣的品牌不具有多少價值，更多地僅僅作為一個大實體的名字而存在。 麥當勞品牌之所以具有 250 億美元的價值，恰恰在于麥當勞實體企業離開了這三個字將成為一堆失去產權的鋼筋水泥。反之，即使一個普通的漢堡，只要貼上麥當勞三個字，馬上就可以賣得更貴，并且還賣得更好，這就 是麥當勞的品牌價值。 啟示：顧客認知選擇的品牌才有價值。 中鐵下屬企業各有特色，本身能尋找與創造客戶，本身能得到顧客認同，有品牌號召力。中鐵工程應依就各企業定位分拆，構筑品牌艦隊。 中國人壽 Vs 萬寶路：定位致勝 保險業是朝陽行業，未來不可限量。中國人壽源自中國人民保險公司財、壽險的分拆，專于壽險，定位使其專業化而且居大市場主導地位。如此優越品牌，價值遠在海爾之上。 萬寶路品牌價值 220 億美元，其成功關鍵源自 1954 年的戰略轉折。在此之前，濾嘴煙在美國是男女皆宜的香煙，萬寶路也一樣，甚至針對女性的訴求要更為多一些，其經典廣告語是“象五月的風一樣柔和”，經幾十年努力一直未見成功。 1954 年，李奧貝納將萬寶路重新定位為“第一個專門針對男性的濾嘴香煙”，立即使萬寶路成為專家品牌而卓然不群。此后萬寶路在此基礎上找到了最能代表男人氣質的牛仔形象，使其男性定位更為形象化也更為豐滿，充滿張力，從而創建了全球第一香煙品牌。 啟示：成功品牌始于定位。 中國人壽一經分拆已即有鮮明定位，需要的是大步向前。中國人壽可以針對第二品牌，向顧客訴求自己是第一品牌且專注人壽，加強防御。業務上則持續汰舊換新，推出新產品，引領行業標準。 中國移動 Vs 梅塞德斯 -奔馳：領導地位勝過一切 中國移動自誕生起即是市場領導者，此后對跟進者實施了幾近完美的封殺。首先，它極大發展和豐富了中國的移動通信業務，構筑與完善通信網絡，有效提高了競爭門檻；其次，它將跟進品牌定位為低端，有效抑制了競爭者的威脅；第三，將對手引到網絡質量進行決戰，以更完善、可靠的網絡從容占據主導地位。隨著主 導競爭勢態發展，中國移動不僅引領對手共同開拓了市場并享有最大收獲，而且進一步鞏固了領導品牌地位。中國移動現在是全球第一大移動通信品牌，基于中國的移動通信市場和其強大領導地位，中國移動品牌價值勝出海爾許多，遠非區區 391 億元可止。僅去年一年利潤，中國移動就已接近于被所評估的品牌價值。 1885 年，卡爾奔馳發明了三輪汽車； 1886 年，戈特利布戴姆勒制造了四輪汽車。第一次世界大戰后的 1926 年，兩家公司聯合推出“梅塞德斯 -奔馳”品牌，以對抗廉價的大眾汽車。自此，梅塞德斯 -奔馳不懈創新，總是追求最完美工程設計 ，不斷采用最前沿技術，并強調自己發明汽車的歷史聲譽，擊退寶馬、奧迪、富豪、凱迪拉克等對手，堅持引領高端市場，成為代表名望的高檔汽車品牌， 220 億美元的品牌價值名至實歸。 啟示：領導地位勝過一切。 中國移動應針對跟進品牌加強封殺： 1、回歸“關鍵時刻”和“掉線就是掉錢”廣告，重回網絡可靠性決戰； 2、針對主要對手兩張網運營，重新定位其不專且易導致混亂與不便。 制造中國十大泡沫品牌 質疑中國 500 最具價值品牌榜 鄧德隆 陳奇峰 /文 世界品牌實驗室公榜的“中國 500 最具價值品牌”，新近備受引用，上榜品牌迅即成為行業典范。此榜第一次在國內廣普評估品牌價值，影響力不可小覷。然而從專業角度分析，其榜評結果是否體現市場實際？對上榜品牌及國內企業有無誤導？本文認為該榜至少制造了十大泡沫品牌，值得企業警惕。 序號 品牌 原排名 原估價值（億元） 泡沫性質及預警 1 海爾 1 612.37 通才品牌，各領域留有被專家品牌突破機會 2 科龍 12 346.66 雙重身份，企業內部思維影響多元發展 3 TCL 17 320.19 融合品牌，有違商業分化規律 4 五糧液 19 302.51 分品牌侵食，危及高檔地位 5 一汽 20 289.78 企業品牌，依賴產品品牌支撐 6 康佳 21 251.71 品牌延伸，多元領域互相制肘 7 春蘭 37 131.29 無市場主導地位，難以建立品牌號召力 8 海王 42 103.48 缺乏核心價值，商標不能實現品牌化經營 9 方正 54 88.53 未能將市場地位轉化為心智地位，市場地位不牢 10 杉杉 61 78.65 遠離主業，品牌逐漸失去意義 海爾：通才品牌 海爾囊括眾多產品，是一個通才品牌。其核心價值在于它在消費者心智中占居“中國家電第一品牌”定位，代表著比一般品牌更高一級的選擇，包括產品、服務都會更好一些。其最成功之處，是 1990 年代初率先多元發展，影響到眾多家電企業以之為榜樣，跟進多元化而成為弱勢的通才品牌，從而將海爾推至最高位置。 警惕： 海爾并非一好百好，品牌面臨增長悖論：一是高檔品牌消費群相對局限，必須不斷開發新品領域以深化挖掘現有顧客群的購買力；二是品牌囊括產品越多，越有被各領域專家品牌瓦解可能。當大批企業跟進海爾以建立“家電”第二、第三品牌時，“家 電第一”的通才定位才存在，正是眾多品牌成為二流海爾、三流海爾，造就了海爾一流地位。但若有更多的格力、格蘭仕、容聲去全力創造“空調”、“微波爐”、“冰箱”品牌，海爾將被分割，最終“家電第一”的定位也將瓦解。 就目前而言，長虹、 TCL、康佳、科龍、小天鵝等企業紛紛走向“家電”通才品牌化，海爾在家電領域近來還不會受到太大威脅，但競爭會促使各品牌回歸專業（如小天鵝不盡快回歸到洗衣機，品牌將面臨衰亡），而新的專家品牌也會不斷產生。在競爭度較高的非家電領域（如電腦、手機等），則海爾作為家電第一品牌，就難有太多斬獲。 建議： 免受高品牌價值迷惑，一方面開始凝聚產品線推進海外戰略，一方面通過購并國外家電品牌，實現多品牌經營。 科龍：雙重身份 科龍既是產品品牌，又是企業品牌，雙重身份容易混淆企業的品牌經營思維。本次科龍品牌被估高值，應該是納入了其旗下容聲等產品品牌的數據進行統計，此舉加強了企業的混淆。 警惕： 從企業內部思維看來，科龍經過 20 年的發展、購并與重整，至今品牌規劃鮮明：科龍主陣，容聲、華寶加強冰箱與空調，康拜恩扎營中低端，四者整體上又都從屬科龍企業品牌。此種劃分，表面上突出了科龍主品牌的打造，實質局限了另三大 品牌特別是容聲的發展，最終影響企業績效。 品牌如何歸位存在于顧客頭腦之中，而不取決于企業內部排列。事實上從企業外看，科龍品牌的強勢領域在于空調，但號召力難入前三。而容聲在冰箱方面前景巨大，卻得不到最佳支持。長此下去，科龍品牌騎跨空調、冰箱、冷柜、小家電領域，空調影響力會日益淡薄，而容聲等品牌卻不能自由發展。 建議： 346.66 億元遠非“科龍”單個品牌價值，企業應清晰區分各產品品牌貢獻，不過分依賴和偏重單一品牌，在多元領域并重實施多品牌戰略。科龍是國內家電業中率先走向分品牌經營的企業，有很大示范效用，可惜規劃 局限于內部而對外有所忽略，從而并未享受到多品牌經營好處。企業可以將經營重點從企業內部轉向消費者心智，重整現有品牌體系。科龍曾定位于“高效空調”并有堅持，此舉非常有效宜加強與發揚。華寶可以走向“柜機專家”，容聲回歸“冰箱第一”定位，康拜恩或新品牌轉向冷柜、小家電。如此布局，可從容勝出其他家電通才品牌。 TCL：融合品牌 TCL 品牌基 于 3C 融合的前景假設而構建，產品線深入計算機（ computer）、通訊 (communication)和消費電子 (consumer electrics)領域，以期在將來成為信息新家庭中的主導品牌。 警惕： 真正的商業規律如同自然法則一樣，走向分化而非融合，融合有違自然規律。達爾文在物種起源描述，“倒看歷史，所有生物趨回融合，人與動物共享一個祖先；順看歷史，所有生物分離進化 愈分化，愈有競爭生存機會。” 在計算機領域， 1950 年代初是 IBM 大型主機， 60 代誕生了 DEC 小型機， 70年代蘋果個人機， 80 年代康柏主攻辦公 PC，隨后 SUN 工作站、英特爾芯片、微軟軟件、 Oracle 數據庫等眾多專家品牌崛起，愈來分化，沒有形成綜合性品牌。在通訊領域，最初是固定電話， 然后分化為傳呼、移動電話、移動固話、有線電視、衛星電視、英特網等等，各有專業運營品牌，而不是綜合品牌。在消費電子領域，從電話機到無繩電話機、手機，從空調到變頻空調、中央空調，從電視機到背投電視機、液晶電視機、等離子電視機，分化規律及其強大力量不斷創造出專業品牌，它們會使綜合品牌失去競爭力。 3C 任一領域的任何一個細分領域，都有機會創造出強大品牌，但不會 3C 合起來創造一個主導一切的融合品牌。 建議： 3C 是一個過于龐大的概念，它不會屬于某一個品牌，必然是很多專家品牌在 IT 化時代獨當一面，共創精彩。 TCL 可以分別建 立起彩電、手機和電腦業的專家品牌，但不要押寶在打造一個融合品牌，以免耗費巨大資源，并在各細分領域失去專業主導機會。 五糧液：分品牌侵食 五糧液能有今日地位，很大程度上與茅臺有關。由于茅臺品牌防御不力，沒有進行價格創新而區隔開兩者差距，也沒有在消費者心智中強化其“國酒”地位，至今五糧液暫代茅臺成為了高檔白酒代表性品牌。拜對手失誤所賜就被評為 300多億元品牌價值，有可能令企業失去正確判斷。 警惕： 五糧春、五糧醇、五糧神包括五湖液的分品牌設置，使五糧液升級為母品牌，囊括了高中低檔產品，不再是純粹的高端品牌。此舉在最高端不能有效防范水井坊，高端失去與茅臺價格關聯，中高端示弱于劍南春。茅臺如若回歸到高位價格，強調國酒地位，五糧液品牌將逐漸失去高檔白酒的代表性地位。 建議： 實施金六福、瀏陽河等獨立的多品牌規劃，并著力五糧液品牌本身定位的創建和加強。 一汽：企業品牌 一汽作為企業品牌，其力量體現在奧迪、捷達、寶來、馬自達、霸道、夏利、解放、紅旗這些產品品牌。各產品品牌無需借助“一汽”品牌，一樣能獲得顧客認同，但一輛叫“一汽”的汽車卻無法打動人。 警惕： 在商業發展的較初期，人們對各類商品普遍缺乏熟悉和信任，格外關心基本性能和質量，企業品牌可以起到品質保障作用。隨著競爭企業激增和產品日益繁多，良好產品品質成為在市場存在的基本前提，人們對各類商品的熟悉感和信任度加強，顧客無暇也不需要在企業品牌方面關心過多，將逐漸把關注重點轉移到產品品牌，著力了解產品品牌的個性、特點和影響力。 企業品牌會更多地體現在政府、金融、行業和產業鏈領域，對顧客影響力日趨減弱。 新時期商業的競爭單位是產品品牌而非企業品牌，一旦失去與眾多外資的合作和產品品牌，“一汽”品牌將迅速變得虛弱。 建議： 免受巨大企業品牌價值數字誘惑，專注于打造自己的產品品牌，引領中國汽車工業突圍。 康佳：品牌延伸 康佳原本專注彩電，至今品牌已延伸到手機、冰箱、電腦、顯示器等產品。 警惕： 千萬不可讓 251.71 億的虛幻數字，掩蓋康佳目前面臨品牌危機。囊括更多產品的延伸品牌，在競爭初級市場代表著“名牌”，有品質保障作用，具有 較好號召力。隨著競爭增多與升級，消費者有太多好的產品可以滿足需求，此時為了買到更好的產品，識別和選擇專家品牌成為簡單、可靠的做法，可以用來免受迷惑和避免風險。康佳以一個品牌多頭出擊，會使到每個領域都成不了專家，相互制肘。 康佳品牌起自 1980 年，其商譽積淀于彩電領域，這樣它就不是專業的手機品牌，在手機消費者心目中不如諾基亞、波導。如果康佳手機產品確實很有競爭力，加上大資源投入發力，康佳可能會在此領域有所成績和影響。但這樣一來必然此消彼長，會破壞品牌在消費者心智中彩電定位，最后康佳品牌定位模糊。失去定位將導致 品牌贏利能力大為削弱，由此會逼迫企業再次追尋新增長點 。 建議： 20 年積累，康佳在消費者心智中的彩電定位優勢仍然存在，品牌可迅速回歸戰力集中在彩電行業，甚至主攻“液晶彩電”或其他某類有前景且利潤大的產品，建立較高端彩電專家品牌。手機等產品通過重新定位之后，應新品牌出擊，無需擔心重新命名要耗多大費用，康佳企業新品牌運作獲得的公關效應足以完成戰略轉型。這樣一來既保全了集腋成裘積攢的彩電基業，又可以在新領域甩開包袱，輕裝上陣。 春蘭：無市場領導地位 春蘭是在高需求而低競爭商業環境建立的品牌， 1990 年代中前期在國內空調業獲龍頭地位，其時是春蘭品牌最具價值的時候。隨著將品牌延伸進入摩托車領域，春蘭在空調業失去領導。進而因兩個領域均構不成主導地位，春蘭品牌抗競爭度與贏利能力都不高，又再誘發轉向新暴利行業 汽車。如此循環，春蘭品牌至今在任一領域已少有號召力。 警惕： 春蘭多年來在各領域飽受專家壓迫，主要利潤一直來源于空調。作為集團支柱的上市公司，三年來凈利潤逐年下滑： 2000 年 2.63 億元，隨后 2.31 億元，1.20 億元， 0.61 億元，最近兩年半數退減。更值憂慮的是，上市公司的主業是空調，而它在此領域地位已 跌出五名之外！ 欠缺市場地位和號召力，延伸品牌將被迫選擇新興領域開荒，成為更延伸品牌，競爭者以專家品牌跟進即可接手自己的領先地位。從專業上來看，春蘭品牌實已虛弱，仍被估為 131.29 億元價值，不乏泡沫成分，企業不可因此貽誤“下重典”施救戰機。 建議： 不要相信所謂品牌價值的數字，面對現實。選擇有市場領先機會的領域全力挺進，形成主導地位，再造強勢品牌。 海王：缺乏核心價值 海王銀得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王銀杏葉等產品推出，打響了海王商標知名度。然而該商標只停留在標志識別層面，缺乏核心價值界定與 塑造，未能實現品牌化經營。 警惕： 商標的本質是區分各商家產品，以示有別。有別之處，就是商標核心價值。讓受眾認知到商標核心價值，即是把商標做成品牌，即是商標品牌化經營。比如同仁堂，商標曾代表“清宮御用，獨辦國藥”，至今則成為國藥代表。同仁堂品牌經營，是強化其歷史與“國藥”地位，以示與其余品牌有別。 海王“健康成就未來”的口號，適用于任何醫藥品牌，不能形成獨具品牌價值。“海王銀杏葉”、“海王牛初乳”等產品推出，沒有品牌經營前提，即使靠大廣告量打開市場，同仁堂等有品牌地位的商家只需跟進推出“同仁堂銀杏葉”、“強生 牛初乳”，就可接手辛苦新開辟市場。不能將商標品牌化，將使企業始終停留在產品經營層面，必須依賴巨資廣告，卻很難取得穩定成功（匯仁烏雞白鳳丸、江中草珊瑚等可為明鑒）。 建議： 被評價值 100 多億元的海王品牌，其實甚少號召力，屬下產品需依靠自身性能與推廣努力廝殺，連鎖藥店定位模糊，突圍之道是商標品牌化。 方正：未能將市場地位轉化為心智地位 方正自連續 5 年列國內 PC 市場銷量第二，但沒有利用其市場地位，在顧客心智建立起獨具定位的品牌。 警惕： 市場第二名品牌，應該在顧客心智建立起與第一名相對立的定位，才能夯實其市場地位，否則將被其他品牌取代。就計算機行業而言，最初是 IBM 以大型主機奠定了領先地位，緊跟其后的有 UNIVAC、 Burroughs、 Honeywell 和 NCR，但 DEC 以“小型機”針對大型機建立定位，最終成為第二品牌。在 PC 領域，與惠普合并前的康柏是原市場霸主，戴爾以“直銷”針對其多層分銷建立定位，最終成為第二品牌。進入市場而沒有進入心智定位的品牌，將遲早失去市場地位。 方正不能發展出針對聯想的對立概念從而在顧客心智定位， 88.53 億元的 被估價值得不到心智資源支持，其市場地位很有可能被其他品牌所取代。如戴爾有“直銷”定位，其目前在中國區品牌價值就值 88.53 億元。 建議： 跟進領導者的品牌，容易被顧客忽略，價值不大。方正應該收縮企業的經營戰線，從跟進轉為對立，在顧客心智中建立起強勢品牌地位，才可能在市場真正保有領先地位。 杉杉：遠離主業 1990 年代中期，杉杉已打響在西服領域聲譽，成為正裝名牌。進入 21 世紀，依企業鄭永剛總裁所言，西服正裝時代已經過去，杉杉品牌要全力向“高級商務休閑”服裝轉移，同時轉往高科技領域發展。此番杉杉品牌高 值上榜，將堅定和強化企業轉型信心。 警惕： 西服正裝時代沒有也不會過去，只是杉杉品牌在西服正裝的時代可能會過去，而且杉杉延伸進入牛仔、內衣、女裝的“高級休閑”轉型也不易取得成功。 一個品牌只能有一個定位，在一個領域建立一項商譽，離開主業難有號召力可言。聯想是 PC 第一品牌，它在手機領域沒有商譽；海爾是家電第一品牌，它在微波爐領域商譽不及格蘭仕；杉杉是正裝品牌，它就會在休閑服飾方面不及七匹狼，牛仔方面不及威鵬。由于品牌向休閑轉型，杉杉品牌各方面落入弱勢，有可能意味著品牌走向消亡。實際上任何品牌都有壽命性，都必然地 要面臨消亡，當一個品牌面臨此種險境時，挽救品牌往往成為無謂行動。 建議： 不要受外界品牌評估蠱惑，品牌遠離主業將失去意義。對企業而言，新領域完全不需要杉杉品牌在正裝上的商譽，而轉型和多元發展會決定“杉杉”品牌無法在專家林立的服裝業勝出。杉杉如今不需要品牌轉型，而是可以通過新建品牌來挽救和再造企業。 警惕打造品牌的四大誤區 質疑中國 500 最具價值品牌榜之三 鄧德隆 陳奇峰 /文 世界品牌實驗室公榜“中國 500 最具價值品牌”頗受矚目，作者認為該榜制造了中國十大泡沫品牌，而且與商業周刊世界榜評相比，前 10 名品牌價值有不同程度高估或低估。作者評論引發了關注，本文進一步指出新榜評價值取向有誤，并列出 20 個不應被忽略品牌為例，提醒企業警惕打造品牌的四大誤區。 誤區一：忽視商業競爭的基本單位是產品品牌 萬寶路品牌值錢，還是“高特利”品牌值錢？前者是商業周刊全球榜10 大品牌之一，品牌價值高達 220 億美元；后者是萬寶路的母公司名稱，是企業品牌，然而默默無聞。世界品牌實驗室新榜卻將榜評重點放在企業品牌，從一汽到科龍、從蓋天力到江中等等，以至解放、容聲、白加黑等產品品牌被刻意忽略。這是一種錯誤的價值取向，將誤導企業將打造品牌的重心集中在企業品牌而不是產品品牌。 如果時光倒回十年，新榜評此舉無妨甚至可說正確。因為那時商業競爭遠不如今天激烈，產品質量普遍不高，顧客對產品品質信任程度也偏低，一個大企業品牌推出的產品意味著較低消費風險，亦容易贏得經銷商響應。但隨著商業發展，競爭加劇，消費選擇越來越多，廠家不斷追求 產品品質改善，商業與法治環境相對成熟，在這樣幾個條件下，顧客購買模式已發生了根本轉變。人們對產品質量已具備基本信心，眾多商品令人無暇深度考察生產企業，顧客逐漸將關注重點從企業品牌轉到產品品牌，專業產品品牌意味著能更好地滿足特定要求。比如，人們會購買容聲冰箱，因為它是銷量最好的冰箱品牌，而對科龍企業他可以不去了解。同樣，很多人使用 EMS 或服用白加黑，但不一定在乎它們的提供者是中國郵政速遞局和蓋天力藥業。 大競爭時期，人們面臨太多選擇，產品的爆炸使人無法識別和應付，人們對商業信息傾向于拒絕，并對必要的產品信息歸 類處理與記憶。最終顧客在心智中形成產品階梯，只記住少數幾個足夠備選的品牌，在產生需求時依序優先考慮購買。如購買電腦會想到聯想、方正、同方。這種心智階梯容納的品牌一般不超過七個，隨著行業競爭的進一步加劇和成熟，最終顧客只會在心智階梯中存放兩個品牌以供選擇。所以在高度競爭成熟的領域，市場常體現為“兩強相爭”局面。可樂業最后只剩下可口可樂與百事可樂，航空業只有波音與空中客車，牙膏是高露潔與佳潔士主導，運動鞋是耐克與銳步爭霸，膠片是柯達與富士稱雄。企業經營的重點是建立產品品牌以進入顧客心智，占據優勢心智階梯位置，從 而將其他品牌排阻在外。商業競爭的本質是市場爭奪，而競爭的基本單位是產品品牌，企業以此和競爭對手爭奪顧客。 以企業品牌為打造重點，采用企業品牌之后附以產品名稱的品牌經營方式，如海王銀杏葉、海王牛初乳、海王銀得菲，會導致一個企業品牌之下的多產品分布，使得顧客無法認知品牌特點，而產品也無法歸類與存儲于心智。象海爾電腦、聯想手機等產品就很難進入顧客心智，只會使品牌失去特色，造就在顧客心智中認知模糊與混亂，從而失去競爭力。日本企業普遍采用的即是打造企業品牌模式，在競爭度不高的 1960、 70 年代收效良好，自 1980 年代 末以來即暴露出弱勢，隨著世界經濟的競爭越發激烈日趨失去競爭力。 1995 年，日本與美國前 100 大企業營業規模恰好一致，都是 2.8 兆美元，但日本企業凈利不到 1%，近乎不賺不賠，而美國企業凈利高達 6.6%，是日本六倍還多。日本素來引以為傲的三菱、松下、東芝、 sony 等企業品牌，紛紛陷入泥潭。給日本商業帶來亮點的恰恰是產品品牌，如 sony 公司推出的 playstation 品牌風靡全球，已成為 sony 最重要的利潤來源，豐田與本田公司則以凌志、阿庫拉橫掃美國市場。近年來不少企業加強產品品牌打造，才使日本經濟恢復了一點喜色 。 與商業周刊全球品牌榜評相比，其上榜品牌一直以產品品牌為重，除非企業與產品是合一情況，則企業品牌即是產品品牌。如英特爾即代表芯片， IBM代表集成電腦服務，這些企業品牌同樣是產品品牌，同樣是商業競爭的單位。國內企業應該清醒看待世界品牌實驗室的新榜，不可陷入打造企業品牌的誤區，而應著力去打造全球通、解放、時代這些產品品牌，這才是應對大競爭時期的商業成功之道。 誤區二：忽視后發國家單點突破品牌的巨大成長力量 新榜最后一名是丹芭碧，品牌價值 5 億元，民生銀行 2003 年凈利潤 14 億元，品牌卻未能上榜。而就在 2003 年，全球競爭力組織對國內上市公司作出評價，民生銀行位列前三名。象民生銀行、小天鵝、魯花、 德生等品牌，誠然不是銀行、家電、食用油、電子產品行業的巨頭，但它們分別是各自細分領域的領先者，單點突破而有極強競爭力，未能上榜難獲公允。舉例而言，魯花在食用油行業不如金龍魚、福臨門，但它在花生油領域占居主導地位，市場份額達 60 %以上，如若顧客要買花生油，則魯花是三者中首選，。 從專業上來說，新榜評忽視了單點突破品牌的力量。猶太教傳承故事記述，“石頭掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石頭上，花瓶碎。”這是猶太哲人在告誡子孫，一定要在競爭中創造出石頭對花瓶的優勢，以贏得局面主動。聚集于單點突破，能創造出專業強勢，這是后發品牌的優勢與打造途徑。微軟專注軟件，品牌價值反超 IBM，諾基亞聚集于手機，數年內超越西門子、飛利浦，均為前鑒。 中國作為后發國家，已沒有成為通用電氣、三菱這樣大品牌的機會，事實上也沒有必要這樣。格蘭仕微波爐的成功，為中國企業提供了很好的范式：集中戰力主攻一個局部，進而取得主導權。就象中集把焦點集中于集裝箱領域取得全球第一，萬向集中在汽車的一個零部件上取得絕對優勢，正泰在低壓電器上走向全球，遠大更是把焦點放在中央空調中的一種直燃型空調上取得全球領先這種類型的企業，比國內那些看起來銷售額幾百億的大公司要更優秀、更卓越，因為它們是全球競爭中的石頭。不妨設想，僅以家電業為例，假設長虹是彩電的世界第一，小天鵝主導全球洗衣機 市場，容聲主導全球冰箱市場，格力主導全球空調市場，格蘭仕繼續領航全球微波爐業。如果能實施這樣的一個戰略前景，其威力將會是超乎想象。 實際上在各行各業中，中國已經誕生出了相當多的“大王”級品牌，如“打火機大王”、“紐扣大王”、“指甲鉗大王”、“刀具大王”等等，這些品牌所蘊含的巨大力量與價值豈容忽視？德生作為“收音機大王”，魯花拓展“花生油大王”，容聲走向“冰箱大王”，張小泉構筑“刀具大王”，這些品牌都相當有前途，揭示了中國品牌后發成功之道，萬萬不容忽略。 誤區三：忽視高科技品牌的十倍速趨勢潛能 榜 評最不應該的是漠視了中國眾多的高科技品牌，而這些品牌相對來說與國外同類品牌有著較接近的起點線，是中國經濟趕超先進國家的生力軍團。這些品牌目前也許并不強大，但前景遠大，發展迅猛，而品牌價值正是指向這種未來預期的。英特爾前董事長安德魯格魯夫有一句名言“未來變化是十倍速的”，尤其在高科技領域更是如此。微軟現在的市值是 3000 多億美元，去年利潤 99.93億美元，誰能想象得到 20 年前微軟的營業額才 1 億美元？ 高科技品牌成長及其品牌增值速度不再象傳統行業那樣以幾十年為單位，互聯網的興起，加速了這一行程。如 UT 斯達康 只用了短短幾年時間，其市值就高達 200 多億元，比苦心經營 20 年的聯想還高，更不用說與其它傳統產業相比了。神州數碼是中國最大 IT 分銷商，阿里巴巴是全球最大網上貿易市場，東軟營收超過上榜的用友、金蝶總和兩倍，騰訊 QQ 即時通訊注冊用戶達 2.86 億，攜程在全球人口最多國家成為最大旅行電子網，前程無憂主導著知識經濟下的人力資源市場，盛大網絡引導著激增的網絡游戲，百度是全球第一的華人搜索引擎這些品牌都代表著鮮明、有效的商業模型，倍受資本市場青睞，任何一個品牌價值都遠在丹芭碧之上，是中國未來經濟的中堅。這一系列品牌在 新榜中居然不見蹤影，實為不當。 如果說中國的閉關自封，錯過了工業發展的最佳時機，步入信息時代，中國企業再也不能忽略高科技品牌的打造，此乃與先進國家較為相同起跑線的較量。 誤區四：忽視國家心智資源對品牌的支持價值 我們在中國品牌競爭力分析報名曾呼吁，應利用國家或區域心智資源來打造品牌，這是中國品牌的三大出路之一。檢視商業周刊全球榜評，可見美國電腦及飛機行業品牌、日本汽車及電子產品品牌、德國高級汽車品牌、意大利服裝品牌、瑞士手表品牌，均受到重視。這是因為，這些國家在不同領域被認為有專長，形成心智資源優勢，其品牌因此彰現價值。然而新榜對中國品牌的評估，顯然忽略了此一方面。 中國一向在美食、絲綢、茶葉、瓷器、手工器具等方面有心智資源優勢，這些領域的品牌有極大價值，并具備走向世界的良好基礎。全聚德、景德鎮、張小泉是 其中代表。如果說張小泉、景德鎮的市場營銷還不夠力度，品牌有待激活，那王老吉未能入榜實在令人遺憾。已有 170 多年歷史的王老吉，與有著 110 多年歷史的可口可樂一樣，其核心功能成份均屬藥物，源自植物提取，而且均已走出藥店成為大眾飲料產品。王老吉營銷上的起步稍晚，早期扎根在廣東，后來流傳至東南亞、美國、英國、加拿大、澳大利亞等地，現已成為遍及甚廣的涼茶飲料。在國內，王老吉借助廣東在涼茶上的區域心智資源優勢， 2003 年起以“預防上火的飲料”定位迅速普及，于今已成為增長最為強勁的飲料品牌。最近肯德基引入王老吉涼茶，標志 著王老吉“中國可樂”戰略有了良好發端。 有國家和區域心智資源支持的品牌具有極高價值。近兩年中國出現“蒙牛狂奔”現象，是因為借助了內蒙古大草原的心智資源優勢，紅塔山能多年領先，是因為“云南出煙草”。同樣山西的醋，金華的火腿，也象廣東的涼茶一樣具備潛力。有理由相信，景德鎮代表千年陶瓷，張小泉代表刀具，小肥羊代表著中國美食 (就象麥當勞代表美國快餐 )，這些極具中國特色的品牌，其中蘊含的品牌價值能使其行銷全球，不容忽視。 中國十大典范品牌 寫在質疑“中國 500 最具價值品牌榜”篇后 鄧德隆 陳奇峰 /文 作者質疑中國 500 最具價值品牌榜系列文章發表后，得到頗多回應，關注最多的是希望知道中國有哪些品牌才堪稱典范，具有真正可供學習價值。本文從專業角度選擇 10 個典范品牌，著重對品牌打造過程中的“戰略轉折點”作出闡述，以期給企業予參考。 品 牌 典范啟示價值 TCL 以合并獲得市場主導權 萬科 作減法，不斷凝聚品牌焦點 鳳凰衛視 以人群建立區隔 海爾 企業的核心競爭力在于掌握顧客 格蘭仕 后發國家的突圍之道：單點突破 喜之郎 多品牌戰略贏得主動 王老吉 為品類重新定位 蒙牛 傳統行業品牌打造之道：以迅雷之勢進入心智 農夫山泉 對付領導品牌之道：戰略對立 百度 利用分化規律創建品牌 1、 TCL：以合并獲得市場主導權 品牌不是建立在市場、 渠道或工廠里，而是建立在顧客心智之中。可口可樂、微軟、諾基亞等品牌之所以具有強大力量，是因為它們在可樂、軟件、手機等領域的領先地位，獲得了全球顧客的公認。品牌的最大價值，就在于被顧客認知為品類的主導，從而在市場上獲致追捧。當一個品牌在市場上處于弱勢地位時，可以通過合并取得市場主導權，再將市場事實轉化為顧客認知，作為打造品牌的戰略手段之一。 TCL 借助與湯姆遜的合并，成為“全球最大彩電制造者”，為TCL 在彩電領域建立主導性品牌提供了堅實基礎。 從打造世界級品牌角度衡量，是 TCL 成功創造了一個品牌戰略轉折點，使品 牌開始向“全球彩電第一”方向塑造。 TCL 可以憑藉“市場第一”的優勢加強營銷，催發全球顧客對品牌的認知，將市場優勢轉化為心智優勢，確立起品牌地位。事實上 TCL 雖然苦心經營多年，但在世界上并沒有多少知名度，正是這次購并行為才令品牌真正進入世界的視野，為國際市場所常提及（往往冠以“全球最大彩電制造者”之稱）。 TCL 就此借勢，著力在全球顧客心智建立起“全球彩電第一品牌”地位，將創立出一個國際性品牌。企業從此不但能鞏固國內市場領導地位，打擊長虹、創維與康佳，逐漸拉大與競爭對手距離，更可以憑此戰略為湯姆遜、施耐德及 RCA 等老品牌注入強大競爭力。 全球經濟一體化帶來更多競爭，以合并獲取競爭優勢時有發生。然而所謂的互補性合并 (垂直合并 )，只會在整條價值鏈上帶來更多競爭，對顧客心智很難有什么直接或實質性影響。以獲得市場主導權為目的的合并，涉及到顧客與心智，真正有助于品牌打造， TCL 在此作出了示范。 2、萬科：作減法，不斷凝聚品牌焦點 萬科的“減法”已經有口皆碑，可惜企業界許多人以為，是萬科早期進入太多領域而后期被迫作減法。所以有一種認識，萬科的減法模式，只適用于象萬科這樣有太多業務領域且運作不力的企業。然而如果從競爭力方 面考慮，減法模式其實是中國企業應對全球競爭最具普遍意義的“中國模式”。（就此視王石為中國的杰克韋爾奇亦不過份，后者正是通過不斷作減法提升了通用電氣競爭力。 ) 中國企業在加入 WTO 之后面臨的最大變化，就是市場的擴大和競爭的增多，此種情況下即便企業什么都不做，品牌也會因此失去焦點，喪失競爭力。這就好比當深圳還是一個漁村的時候，村上可以開一間什么都賣的雜貨店，但是深圳市場因開放而擴大，競爭蜂擁而至，雜貨店就很難生存。這時店家必須要作減法，要轉型為鞋類專賣店，甚至進一步縮減為皮鞋專賣店、女式皮鞋專賣店，才能保持競 爭力。萬科品牌的競爭力就在于不斷地凝聚焦點，即使運作順利的業務也作出舍棄，其出售的怡寶飲用水、萬佳百貨，都是資產、贏利及前景很好的業務。 在打造品牌過程中，少即是多。中國企業應對 WTO 下的競爭壓力之道，不在于多元化或延伸品牌以盡快做大，而是相反地要以退為攻，先作減法凝聚企業焦點，才能蓄積力量，然后在主業發力作加法。萬科的戰略轉折點出現在 1994年，當時開始作減法以打造主業，品牌目前市場份額雖然不到 1%，那是因為其歷史遺留問題實在太多，作減法時間太長 (直到 2002 年才出售完萬佳百貨 )。即便如此，如今萬科已在 人們心智中建立起了強勢品牌，擁有著強大的心智地位，適時發力，將贏得飛躍發展。萬科打造品牌的方式不僅是萬科的，而是中國企業面對 WTO 的普遍應對之道。 3、鳳凰衛視：以人群建立區隔 一個創辦方八年，營業額才 8 個億的企業，卻連續三年被評為“中國最受尊敬企業”。共獲殊榮的同儕，年齡至少是二十年以上，營業額也是其數倍、數十倍。這里揭示出大競爭時代的一條商律，即心智份額比市場份額更為重要，而打造品牌的關鍵在于提升品牌心智份額。鳳凰衛視雖然創辦年頭不長，市場份額不大，但因其強大的心智地位而成就為強勁品牌，企業因之 表現杰出。 鳳凰衛視品牌成功的戰略轉折點，在于它實施了以人群建立區隔的策略。鳳凰衛視沒有和中央電視臺作正面開戰，而是針對中央電視臺大而全的特點，將經營焦點集中于高端人群，并在此基礎上形成對資源的系統配稱。首先，鳳凰衛視面向高端人群建立了一系列產品品牌，為每一個產品品牌確立特色定位，并以明星制方式將它們一一打造成相對獨立的強勢品牌。例如時事開講、風云對話、財經點對點、魯豫有約等，均很好地吸引到了高端人群。另一方面，由于人群區隔鮮明，鳳凰衛視能將其有限的資源，配置于旨在強化忠誠度的產品開發上。千年之交推出的千 禧之旅，最近紀念鄭和下西洋 600 周年推出的“追尋鄭和航跡”等等，深化了衛視品牌。 由于目標人群明確，鳳凰衛視不會出現大而全品牌所必然導致的服務不足，或者服務過度。又由于高端人群相對來說最具影響力和購買力，服務良好的鳳凰衛視能贏得他們忠誠，當然也就具備了極高的品牌價值。明確區隔人群，并打造好產品品牌和推出深化忠誠專題，可以建立起獨具特色的傳媒品牌，鳳凰衛視值得學習。 4、海爾：企業的核心競爭力在于掌握顧客 張瑞敏總裁經常談到，企業真正的核心競爭力體現為掌握顧客的能力，這一觀點相當正確。在產品稀缺時代或競爭相對初級行業中，有了產品就能掌握顧客，產品可以成為企業的核心競爭力。在滿足顧客需求時代，掌控渠道就掌握了顧客，渠道也可以作為核心競爭力。中國從計劃經濟轉型為市場經濟的過渡中，原有商業體系崩毀，使得“渠道優勢”這一中國特色相當明顯，并且還將繼續在某些領域中延續一段時間。然而大競爭時代已經來臨，顧客面臨的選擇以爆炸方式在增長，現在最能影響顧客選擇的不是產品能否滿足需求，而是品牌是否被認可和不可替代。企業的核心競爭 力如今體現在品牌，只有建立品牌才能創造出顧客，維系住顧客。 建立品牌離不了三個要素：為品牌確立定位；緊緊圍繞定位重新設計企業的運營活動，形成指向定位而環環相扣并互相加強的系統配稱；第三，在定位方向與配稱系統上投入與堅持。海爾的定位是什么？這可以用一個標志性的事件來說明。 1995 年，國務院發展研究中心展開“中華之最”評比活動，海爾動用強大公關能力拿下 “中國家電第一品牌”稱號。這就是海爾的定位，海爾在此發生了品牌戰略轉折點，企業的運營活動開始了系統設計。例如，海爾的產品線并非象長虹、格力一樣單向發展，而是較 早地推出了冰箱、空調、洗衣機、冰柜等系列產品，從而不象長虹一樣在顧客心智中形成彩電品牌的認知。海爾在渠道中不惜成本布置高檔的店中店，在全國大規模推行各城市“海爾街 (路 )”形象工程，強調服務，推進海外戰略，這些都是為了強化其“中國家電第一品牌”的建設。 海爾最近投入巨大資源，宣傳世界品牌實驗室給其評定的“世界百強品牌，中國海爾唯一入選”，雖然不少媒體與專家對此批評甚多，但是對海爾加強其品牌定位的確大有幫助。海爾洞悉品牌建立的本質，是國內運作心智打造品牌方面的頂尖高手，只是在經營上同樣要做實，品牌方能持久。 5、格蘭仕：后發國家的突圍之道 單點突破 格蘭仕是中國當之無愧的世界級品牌，其微波爐銷量連續多年全球第一，遠遠將松下、 LG 等對手甩開后面，品牌競爭力勝出同儕一籌。格蘭仕的品牌戰略很簡單，然而很有大智慧：聚集于局部，獲取絕對主導權。格蘭仕最初生產羽絨和服裝產品， 1993 年發生戰略轉折點，開始將品牌聚焦于微波爐。 1995 年，格蘭仕取得微波爐市場全國第一，自此開始了所向無敵的專業品牌打造。至今，格蘭仕已在微波爐領域取得成本領先、技術領先、市場領先，任何一個對手不能與之比擬。 在商業周刊評選出 2004 年全球前十大品牌中，專業的“單點”品牌占有九席之多，可口可樂高居第一，品牌價值 674 億美元。前 10 名唯一的“多點”品牌，是通用電氣，但它在冰箱領域落后于 Frigidaire，洗衣機落后于 Maytag，洗碗機落后于 Kitchenaid，電熨斗落后于 SunBeam，攪拌機落后于 Waring。事實上通用電氣在家電領域的收入已微乎其微，其品牌之所以極具價值，是因為它20 多年來不斷收縮業務，直至在每個領域都能保持“數一數二”，從而使它的競爭對手相對來說處于更“多點”狀態。 (聯合科技是通用重要競爭對手之一，其總裁甚至 不知道自已究竟有多少產業。 ) 單點突破的品牌具有巨大成長潛力，可以將多元品牌局部瓦解，在該領域取而代之。中國作為后發國家，前面有許多通用電氣、松下、西門子等多元品牌，企業想在多點上同時超越幾無機會，格蘭仕啟示了我們另一條崛起之路。 6、喜之郎：多品牌戰略贏得主動 喜之郎自 1993 年開始做果凍，品牌戰略轉折點出現在 1996 年，第一個登陸中央電視臺，強勢進入顧客心智，從此成為果凍業代表性品牌。戰略的奇妙性就在于此，當品牌在戰略關鍵點上取得一步領先之后，從此就獲得了步步領先的機會和資源。在接下來的時間里， 喜之郎針對小孩、家長推廣果凍，并不斷開拓年青人、成年人市場，同時倡導節日和多場合消費，逐漸將果凍品類做大，成為大眾型休閑食品。作為領導品牌，喜之郎從品類的增長中收益最大，并不斷夯實了領導地位。 然而如果僅止于此，喜之郎還不夠典范，接下來喜之郎又成功把握了第二個戰略轉折點，將品牌推至極致高度。 1998 年，喜之郎在果凍品類不斷增長情況下，推出第二品牌“水晶之戀”，定位于“青少年”目標群。 1999 年，喜之郎推出“ CiCi”品牌，定位于“果爽”，搶占了果凍市場第三個定位制高點。多品牌的戰略布局，使喜之郎企業率先搶 占優勢定位，有效防范競爭，同時確保了“喜之郎”作為大眾普及型果凍的品牌特色，免受“青少年”和“果爽”干擾，護航了喜之郎品牌成長。 可口可樂公司除了可口可樂品牌，還有雪碧、芬達、酷兒等品牌；寶潔公司在洗發水領域，則擁有海飛絲、飄柔、嬏婷、沙宣四大主力品牌。多品牌戰略可以最佳封殺競爭，更有針對性地開拓市場，并保持每個品牌的特色與核心價值，是行業領導者卓有成效的戰略模型。喜之郎通過進入心智和推出新品牌的方式，主導并不斷拓展著果凍行業，為各行各業的領導品牌作出了示范。 7、王老吉：為品類重新定位 王老吉是 中國飲料業的亮點。汽水、果汁、乳品和水飲料是世界通行的包裝飲品，康師傅和統一為之增添了中國特色的茶飲，王老吉則將廣東涼茶再引入到了飲料業主流。 2004 年，王老吉因重新定位品類成功而登入肯德基連鎖，開始了與國際飲料品牌的同桌共飲，也使廣東涼茶開始以“中國可樂”形象被廣泛認知。 王老吉誕生于 1828 年，比可口可樂的歷史還要早 58 年，原本是廣東地方性涼茶品牌，近代隨海外粵人傳播至東南亞、歐美等地，是頗有影響的華人品牌。然而在國內，由于廣東涼茶是地方性藥飲產品，王老吉始終未能走出廣東、浙南市場，而屈居為一個地域性 極強的地方品牌。 2003 年王老吉出現了戰略轉折點，它將涼茶重新定位為“預防上火的飲料”，借助“上火”這么一個全國都能理解的中醫概念，繞過了涼茶是廣東藥飲的觀念，迅速在全國被廣泛認知和接受，從而一舉興起。目前涼茶已開始被國人所普遍認同，王老吉作為代表性品牌更是受到熱烈追捧，百年品牌得以大放異彩。 作為行業領導者，其成就不僅取決于業內競爭，更重要的是能引領品類不斷開拓，自己方可享有最大收效。開拓品類的最佳方式就是重新為品類定位，王老吉作為涼茶的代表性品牌，如果僅僅把戰力指向涼茶業的內部競爭，其績效是非常有限的 。所以王老吉跳出自己所在的涼茶品類，以“預防上火的飲料”定位引領涼茶納入飲料行列，區隔于可樂、果汁和水，成為并列的大品類。這就是王老吉短短兩年時間就從 1 個多億超越十個億的核心原因。 類似的戰略轉折點，曾經在飲料一哥 可口可樂品牌發生過。可口可樂1886 年也是作為藥品誕生的，用以治療頭痛，銷量局限。后來可口可樂為可樂實施了重新定位，使之成為“提神醒腦的飲料”，終于走出藥店，進入飲料主流市場。我們對未能上榜“中國 500 最具價值品牌”但努力開拓品類的王老吉，有著同樣的寄望。 8、蒙牛：傳統行業品牌打造之道 以迅雷之勢進入心智 蒙牛狂奔，伴隨著一路爭議與指責。當蒙牛以 3.1 億元奪得 2004 年標王，此舉更將品牌推到了爭議波峰，甚至不少媒體與專家將之比作為秦池、愛多和孔府家。事實上從品牌戰略角度看，蒙牛狂奔無疑正確甚至是必須，而且類似于蒙牛這樣的日常消費性品牌，只有狂奔才是最佳的戰略之道，也是必然的生存之道。因為只有品牌狂奔，才能帶來巨大沖擊力，用以化解掉來自消費者的選擇暴力。 何謂選擇暴力？在顧客逛超市的過程中，能看到這股暴力的存在。顧客推購物車走過貨道，在某類商品貨架邊停下， 取下商品比較，然后將其中一個放入推車而將另外一個放回貨架。此過程不斷重復，及至最后挑選結束，顧客在超市出口處付款購物。可以看到，實際上顧客已經不是在買東西，而是在選擇東西，他付帳買東西是發生在出超市門口之時，而決定企業生死存亡的卻是顧客在貨架邊的比較和選擇。正是一個個顧客在不同時間不同地點作出的品牌選擇，象涓涓細流匯聚成大海洪流，形成一種巨大無比的選擇力量，這股選擇的暴力，決定了企業的興衰存亡。 選擇的暴力如此強大，而這一切取決于消費者心智中對品牌的認定。如果品牌不能進入顧客心智并獲得優勢認知，即便進入市 場和擺上貨架，也難以被顧客所選擇。專業研究表明，消費者心智中對某個品類最多只能記憶七個品牌而加以選擇，從長遠看更是只能容納兩個品牌，只有進入消費者心智并排位數一數二的品牌，才能最后贏得顧客選擇。這就是蒙牛需要狂奔的理由。 任何一個成熟產品的行業，只有不顧一切在顧客心智獲得數一數二選擇優勢，品牌最后才能得以生存。通常化的年增長率，盡管從企業內部看令人欣喜，但這樣的增長會因數一數二品牌的到位而突然失去意義。僅用幾年時間就奪得液態奶第一的心智地位與市場地位，從而完成了偉大的戰略轉折點，蒙牛承受著企業管理的巨大挑 戰獨自狂奔，其成功格外令人尊敬。 9、農夫山泉：對付領導品牌之道 戰略對立 農夫山泉對幾乎所有中國品牌均有啟示意義：建立品牌不只是滿足顧客需求，而是要擊敗對手。體現在品牌具體的打造過程，則是要實施和主要競爭者相對立的品牌定位，并圍繞定位重整企業資源與運營，形成戰略配稱。 2000 年前的飲用水領域由純凈水主導，樂百氏、娃哈哈是兩大領先品牌，跟進品牌無數，均難有大的作為。農夫山泉的品牌戰略轉折點出現在 2000 年 4月 24 日，是日企業經過籌劃宣布停產純凈水，開始了“天然水”定位品牌的打造。天然水含有多種“人體必需微量元素”，是明顯針對純凈水品牌爭奪顧客的戰略，這使農夫山泉站在了娃哈哈、樂百氏對立面，而不是簡單的跟進。為了整合打造“天然水”定位戰略，農夫山泉設計了系列的運營活動，以形成戰略配稱。首要一點，農夫山泉在水源獲取上布下重兵，分別掌控了千島湖、長白山、丹江口、萬綠湖四大優質水源地，確保了在天然水經營上的戰略優勢。同時，農夫山泉在營銷上也實行了環環相扣的整合：以學生為初始切入人群，因為家長更擔心純凈水缺乏微量元素會影響孩 子生長與發育；產品價格明顯高出純凈水，凸現出天然水比之更適合人體需要因而更好；推廣上加強天然水與純凈水比較，增進大眾對飲用水成份的關注意識。當在天然水定位上形成較強的戰略配稱，甚至影響到競爭對手犯錯跟進時，農夫山泉拉低價格，迅速坐穩飲用水第一品牌交椅。 大競爭時期，滿足顧客需求已不可能建立品牌，只有采用針對競爭的反向定位戰略，將對手生意轉化過來，才是打造品牌的成功要訣。 10、百度：利用分化規律創建品牌 在高科技領域中，妨礙打造品牌的最大障礙是“融合”觀念。很難想象企業界對于 3C 融合有多么堅信和狂 熱，但事實上“融合”從來沒有發生過，而且將來也永遠不會發生，因為自然運行的規律就在于分化。達爾文在物種起源中說：如果倒看歷史，物種走向融合，我們與動物共享一個祖先；如果順看歷史，物種走向分化。 商業運行的規律也是如此。 1950 年代電腦開始商業化以來，到如今分化為大型主機電腦、小型機電腦、工作站、個人電腦、筆記本電腦、三維制圖電腦、掌上電腦、直銷電腦等等。在這些分化的領域中，都有各自的領導品牌主導著各個分枝，如太陽代表了工作站，蘋果電腦代表著個人電腦， Palm代表著掌上電腦、硅圖代表著三維電腦、戴爾代表 著直銷電腦。這些品牌無一例外都借助了分化規律，在各自領域中建立起強大的品牌。相反， AT&T、施樂與 IBM 為融合觀念投入了天文數字般的資源，期望建立“辦公自動一體化”品牌，無一例外受到重創而使各自公司命懸一線，三者中只有 IBM 得以重獲新生。這就是分化的力量。 百度的成功，再次在互聯網展示了如何利用分化力量來打造品牌。在很長一段時間里，門戶網站就代表著中國的互聯網，談中國互聯網談得最多的也就是三大門戶網站，這是三大門戶受盡寵愛的時光。但陽光不會永遠臨照于三大門戶之上，分化的商業規律會催生許多分枝，截取大而全門 戶網站的陽光。百度截走陽光的分枝是門戶網站的搜索引擎，攜程從其中的旅游頻道中分化而去，掌上靈通截下了手機短信，盛大網絡區分出了網上游戲，等等。還有更多機會給新品牌截分門戶的陽光，象電子郵箱、網上黃頁等等。隨著競爭的進一步加劇，即便三大門戶之首新浪最成功的網上新聞，都存在著分化品牌的大好機會，如體育新聞、財經新聞、娛樂新聞，每一個領域都可以建立起一個分化品牌。 搜索引擎原本是門戶網站三大支柱服務之一，如今百度作為全球最大中文搜索引擎，已成功將其分化出去。百度未能上榜“中國 500 最具價值品牌”，絲毫無礙它對中國 IT 品牌創建的示范作用：產業不會走向融合，而是分化。 增加一個步驟，增加 19.5 倍廣告效果 作者：鄧德隆 陳奇峰 “我知道廣告費至少有一半被浪費掉了，但問題是，我不知道究竟是哪一半。”由于傳播是品牌戰略得以達成的重要手段，約翰沃納梅克的名言，一直在美國企業界廣為流傳。然而今天，對此體會尤深的應該是中國企業。隨著廣告效果越來越差，廣告投入越來越大，不少的國內企業正在逐漸地失去對廣告的信賴，更多地嘗試借助事件、公關、促銷等方式來進行推廣。為了迎合客戶的需求，奧美等國際 4A 公司則紛紛出籠了直效行銷、公關、客戶關系管理等新的促銷招數。 廣告真的在沒落么？經過深入的分析，我們發現，只要在現有的廣告做法上增加一個操作步驟，就能夠大幅地提升廣告效果，并高效地協助企業建立起長遠的品牌 這一關鍵的步驟就是：推廣之前，先確立品牌定位！ 我們可以從諸多欠缺定位的廣告剖析中，解讀現今廣告效果不佳的原因，進而深入體認到“定位”在今日營銷推廣中至關重要的作用。 1、沒有定位的廣告，效果無法積累，造成資源流失 中國現階段的廣告，普遍是在品牌沒有定位的基礎上展開的，這使得傳播沒有一致性的主題，不能有效地積累起廣告效果。 舉個例子來說，在中國的彩電市場，你跟 蹤分析一個品牌幾年來的推廣，它訴求的內容是隨時變換的。它可能今年宣稱銷量領先，明年就大談“科技感、國際感、現代感”，接下來，又是宣傳服務到家，或者推出一大堆“先進”的產品由于每年的廣告沒有一個持續貫穿的主題，你很難對某個品牌形成鮮明、獨特的認識。相比之下，日本彩電的品牌推廣要有序得多。例如松下畫王彩電，它一直堅持宣傳自己是“畫質好”的彩電，這么多年來相繼推出的廣告都是緊緊圍繞“畫質好”的定位來傳播。從純黑顯像管到碧明顯像管，再到輝聚顯像管，經過積累，畫王成功建立起自己是一個畫質優異的品牌。東芝彩電的定位 則是“音響好”的彩電，為此，東芝將其彩電品牌命名為火箭炮，以突出音響強勁，廣告一直不遺余力地訴求自己的伴音效果。從雷鳴音響系統，到飛揚音響系統，到大師級音響系統，東芝火箭炮使人認識到，這個牌子彩電的音效格外先進。由于畫王與火箭炮的廣告，是品牌定位下的整合傳播，它們分別指向 “畫質好”與“音響好”的品牌定位建立，因此推廣就有長期不變的方向，使每一次廣告都在原有的基礎上展開，張揚了效果。如此想來，這兩個品牌的利潤超過中國彩電利潤的總和，就不顯得奇怪了。 品牌未有定位的廣告，則永遠會隨著市場競爭及環境的改變而調整 、變化，令推廣一時一個主題，品牌一年一副面孔，每次都等于將品牌建設推倒重來。在這個意義上來說，國內眾多品牌的廣告操作，是在使企業的資源不斷流失。 2、沒有定位的廣告，會迷失品牌推廣的最佳策略 任何一個能取得初步成功的品牌，往往是客觀上已形成有自己的定位，成為某類產品的代表。其最佳的推廣策略，應該是鑒別出自己的定位，將之提煉出來，然后深化定位概念的宣傳，強調自己所代表的這類產品的好處，從而最好地鞏固自身定位和贏取更大的銷售。如若品牌沒有意識和運用好自己的定位，其廣告效果將大打折扣。 最明顯的例子，是眾多行 業的領導品牌，錯過了開拓品類市場的機會，使發展出現瓶頸，或業績增長不佳。例如維維豆奶的廣告，多年來都在表現“歡樂開懷”，突出塑造自己比其他品牌更為歡快的感性形象。但事實上，它早已經是豆奶中的不二之選，牢牢占據著“豆奶” 領導者的定位，只要有人喝豆奶，就會更多地選擇維維。其最佳策略，應該是摒棄感性形象廣告，強調豆奶品類的好處，將更多的人吸引去喝豆奶（比如從喝牛奶的人群中爭奪顧客）。相對而言，最近匯源果汁的廣告會更加有效。作為果汁的第一品牌，匯源在廣告中的訴求是“多喝果汁有益健康”，為品類做廣告。這樣品類做大了 ，領導品牌自然是最大受益者。類似地，步步高率先大規模地推廣無繩電話，已擁有“無繩電話”的品類定位，它突出顯示無繩電話好處的“方便千萬家”廣告，顯然比后來的“來電看得見”要奏效得多。 3、沒有定位的廣告，會陷入與領先品牌正面沖突的災難 當銀得菲通過市調，發現消費者對感冒藥的最大需求是“療效快”，它一定以為自己找到了后來居上的要訣。但事實證明，它設想得過于樂觀。 沒有自己定位的品牌，最常見的舉措是分析消費者需求，然后依此展開推廣。然而顯然的事實是，幾乎每一個領先品牌，都是因為切合消費者的普遍需求而成功，它們 在此方面已建立了強勢認知并得到過實際檢驗，后進品牌想由此超越領先者，無異于自討苦吃。就象在感冒藥市場，康泰克、泰諾等領先品牌，從來就被認為是療效快捷的可靠之選，它們的廣告也曾宣揚過“早一粒晚一粒，迅速消除感冒困擾”，以及“ 30 分鐘見效”，現在再來一個聲稱“快”的銀得菲，基本上是多余選擇。我們的建議是，這種與領導品牌的正面對抗，越“快”結束效果就越好！ 一般來說，制造品說自己“質量好”，藥品說自己“效果快（好）”，啤酒說“口味佳”，服裝說“設計棒”，大多不會有好結果。除非，市場是新興的，還沒有領先品牌。 4、沒有定位的廣告，可能只是為領導者做嫁衣 美國知名的 Daniel Starch&Staff 公司，曾在亞特蘭大做過一次著名的調查，發現電視投放中 25的跟進者廣告，被認為是同行居領先地位的競爭對手所做。想想康佳手機的推廣，花巨資請來周潤發大做宣傳，結果被不少人誤認為是諾基亞的廣告。你會不會覺得，當年諾基亞雄霸天下一時無兩，可能與大潰敗的康佳多少有些關系？ 沒有體現出獨特定位的廣告，往往表現的只是產品。而人們看見產品，第一個理所當然聯想到的，就是印象最為深刻的領導品牌。所以最近有市調提示，在國內很多中小城市市場，每當電視上出現洗衣粉廣告，人們往往以為那是雕牌。就這樣，不知有多少品牌在背后默默地支持雕牌成功。 5、沒有定位的廣告，有時會幫倒忙 美國的達彼斯廣告公司，早年以科學統計著稱，其多年來的統計監測顯示，有的廣告非但不能吸引顧客，還將人趕走。 由于品牌沒有定位，它總在跟著市場的感覺，嘗試不同的廣告訴求。一旦新想法太過注重眼前市場的某樣情況，它很容易忽視品 牌既有的東西，帶來負面影響。在國內你可能記得的例子，是御蓯蓉。它曾經以腎保健專家的形象廣告塑造品牌，但最后宣傳跟著市場轉，推出了一個以打水槍比喻排尿的廣告，其格調令一些老顧客大為搖頭。廣告結果如廣告代理公司所言：銷售的下降比正常的衰退還要快。 另一種情況，沒有定位的品牌，往往不知道自己為什么被消費者購買。我們在作洗發水行業研究時曾發現，當年有不少消費者放棄奧妮洗發水，其原因居然是看了奧妮的廣告片“長城永不倒，國貨當自強” 弄了半天，自己喜歡的奧妮居然是國貨，于是轉牌了。他們原以為，奧妮是國外或合資品牌。 6、沒有定位的廣告，可能會破壞品牌自有的傳播價值 “公關（ PR）”創建品牌，是一股新興的潮流。象很多成功的 IT 企業（如微軟），新聞傳播一向重要過廣告，而星巴克咖啡店以及一些創新品牌，則幾乎從來不做廣告仍然發展優異。 在新的營銷時期，定位決定傳播。當品牌沒有定位時，它無法判斷何種推廣方式適合自己，而貿然的廣告，破壞了某些品牌潛在的“話語”價值，使得媒體與口碑都失去興趣。在相對比較初級的中國市場，有太多的創新性產品或者爭議性操作，可以使企業根本無需廣告即獲得良好的宣傳（格蘭仕是個好例子），但我們的企業，總是 喜歡首先想到廣告。有個故事，說某位文物商人相中一個老婦的古董，說好第二天帶重金來購，結果當晚，老婦人為了對得起重金把古董洗刷得煥然一新。這樣的故事在中國企業界頻頻上演，廣告花錢不算，還把一個有潛在話語價值的品牌破壞殆盡，不少企業在“興奮地制造悲劇”。 7、沒有定位的廣告，很難幫到一線人員 沒有定位的品牌，實質上是不能在消費者心智中尋找到一個合適的位置，切入進去，直接地打動消費者。于是品牌的廣告，永遠只能是高空作業，一線的銷售人員，往往要另外準備一套說辭去“對付”顧客，而與廣告說的全不相干。如 TCL 的大手 筆廣告，一匹馬在激揚奔跑，旁白“成就天地間”，盡管投入巨大，但市場一線人員同樣得像那匹馬一樣勤勞奔跑 廣告對他的銷售助力并不很大。 富豪（ VOLVO）汽車是世界上賣得最好的高級轎車之一，它數十年來，堅持的是“安全”定位。可以看到的是，無論在全球任何一個地方，富豪的廣告都極力宣稱自己是“安全”的汽車，然后一線人員緊接著對購車者說：“安全帶是我們發明的，側翼氣囊也是我們還有一次性的整體鋼塑保護、方向盤免提電話系統”然后再動之以情，“好男人不會讓心愛的女人受一點點傷。”想想看，國內有幾個品牌，可以將廣告 上所說的東西直接搬到售點，打動人們購買？ 8、最重要的是，沒有定位的廣告，不可能真正地建立起品牌 當消費者處于產品過剩、信息爆炸的今日環境，他的心智將學會簡化和分類，人們只記住各品類與特性產品中的代表性品牌，在產生相關需求時作為購買選擇。例如，買“電腦（品類）”人們會想到聯想，買“去頭屑（特性）”的洗發水，更多地考慮海飛絲。如果廣告不是協助品牌去建立一個品類或特性的位置，品牌就不會在消費者心智中占有一席之地，就不能真正地贏得人們購買。 營銷步入定位時代，品牌令到消費者產生購買選擇的，不再是 USP（獨特賣 點）、品牌形象，而是品牌在消費者心智中的定位！任何一個成功的品牌，都必須蘊含有一個定位；沒有定位的品牌，必需調整自己的推廣，直至定位形成。當可口可樂在 100 多年前誕生時，它最初進行的是“提神醒腦”的 USP 廣告；隨著可樂的普及，產品競爭同質化，它則轉向了“享受快樂時光”的品牌形象塑造；當它足夠強大，又面臨著百事可樂的挑戰時，它趁勢將自己定位為“正宗的可樂”，從此堅守不移。 只有為品牌確立了定位，你才會有一致性的營銷推廣方向，才能評估出最佳的推廣策略，才知道何種推廣方式最適合自己。這樣，你才可以沿著一條可積累的 道路，快速高效地建立品牌，而不是陷入漫無方向的傳播，使品牌不知所終。 9、先有定位再做廣告，令效果增加 19.5 倍！ 廣告測試與評估的權威大師約翰肯布斯，曾經有一項重大的觀察，發現更正訴求后的廣告，效果可以是原來廣告的 19.5 倍！根據前面的分析，以及多年的實踐經驗，我們認為，中國現時的市場營銷，已從注重品牌形象塑造轉向定位時代，為品牌先行定位再做廣告，是提升廣告效果的關鍵。 定位直接影響消費者購買決策，能夠快速促進銷售。根據定位的基本原理，它是使品牌直接進入消費者心智中的產品階梯，讓人們在購買此類產品時加以首選。定位廣告，可以最快地令品牌成為某類產品或某種特性的代表，從而促進銷售。例如，飄柔的廣告在協助它建立“（頭發）柔順”的定位，飄柔如今牢牢地占據人們心智中“柔順”階梯的首要位置，當消費者有相關需求時，首先就會想到它。同樣，邦迪的廣告令它成為“創口貼”的代表品牌，當出現受傷時，人們第一個會記起它；喜之郎的廣告多年來都說“果凍我要喜之郎”，現在你想吃“果凍”，第一個想到的當然是 喜之郎。 定位將構筑競爭壁壘，有效防范競爭。當品牌成為了某類產品的代表，后進品牌很難獲得較大的發展空間。除了感冒藥市場的銀得菲，牙膏市場的佳潔仕是一樣典型的例子。當高露潔在1992 年率先登陸中國市場，搶占“防止蛀牙”定位之后，佳潔仕隨后也以同樣的訴求進入中國。現實的情況是，佳潔仕花了幾倍的推廣費用，絲毫撼動不了高露潔，最終只好改變策略。同理，你要進入果凍市場，成功不易，因為喜之郎代表了果凍；你要推出“治腳氣”的藥物，也有困難，因為達克寧非常強勢。 確立品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標準，能 有效運用與節省資源。此時，企業的每一次推廣既然有明確的目的指向，所有的傳播活動都有了評估的標準。一方面，確保了推廣資源的投入能夠持續積累；另一方面，可以明確地選擇最有效率的推廣和廣告方式。這改觀了企業的廣告決策方式，不再是誰官大誰說了算，誰的說服能力強、辯論技巧高誰說了算，或者誰的知識背景好、廣告圈的朋友多誰說了算。比如百事可樂的廣告，為什么選郭富城、瑞奇馬丁而不選周潤發，不是哪個人決定得了，而是百事可樂的定位為“年青人（的可樂）”，它需要年輕人最為熱衷的音樂巨星。 有了定位為核心，可以圍繞定位展開 4P，實現協同效用。定位影響營銷組合，它指明了營銷各方面改善的方向，能有效地促進企業運作的提升。這方面，農夫山泉是個好例子。它因為有了“天然水”的定位，就促使企業尋找優質水源（產品），制定較高的價格（價格），注重學校（成長期的學生更注意營養）渠道的推廣，進行體育贊助（運動員容易流失營養物質）一切運作，被整合到一個較為良性的平臺，從而產生資源的整合綜效。而后來農夫山泉的降價，顯然是有失定位的做法。它將天然水降到了與普通純凈水相同的檔次，將對整體的營銷造成損害。 定位明確的廣 告，對公司文化、士氣有振奮作用。當品牌明確定位后，它具有與眾不同的價值，通過廣告與宣傳，不僅影響消費者，也影響企業內部人員和相關業者。還是看看農夫山泉，作為“天然水”，它含有多樣人體必需的微量元素，比純凈水更符合營養標準，因此養生堂企業的人員，會明了自己產品的優越，營銷更具信心。同樣，作為以“安全”定位的富豪汽車公司，其企業上下彌漫著自豪的氛圍，因為他們的工作是“為了生命”、“尊重生命”，這種高昂的士氣成了公司最富有競爭力的文化。另一方面，定位明確的品牌通常都鮮明地界定了競爭者，從而為公司帶來“敵人”，帶來 激情。正是可口可樂的古老歷史與神秘配方，使得百事可樂以“年青”為榮，當邁克爾杰克遜踏著激越的舞步出現在廣告上，百事可樂的員工與百事可樂的消費者一樣興奮。戴爾電腦的員工則將自己看作羅賓漢，他們要把 IBM 不該從消費者賺取的錢，替消費者搶回來，他們的廣告只告訴人們“戴爾代表了直銷電腦（因而便宜）”。 定位確立了品牌的核心價值，使企業有可能真正建立起品牌。多年前的 USP，代表的是產品利益；隨之而來的品牌形象，則著重附加感性利益的塑造；時至今日，每一個成功的品牌，都基于其定位的推廣與建設，定位代表了品牌最核心的價值 ，最終、最直接地影響著消費者的購買選擇。例如，寶馬品牌的威力，源自于它強調“駕駛性能”三十多年不變，奔馳則一直體現“聲望”。在電腦業， IBM 依靠“大型主機”成功，康柏就憑“商用 PC”建立品牌，而戴爾因為堅守“直銷電腦”的定位后來居上。定位界定了品牌與眾不同的獨特價值，指引著品牌走向成功。 品牌定位四步驟 作者： 杰克 特勞特 定位，就是使品牌實現區隔 過去數十年間，美國商業發生的最大變化，要數各類商品的極度繁榮。 據統計，美國現有的商品高達 1 百萬個庫存單位（ SKU），平均每個超級市場有 4 萬個。而一個家庭 80%到 85%的需求，只要 150 個庫存單位就可以滿足。也就是說，每個商場里另外的 39， 850樣東西，很有可能會被人們忽略。 今天的消費者面臨太多選擇，經營者要么想辦法做到差異化定位，要么就要定一個很低很低的價錢，才能生存下去。其中關鍵之處，在于能否使品牌形成自己的區隔，在某一方面占據主導地位。 舉例來說，我們曾為一個銀行做定位戰略，發現他們的小宗經營貸 款業務，是業界的領先者，大部分的貸款都用于新移民的美國創業，實現人們的美國成功之夢。我們建議這家銀行的區隔概念是 “ 美國夢開始的地方 ” ，以建立起自己品牌的定位。 有趣的是，他們將這個概念交由一家廣告公司來執行，最后變成了 “ 我們仰賴你的夢想。完全看不出定位的影子 ” 。 為了防止這種情況發生，我確信企業一定要切實地理清自己的區隔，并按照這四個步驟來建立定位。 第一步：分析行業環境 你不能在真空中建立區隔，周圍的競爭者們都有著各自的概念，你得切合行業環境才行。 首先，你得從市場上競爭者叫出的聲音開始，弄清他們可 能存在于消費者心智中的大概位置，以及他們的優勢和弱點。我喜歡的一種調查模式，是就某個品類的基本屬性，讓消費者從 1 到 10給競爭品牌們打分，這樣可以弄清不同品牌在人們心智中的位置，也就是建立區隔的行業環境。 同時考慮的，是市場上正在發生的情況，以判斷推出區隔概念的時機是否合適。 Nordstorm 當年提出 “ 更佳服務 ” 的區隔概念，時機就把握得很好，那時整個百貨業為節省成本，都忙于裁員和降低服務標準。我們協助蓮花（ Lotus）第一個推出網絡使用的 “ 群組軟件（ Groupware software） ”Notes 時， 全美國的企業正在趕赴電腦聯網的熱潮（譯者注：此案例曾使瀕臨倒閉的蓮花公司起死回生，并賣出 35 億美元）。 就象是沖浪，太早或太遲，你都可能身葬大海。把握住最佳時機，你才有可能得到一個好的區隔。 第二步：尋找區隔概念 分析行業環境之后，你要尋找一個概念，使自己與競爭者區別開來。 想想一匹馬，它有種類可分，所以很快就可以得到區隔：賽馬、跳馬、牧馬、野馬，等等。而跑馬中，又可以從品種、表現、馬廄、馴馬員等方面去區分。 再來看看一座大學，它如何得到區隔的概念。美國有 3600 間大學，比世界上任何地方都要多，但他們在很 多方面都很相似，尤其是愿意接受政府援助作為獎學金和貸學金。位居底特律西 90英里的休西岱洱學院（ Hillsdale College），就此向保守的支持者們（ conservative constituency）提出了一個區隔概念：拒絕政府資金，甚至包括聯邦背景的貸款。幾乎沒有競爭者敢這樣做。 休西岱洱的口號是 “ 我們脫離政府影響 ” ，將學校定位為 “ 保守思想的樂園（ a mecca for conservative thought） ” ，使自己的區隔概念深入人心。正如一位集資者所說， “ 我們把這個產品（學校）賣了出去。 ” 第三步：找到支持點 有了區隔概念，你還要找到支持點，讓它真實可信。 當我建議 IBM 的區隔概念為 “集成電腦 ”的時候（譯者注：曾經負債累累的 IBM，憑著為顧客提 “集成電腦 ”服務而成功實施戰略轉型），一切似乎顯得過于簡單，那是因為 IBM 的規模和多領域技術優勢，是它天然的支持點。 任何一個區隔概念，都必須有據可依。比如一輛 “寬輪距 ”的龐帝克（ Po ntiac），輪距就應該比其他汽車更寬；英國航空（ British Air）作為 “世界上最受歡迎的航空公司 ”，乘客自然要比其他航空公司為多；可口可樂說 “正宗的可樂 ”，是因 為它就是可樂的發明者；當你聲稱 “赫茲 (He rtz)非尋常 ”時，你就得提供一些別人所沒有的服務。 區隔不是空中樓閣，消費者需要你證明給他看，你必須能支撐起自己的概念。 第四步：傳播與應用 并不是說有了區隔概念，就可以等著顧客上門。最終，企業要靠傳播才能將概念植入消費者心智，并在應用中建立起自己的定位。 企業要在每一方面的傳播活動 -廣告、手冊、網站、銷售演示中，都盡力體現出區隔的概念。我們有一位快餐業客戶，他們的 CEO 甚至親自過問圣誕節寄給特許經營商的賀卡，一定要在節日的問候里，捎帶上自己 “ 區隔 ” 。 另 一方面，一個真正的區隔概念，也應該是真正的行動指南。幾年前，我們把聯合澤西銀行（ United Jersey Banks）定位為 “ 快速行動銀行 ” ，他們很快就參透了這種精神，爭著比來自 “ 大城市 ”的對手（戲稱 “ 昏睡國家銀行 ” ）做得更快，大大地提高了貸款審批和解決投訴的速度，業務同步增長。 美國企業到處充斥著 “ 激勵員工 ” 的廢話，但實際上，下屬并不需要你告訴他 “ 怎樣發揮潛能 ” ，他們只想知道一個問題的答案 -什么使我們的公司與眾不同？如果他對答案產生認同，就會和公司一起奮步前進。 當你的區隔概念被別人接受，而且在企業的銷售、產品開發、設備工程，以及任何大家可以著力的地方都得到貫徹，你可以說，你為品牌建立了定位。 最后，別忘了錢 值得強調的一句是，在建立定位的過程中，僅有一個好的區隔概念遠遠不夠，你必須要有足夠的財力把概念植入消費者心智。今日營銷是一場在心智展開的比賽，進入心智需要有錢，保住江山需要的還是錢。 史帝夫 喬布斯（ Steve Jobs）和史帝夫 渥茲尼克 (Steve Wozniak)擁有了一個偉大的概念-個人電腦，但令蘋果電腦成功的，卻是麥克 馬庫拉（ Mike Markkula）的 9 萬 1 千美元。馬庫拉因此掌握了蘋果 1/3 股份，而本來他應擁有超過一半。 為了保住品牌地位，寶潔和菲利浦 莫里斯每年要花掉 20 多億美元廣告費用，通用汽車也高達15 個億。 沒有錢支撐的概念一文不值。如果你碰巧窮得只有概念，做好準備吧，為集資做出最大的讓步。 成就領導品牌的“簡單”秘訣 杰克特勞特 鄧德隆 “創業難，守業更難”，你聽過多少象這樣的陳腔濫調了，表現優越感是一回事，事實是另外一回事。事實是成為領導品牌比保住領導品牌要難得多而又多。從 1923 年至今的八十年里，美國的 25 個與生活息息相關的行業中，領導品牌幾乎沒有變過，只有三個品牌喪失了領導地位。恒久不變是好處之一，領導者還有比跟近者溢價高的好處，即使產品是一樣的，甚至不如跟隨者，但這個重要嗎？各種好處都屬于領導品牌。連記者也要討好領導者，你想他如果要寫一篇關于可樂的報導，不去請可口可樂的人員喝杯咖啡行嗎？所以，我們在各種場合都要反反復復地告訴企業人： 營銷的終極目標就是取得類別的領導地位。領導地位，既然如此重要，想必是企業人全力以赴要去爭取的吧，事實不是這樣的。恰恰相反，太多的企業一旦在某個領域取得一定地位之后（當然離領導地位還有距離），就草草率率地進入了一個新領域，理由是舊領域的投入產出效率不合算。“邊際郊益遞減”是這類企業的常用辭。尤其是在發展中國家，因為有高關稅壁壘，國際競爭程度不高，短期看來通過進入新領域帶來的企業成長立桿風影，從而造成一個增強的環路。當第二個領域又取消一定份額而增長放緩時，便自動誘發企業進入第三個領域，最致命的是，這類企業往往用 現成的品牌延伸新領域。這樣的企業，不論規模多大，也是不堪一擊的。因為他不在任何一個品類中擁有主導權。隨著競爭的加劇，他在各個領域都將被專家級對手狠狠狙擊，從而出現全線救急的狀況。韓國的大宇就是這樣的企業。日本這樣的企業也是隨處可見。中國正在重蹈日韓模式的覆轍。孫子說：“故不盡知用兵之害者，不知用兵之利也”，只有當你充分了解到不具領導地位的災難時，你才會對取得領導地位，有近乎宗教般的虔誠。而這恰恰是本文的前提，沒有這個前提，我敢保證你會中途卻步的。 如果你堅定了要做領導品牌的信仰，那就簡單了，現在讓我們告訴你 ：要成為領導者，只需找到你可以領導領導者的地方，奮力前進就行了！ 這就是我們要告訴你的成為領導品牌的全部秘訣。說簡單的確是無比的簡單，要說容易那就大錯而特錯了。聯邦快遞 (Fedex)在剛進入貨物空運市場時就沒能做到這一點，它和領導品牌愛瑪利 (Emery)提供的服務完全一樣：一夜送達，兩夜送達，大包褒，小包褒。換言之，它沒有一項服務能占居領導地位，這就難怪它虧得一塌糊涂了。好在聯邦快遞的總裁是個上過前線的軍人，他明白戰爭中集中兵力，取得絕對優勢的重要性。這樣，他就舍棄了所有的服務， 而將全部精力集中于“隔夜 送達的小包褒”業務上。換言之，他找到了他可以成為領導者的地方。幾年之后，聯邦快遞就超過了愛瑪利，甚至利潤是愛瑪利的兩倍還有多。 星巴克成功的故事背后 現在談論星巴克似乎是很時髦的一件事，那么星巴克熱鬧背后的門道在哪里呢？讓我們來為你揭開霍華德舒爾茨的發家秘史。 在美國，每一個小鎮都有一家咖啡店。在大城市就更不用說了。紐約和西雅圖的每一條街上你都可以找到一家。然而，這不是要點，要點在于你走進咖啡店之后，你可以找到的東西五花八門，有三明治、冰淇淋、熱狗、薄煎餅、松餅、漢堡，有早餐、午餐、晚餐，當然也還有咖啡。有一天霍華德舒爾茨坐在西雅圖的一家咖啡廳里，忽發奇想：如果我要是開一家專賣咖啡的店來和這樣的咖啡讓競爭，那一定可以在賣咖啡這個單項上拿到冠軍。對極了！他找到了他可以成為領導者的地方。十五年過去了，星巴克被 2002 年 9月的商業周刊列入了全球 100 大品牌之一。霍 華德的故事啟發了一位叫做佛瑞德德路卡的人。佛瑞德想：既然你可以通過成為賣咖啡的領導者而發財，我為什么不能如法炮制呢？這位仁兄從此開了一家三明治專賣店，只賣潛水艇三明治（ Submarine Sandwich）。這就是 Subway 的故事，他通過聚焦成為三明治類別中的領導者也大發利市。 1994 年，佛瑞得被迫要在法庭上公布他個人的純收入，結果還真令不少人眼紅。 1990 年，賺進 2700 萬美元； 1991 年， 3200 萬美元； 1992 年， 4200 萬美元； 1993 年， 5400 萬美元；1994 年， 6000 萬美元。不知這串數字 能否激勵你奮起而行，注意：首先要找到你可以成為領導者的地方，然后是義無反顧地行動。 發展中國家與生俱來的優勢 你也許發現了，這種方法非常有利于后進者。這也是廣大的發展中國家與生俱來的優勢與機會。優勢是你沒有先行者雍腫的包袱，你可以藉由凝聚焦點，在大企業的某個環節中取得優勢而成功。格蘭仕就是一個好例子。通過集中從而取得微波爐領域中的主導地位，可惜格蘭仕忘其成功之道，又以格蘭仕品牌進入空調領域，這真是一個糟糕的戰略。空調領域已有格力凝聚了焦點。目前看來，格力似乎找到了他可以成為領導者的地方，那就是做個空調方面的專家 中國家電的出路正在這里，不是要你像美國的咖啡店一樣，大而全系列供應，而是要學習星巴克與 (Subway)一樣，聚焦到你可以成為領導者的地方，奮力前進。創維退出電腦行業后，將是中國最有前途的彩電品牌。現在有一種流行的論調是：中國企業缺乏核心技術，不可能成為世界領導者。這是一種似是而非的“看法”。不明 白營銷的本質是一場心智之戰，而非產品戰與技術戰。當你取得市場主導地位之后，消費者自然會“認為”你的技術就是一流。通用汽車的技術人員寫成的晴日又見通用汽車一書中說出了一個鮮為人知的事實，在通用汽車的歷史上，只有 1939 年和1949 年有過兩次技術上的革新，其它所有的汽車革新技術都是福特與克萊斯勒的貢獻。技術落伍的通用影響了他的領導地位嗎？答案是當你成為領導者之后，你自然就有利潤去發展技術，也最有錢去建立起消費者對“技術”的認知。十年前諾基亞有引領全球的通信技術嗎？別扯了，說芬蘭加工海洋魚的技術還湊合。事實上 ，諾基亞是一個老態龍鐘的恐龍企業。又是造紙，又是橡膠還有電腦，當然也有手機，是奧力拉看出了諾基亞的病根所在 沒有一個行業可以領為領導者。這樣，當他出任總裁后，就開始凝聚焦點，確立了要成為領導者的單個領域 移動電話。今天，有誰還會質疑諾基亞的新技術呢？ 通過收縮戰線，凝聚焦點，諾基亞只用了十年時間就成了歐洲第一，世界第六大品牌。（見商業周刊 2002 年 9 月期，全球 100 大品牌排行）一舉超越了歐洲的老牌公司如西門子及石油大亨 BP 公司。發展中國家就從諾基亞的神奇崛起中學習到更多才行。畢竟通用電氣公司是不可能 做一個只做燈泡的公司，這是領先者的包袱，正是后進者的優勢，很遺憾，能充分看出并利用好這一優勢的企業并不多見。 細分人群也有成為領導的機會 還有一個方法可以幫助你找到可以成為領導者的地方，那就是細分人群。可口可樂是可樂界的老大，那么百事可樂該如何做呢？成為年青人的領導品牌。耐克是運動鞋的領導者，耐克在運動員和團隊贊助上無人能比。從邁克爾喬丹到泰格伍茲桑普拉斯這些巨星，到世界各個角落的大小賽事，從13 所美國重點大學到 3 個國家橄欖隊與 20 個國家足球隊，無數個俱樂部。總之，只要有運動明星的地方，就有耐克。面 對如此強大的對手，又該如何與之競爭而又要成為領導者呢？布魯克斯 (Brooks Sports) 就干得很漂亮，他把焦點集中于“真正的跑步者”身上，只有跑步比賽的明星才能成為他的代言人，象劉易斯與約翰遜這樣，只有跑步圈子中響當當的人物才能得到布魯克斯的免費運動鞋。這樣布魯克斯找到了一個可以成為領導者的領域“跑步運動鞋”。他是如此的成功，以至于你很難想象 2000 年他的廣告投入才75 萬美元。麥當勞是快餐業的老大，那么，要如何在這樣強大的對手展開競爭呢？遺憾的是漢堡王一直跟在麥當勞的后面，亦步亦趨，并聲言自己的食物比 麥當勞更好，服務的速度更快。這些策略都有打不到要害。我們曾經告訴過漢堡王，把兒童世界留給麥當勞，而主攻成人，成為成人快餐的領導者。也許是答案太明顯了，以致于很難推銷出去。漢堡王最終因沒有實施我們為其制訂的戰略而代價慘重。最后連企業也被出售了事。 做“第一”是成為領導品牌的最佳方法 如果你一再地凝聚市場，最后實在找不到一個可以成為領導的地方。那又該如何呢？那我們要告訴你，這是所有情況中最好的一種，正因為沒有了任何競爭者，所以你才是絕對的領導者。你找到了一個你肯定可以成為第一的地方。接下來要做的就是奮力開拓 這個新品類。你將藉由此品類的成長而壯大。在 Prince 未出現前，世界上是沒有大拍面網球拍的。今天， Prince成了網球拍的絕對者，同樣， Callaway 帶給了高爾夫愛好者超大型長桿。因為開拓超大型長桿， Callaway 今天的銷量超過排名居次三種品牌加起來的總和。 當然，有些第一是些陷阱。在消費者心目中不存在該品類。如雷諾公司第一個推出的無煙之煙的品牌 Premier。還有第一個狗用冰淇淋 Frosty pans。這就好象哲學家們所強調的“機會與風險往往是并存的”，風險越大機會也越大。柯達藉由第一個推出了膠卷 ，他所獲得的回報也是不可計數。還有一種看法認為，做第一往往是后來者的鋪路石，當你開拓了這個品類后，會被實力更大者后發制人搶去領導地位。這種情況在營銷史上的確發生過。但據我們的研究，反面的例子更要多。德國心理學家勞倫茲發現了的印遺現象或許能解釋其中的原因。勞倫茲發現無論你怎樣把鴨群混組，幼鴨也能毫不費力地認出他的媽媽，原因是幼鴨第一次睜開眼睛看到就是他的媽媽，然后，從此不會改變。有趣的是當幼鴨第一次睜眼時你換上一條狗或一只貓在他面前時，幼鴨會毫不猶豫地認狗作為它的媽媽，忠生不渝。勞倫茲還發現，這一動物現象在人 類身上同樣起著相當大的作用。這就是人們為什么總是強調第一印象很重要的原因。當你第一個進入消費者心智時，你就具備了強大的優勢。戴爾作為“直銷電腦”第一個進入消費者心智時，戴爾本人還只是個學生而已。康柏、 IBM、蘋果雖然勢力強大，卻仍然擋不了戴爾的前進。今天，戴爾已越俎代庖成為電腦的領導者。這樣的故事在各行各業都有在發生。克萊斯勒第一個推出了微型貨車，今天，克萊斯勒仍能在微型貨車市場戰勝強大的通用和福特，占居著高達 50%的市場份額。二戰后，喜力是第一個進入美國進口高級啤酒。 50 年過去他仍然是進口啤酒的第一品牌。 艾德維爾(Advil)是第一個布洛芬藥品，現在，艾德維爾的市場份額是 51%。因為人心厭惡改變，當你第一個進入消費者心智之后，便出現了心理學家所說的：人總是保留已有的東西。所以，施樂第一個推出復印機，之后幾十年來，施樂一直是該行業中絕對的領先者。同時，作為第一你將被消費者當作該品類的代名詞而廣泛應用。所以，人們想喝可樂時，會說要一杯 ”Coko” （可口可樂的簡稱）。當人們需要面紙時，他會要求你給他一張可麗舒（ Kleenex），即使盒子上明明寫著舒潔 (Scott)。當人們不小心手受傷時，你會懷疑他說：請給邦迪嗎？所以，我們經常要強調一個最基本的市場法則：做“第一”是成為領導者的最佳方法。 品牌戰略方法之一：以“特性”建立品牌區隔 杰克特勞特 鄧德隆 很多詞在營銷中廣泛使用但是并沒有被真正理解，“定位”就是一個這樣的詞，“特性”一詞也是其中之一。 首先，一個特性是某個人或某個事物的性格、特征或與眾不同的特點。 其次，人和事物是各種特性的混合體。每個人在性別、體型、智力、技巧和魅力方面都是不同的。每個產品也是一樣，根據它所屬品類，也具有一系列不同特性。比如說，每種牙膏，在防止蛀牙、口味、潔白牙齒和保持口氣清新方面都是不同于其它牙膏的，都可以利用其中之一來建立起獨特的品牌。 擁有一個特性是建立品牌最重要的方法 以一個特性廣為人知，令一個人或產品獨特。瑪麗蓮夢露 (Marilyn Monroe)以她的美貌聞名；麥當娜是“性感”；愛因斯坦則是“智慧”。在美國，佳潔士牙膏以防止蛀牙為人知曉。瑪麗蓮可能有高智商，但是這不重要。令她特別的是人見人愛的美貌。佳潔士也是如此，它就是防止蛀牙。它的口味如何不重要。 擁有特性可能是區隔一個產品或一項服務的第一位方法。 但是，你要知道，你不能擁有你的競爭對手已經占有的同一特性或地位。你必須找到另一個特性。還有通常情況下，一個品類最大的特性往往是行業領導者所占有，此時你萬萬不可模仿領導者。銀得菲根據大量市場調查發現，感冒藥最大的特性就是“快”，于是以“治療感冒快”來大肆推廣，這是行不通的，因為品類的最重要特性屬于行業領導者，無論你花多大 的力也行不通。可惜的是公司試圖模仿領導者的情況太多了，他們的理由是“他們肯定知道什么有用，所以讓我們做類似的事。”這是不合理的想法。 更好的方法是去找一個相反的特性，并以此同領導者較勁。這里的重要詞語是“相反”，雷同是無效的。 可口可樂是原創，因此是老年人的選擇。百事可樂成功地把自己定位為“年青人”的可樂，是“新一代的選擇”。 波旁酒行業被兩個 J 打頭的公司統治，杰姆 比姆 (Jim Beam)和杰克丹尼爾 (Jack Daniel)。所以 Makers Mark 著手尋找并擁有了一個讓他們的產品更加有吸引力 的特性：“我們的波旁酒手工釀造，口味順爽。” 由于佳潔士擁有防止蛀牙的特性，其它牙膏就避開了防止蛀牙，轉向其它特性如口味好，潔白牙齒，保持口氣清新，還有，最近出現的含碳酸氫鈉。 如果你不是市場領導者，那么你的字眼必須有狹窄的聚焦。但是，你的字眼必須在你的品類中“可以獲得”，這甚至更重要。沒有其他人能鎖定它。比如說，雖然“防止蛀牙”的特性在美國是屬于佳潔士所有，但在中國卻沒有一個品牌去搶占，這就是可以獲得的機會。高露潔很聰明，他 1992 年就開始在中國建立“防止蛀牙”的特性，現在，它成功了。在后來的許多年中，寶潔雖然在佳潔士的品牌上用了大得多的預算試圖搶回這個特性，卻沒能成功。 最有效的特性是簡單的，并以利益為導向。無論產品以及市場的需求如何復雜，聚焦于一個字眼或一點利益總比有兩個、三個或四個好的多，并且要保持這個字眼或利益。百事和可口可樂的顯著差別就是百事以年輕人為導向。百事越是變得同質化，比如“可樂的樂趣”的口號，它就越會喪失它的區隔點。 此外，存在光環效應。如果你穩固建立了一點利益，預期顧客會給你很多其它好處。一種“更濃稠”的意大利面 條醬意味著質量高，配料營養豐富，有價值等等。一輛“更安全”的汽車意味著更好設計和工藝。同樣，“防蛀”的高露潔，人們認為它質量最好。 無論成功的公司是否是深思熟慮規劃的成果，他們中大多數在預期顧客的心智中“占有一個字眼”。 接下來的部分讓你領略一下市場上的那些字眼或特性之戰。 特性不是生來平等的 對消費者而言，有些特性比其它特性更加重要。你必須設法占有最重要的特性。 防止蛀牙是牙膏中最重要的特性。你可以占有這個特性。但是有個簡單事實就是一旦一個特性被你的競爭對手成功占據，它就消失了，我們稱之為排他定律。你 必須轉移到重要性稍差的特性上。你的工作是找到不同特性，表現你特性的價值，以此擴大你的份額。前面談到了佳潔士在中國市場的尷尬就是一例，佳潔士的品牌策略必須盡快調整才對。 汽車行業也是這樣。幾年前，底特律（指美國汽車）就首次遭受占據新特性的德國和日本汽車的入侵。底特律以其“大”、“動力足”和“舒適”特性多年來統治了全球汽車市場。 接著出現了大眾汽車公司，它是第一種 “經濟”、“可靠”和“難看”的“小型”汽車。底特律（美國汽車）笑笑，對自己說：“美國人想要外觀好的大型汽車。并且我們有研究可以證實這一點。” 接著又 出現了日本產的有著漂亮外觀的小型車。這次底特律不再笑了，因為1997 年共銷售了 1,348,046 量小型車。其中的 40是日本和德國產的。 如果你研究汽車品類，你會發現最有實力的品牌占據了重要特性： 寶馬（ BMW） 駕駛機器 沃爾沃 (Volve) 安全 梅賽德斯奔馳 (Mercedes) 名望 美洲虎 (Jaguar) 個性 豐田和本田 (Toyota and Honda) 可靠 法拉力 (Ferrari) 速度 諸如雪佛蘭（ Chevrolet），日產（ Nissan）， 水星 (Mercury) 和 奧茲莫比 (Oldsmobile) 之類品牌是弱勢品牌，因為他們沒有聚焦、沒有特性。 不要忽視任何特性 吉列（ Gillete）從不嘲笑同他們現有產品相反的特性。這個世界第一剃須刀生產商不斷推出他們新的高科技剃須刀和配套產品。當法國的一個新公司購買了一個品類的相反特性，即“一次性”剃須刀時，吉列本可以笑笑并拿出他們的研究說明美國人想要的是有份量的，貴的高科技剃須刀。但是它沒有這么做。 相反，吉列推出了它自己的一次性剃須刀，叫好消息（ Good News）。吉列投入巨資，才有能力贏得一次性剃須刀的勝利。 今天，吉列的好消息（ Good News）剃須刀統治了一次性剃須刀品類，這塊市場成長并統治了剃須刀刀片市場。所以說，你千萬不可忽略任何 特性，因為你不能預測新特性的市場規模，所以千萬不要嘲笑。 維薩卡（ Visa）占有了“無處不在”（ everywhere）的特性，并以此統治了信用卡世界。他們現在幾乎占了信用卡市場 11， 600 億美元年交易額的 53。在 1985 年它的份額是 44。那一年，它同萬事達卡（ Mastercard）實力相當。今天維薩卡同其它銀行卡的比例是二比一。 萬事達卡的問題在于它沒有擁有自己的特性。它試圖同維薩卡（ Visa）一樣做（嚴重錯誤）。在全球繁榮的旅游商業中，如果維薩卡（ Visa）是“無處不在”，萬事達卡應該聚焦于“每天使用 ”（ everyday usage）的特性。它應該成為在象百貨店和加油站之類地方使用的“主要街道消費卡” (有諷刺意味的是，美國運通公司 (American Express)正在努力推行這個 )。 沒能擁有一個特性是萬事達卡代價昂貴的教訓。 零售業如何以特性建立品牌 沒有比大眾消費行業更殘酷的戰斗了，這里，大的連鎖店正激烈交鋒。那些有區隔概念的連鎖店做得不錯。沒有區隔的則做得不好。 沃爾馬是最強大的連鎖店。他們的特性十分直接：天天低價。并且他們有實力和技術支持他們的特性。 目標店（ Target）是價值 210 億 美元零售公司，它通過使折扣商店成為時尚潮流，擺脫了寒酸的折扣形象。他們的區隔特性可以這樣描述：“等級大眾店（ mass with class）”。他們用廣告和設計精美的產品支持這個區隔（ Target 的熱衷者喜歡用近似法語的發音叫店名“ tar-zhay” ）。 Ames 是一家有 40 億銷售額的區域店，它通過鎖定比沃爾馬檔次稍低的顧客群得以生存。他們的區隔可以描述為：“無等級大眾店 (mass with no class)”。他們降低成本，減少存貨，把貨賣給工人階層，老人和大人來支持他們的概念。 Caldor 是一家位于 西北部的有 140 家店的連鎖企業。他們沒有區隔特性。他們在 1999 年年初消亡了，被埋入了塵土中。我們常常說這樣一句話：在競爭過度的環境中，品牌只有兩種生存方式，區隔或者消亡。 快餐行業如何以特性建立品牌 當漢堡王（ Burger King）試圖抄襲麥當勞“快”的特性時，它不成功。漢堡王本該怎么做呢？用相反的特性？絕對相反的特性“慢”在快餐行業是行不通的 (雖然在漢堡王店里有慢的因素，它的概念是“用你的方式” )。 到麥當勞的任何一家店走一遭，你就肯定會發現麥當勞有另一個特性，“兒童”。麥當勞的確是小孩子拖著父母去的地方，麥當勞的秋千可以證明這一點。這提供了一個機會，百事可樂和可口可樂之戰生動演示了這個機會。既然麥當勞有 “兒童”特性，漢堡王就有機會把它定位成針對年紀稍長的人，這包括那些不想被視為兒童的孩子。那通常是指超過 10 歲的任何人。 為了讓這個概念生效，漢堡王應該不得不舍棄所有的小孩子，把他們讓給麥當勞。這么