背景介紹 深圳國電科技發展有限公司是一家大型國有集團化企業。 2005年公司調整領導班子，調整公司產業結構，確定了 “ 用 3 5年時間，把公司建設成為管理先進、資產優良、核心產業突出、具有競爭力的國際一流現代化企業， 明確將可再生能源、科貿物流、電力高科技、國際能源開發確立為公司核心產業 ” 的發展目標，增加注冊資本金，公司發展進入了全新的發展階段。 通過一年的發展，公司在內部管理上煥然一新；建全了 規章制度體系，優化了 總部組織機構，明確職責和權限，實施 了各項辦公制度 ，制定 了 員工行為規范，定期進行 了 形勢教育和全員培訓， 并通過引進外部培訓，全面提高員工素質與工作能力。 在與公司高層溝通中，高層領導表示，現階段，公司員工精神面貌已發生很大轉變，企業迸發出干事創業、加快發展的活力。但在人力資源建設上，公司仍存在著 員工隊伍素質不能滿足核心產業快速發展的需要， 尤其是管理干部，在管理技能、部門所需專業技能等方面都急需提高。對我們的培訓提出了幾點要求： 1、結合公司管理現狀與發展要求，通過培訓起到全員學習提高的總動員作用。 2、培養科學的工作方式方法，尤其是管理干部。 為明確公司培訓方向與培訓內容 ， 找出公司目前存在的急需培訓的環節 ， 為提高員工素質與能力提供有效的支持和幫助 ， 及時對存在問題進行培訓 ， 培養職業化素質 ， 提高員工基本技能 ， 進而提升員工的信心與熱情 ， 促進企業快速發展 ， 麥思德咨詢團隊特在 2006年 7月 18日進行了公司中高層管理人員的訪談及問卷調查 ， 問卷于 8月 1日回收 ，訪談于 8月 7日結束 。 此次訪談范圍：國電科技總部全體管理人員與員工 、 下屬 科貿物流 全體中高層管理人員 ， 電力高科技 全體中高層管理人員 、 居業物業高層管理人員 。 問卷實際收回 38份 ， 管理層 31份 ， 總部員工 7份 。 本次調研 ， 以公司管理現狀與發展要求為根本出發點 ， 圍繞高層領導的指導方向和要求 ， 以中高層管理干部的培訓為重心 ， 涵蓋 了管理角色 、 溝通 能力 、 激勵能力 、 團隊建設 、 授權技能 、 教練能力 、 目標管理 、 領導力 、 時間管理等管理素質 、 各部門所需的各項專業技能等方面的調查 。 問卷中設制了大量的客觀現象問題 ， 旨在通過對客觀現象的客觀呈現挖掘調查對象的深層培訓需求 。 但個別題目由于調查對象對題意的理解失真或回避真實本意或回避答題 ， 可能個別調查問題的結果有所偏差 ， 但由于是全體中高層管理者的匯總統計 ， 并且我們在同一問題上做了多角度的設問以規避失真 ， 所以不影響整體人員的培訓需求真實度 。 本次問卷調查方式為記名方式 ， 與個人訪談結果結合形成各中高層管理人員的培訓需求檔案；我們通過對個體的關注 ， 為針對性的培訓做好鋪墊 。 下面就本次調查結果進行統計 分析 ， 并對重點問題作出以下 剖析 。 其他需求 信息 以統計匯總的方式呈現 。 調研介紹 公司管理人員基本結構 管理人員年齡在 31-50歲居多，工作年限以 5年以上的居多，學歷以大學專科或本科居多，專業對口的僅占 23%， 68%的管理者接受過一定的管理教育或培訓。 公司管理人員年齡結構 A 、3 0 歲以下13% B 、3 1 - 4 0 歲26%C 、4 1 - 5 0 歲35% D 、5 0 歲以上26% A 、3 0 歲以下 B 、3 1 - 4 0 歲 C 、4 1 - 5 0 歲 D 、5 0 歲以上公司管理人員學歷結構B.雙學士0% C.學士45% D.大專39%E.中專3%F.技校3% A.研究生以上10% A.研究生以上 B.雙學士 C.學士 D.大專 E.中專 F.技校 司齡的比例A.少于一年11%B.一年至三年25%C.三年至五年7%D.五年至八年25% E.八年以上32%A.少于一年 B.一年至三年 C.三年至五年 D.五年至八年 E.八年以上專業與工作的匹配A.專業對口23% B.專業比較匹配44%C.關聯度低或根本沒有關聯33%A.專業對口 B.專業比較匹配 C.關聯度低或根本沒有關聯接受過管理教育的比例A.是68%B.否32%A . 是 B.否接受過的培訓B . 財務管理37%D . 時間管理0% E . 綜合管理技能21%F . 其他7%A . 人力資源管理21%C . 營銷管理14%A . 人力資源管理 B . 財務管理 C . 營銷管理 D . 時間管理 E . 綜合管理技能 F . 其他 問題一：管理者職業化角色認知 我的部門我說了算完全不是7% 不是59%不清楚0% 是34% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是遵守制度與流程是很重要的，應該嚴格執行完全不是0% 不是3%不清楚3% 是67% 絕對是27%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是部門間的配合很重要，互為客戶完全不是0% 不是16%不清楚0% 是55% 絕對是29%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是部門與公司的關系 重點分析：管理是一種使命 。 1、在公司整體與部門局部的關系上，服從公司規章制度是一項基本原則，與特殊情況特殊處理的問題之間只是普遍與個別的關系，沒有沖突。調查中 67%認為應該嚴格遵守公司制度與流程； 27%認為絕對應該，綜合數據 94%對遵守制度與流程持正面觀點，也就是說，絕大部分的管理者服從公司原則；仍有少部分人認為不應遵守與不清楚是否遵守的人，各為 3%。 2、作為下屬部門，部門的努力方向、任務指標、任務分配，是公司整體工作部署的一部分，服從公司整體安排。在部門誰說了算的問題上， 57%的人認為不是自己， 9%認為絕對不是自己，綜合數據 66%的人認為部門不應該是部門管理者個人說了算；但仍有 34%的中層管理者認為自己說了算，由此分析，小部分中層管理者對下屬或自身的角色認識不夠清楚。 我應該多替上級領導分擔重任，盡量不要去麻煩他完全不是0% 不是10%不清楚0% 是83% 絕對是7%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是我應該將部門人員的反饋全面上傳給上級領導完全不是3% 不是64%不清楚0% 是33% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是管理者與上級的關系 重點分析： 在下屬與上級的工作協同問題上，下屬的工作獨立但不孤立。分擔重任是份內事，遇到問題時尋求上級支持是解決問題的途徑，同時，支持下屬工作也是上級的份內事。調查中 90%認為應該分擔重任，但遇到問題是否尋求上級支持上， 7%的人認為絕對不應“麻煩上級”，或者可理解為尋求支持是“麻煩上級”。接下去在什么問題要反饋上級以得到支持的問題上， 67%的認為不應該將所有問題全盤上呈；而管理者的確是需要對問題加以處理，分類，按輕重緩急，性質，上呈程序等來反映問題；而調查中 33%的人選擇將問題全盤上呈，其中也不排除拋開部分被調查者可能存在對該問題的理解失真。 工作是嚴肅的，應該在每一個細節上親力親為完全不是3% 不是76%不清楚0% 是21% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是做為管理，只需在幾個關鍵環節上把好關完全不是7% 不是30%不清楚0% 是53% 絕對是10%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是我的下屬都很好，他們可以自由發揮完全不是7% 不是50%不清楚0% 是43% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是下屬都已很辛苦，犯點小錯不礙事完全不是4% 不是78%不清楚4% 是14% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是管理者與下屬的關系 重點分析： 1、作為部門領導，對下屬不僅是管理者，也是導師；即要按目標管理，又要全過程輔導、支持、監控；在管理職能與管理方式的調查上， 21%選擇在細節上親力親為，這是一個好的執行者的回答但哪有空間讓下屬去發揮呢？ 79%的人認為不應該事必躬親，而“只需在幾個關鍵環節上把好關”的選擇占 63%，接下來在下屬是否能自由發揮問題中， 43%選擇可以自由發揮，這種粗放式的管理方式對過程的指導，對過程的協調與支持勢必會被疏忽； 2、通過錯誤發現管理問題是企業自我修正的常見方式；通過對錯誤的認識，可以找出員工素質技能，或管理者素質技能，或制度流程，或崗位績效等等一系列的問題；錯誤就是管理的一面鏡子。在對下屬發生錯誤的處理上， 82%的人認為應該對錯誤有所反應，這是在對管理問題做出判斷前的最基本的程序；而 14%的人認為不礙事的回答有失思考；還有 4%的人不清楚如何處理下屬出現的錯誤。 國電從 05年開始，進行了領導班子的調整，核心業務的確定，提出了集團化管理、集約化管理的新要求， 新形勢下的企業 對全體國電員工提出了新的、緊迫的、更高的要求。由一支優秀的團隊來全面執行企業的新規劃、新要求、新思路，做到做好，是企業最緊迫的需求。然而，目前變革過程中，部分管理者在認清定位上仍存在較多問題，表現在： 1） 不能在新形勢新任務下找準定位發揮作用 2） 不能充分理解高層決策； 3） 所管部門不能很好地配合執行決策； 4） 管理角色模糊，或事必躬親，或目標管理與過程指導缺乏 5） 不知如何帶隊伍； 訪談結果： 問題二、溝通能力： 在企業內部存在三方面的溝通； 與上級溝通、與下屬溝通和與其他部門溝通 ， 上級太忙了 ， 不想再麻煩他完全不是4% 不是60%不清楚7% 是29% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是與上級溝通 上級的個性太強，不容易溝通完全不是3% 不是91%不清楚3% 是0% 絕對是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是常常與上級溝通，二周一次完全不是0% 不是29%不清楚4% 是67% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是重點分析： 1、調查結果可以看到， 60%的人認為找上級再忙也正常， 29%的人卻認為考慮上級太忙而有所顧慮，這種考慮方式會延遲溝通，或溝通不足，或溝通不到位。 2、在問及上級的風格對溝通是否有影響時， 94%的人認為不受風格的限制。 3%認為非常受上級溝通強勢的影響。 3、從 溝通頻率 上看， 67%的認為自己與上級時常溝通，適當的頻率才使溝通順暢成為可能。而 29%的認為自己并沒有保持時常的溝通。 4、訪談中，部分管理者認為自己與上級不能很好的溝通，感覺上級思維跳躍大，跟不上上級想法；同時，部分上級領導也認為下屬在理解自己的想法上存在問題； 5、就溝通方式，會議、面談是主要手段，非正式溝通較少。有部分年輕人，選擇用網絡技術進行溝通，而這個溝通方式上級并不適應。 6、存在上有交待，下無音訊的情況，直到上級再問及交待的問題時，才能得到反饋。 與下屬溝通 當眾贊美或批評你的部下完全不是11% 不是37%不清楚0% 是52% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是當部下不在場的時候，你還會贊美他嗎完全不是0% 不是7%不清楚0% 是86% 絕對是7%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是常常贊美你的部下完全不是3% 不是24%不清楚7% 是63% 絕對是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是每天會與部屬交談，并反問部屬以便引起部屬的反應 不是30%不清楚3% 是67%完全不是0% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是重點分析： 1、贊美下屬是建立信任，易于溝通的重要方式。 66%的人選擇常贊美下屬， 27%的人選擇了不贊美下屬， 而 93%的人認為下屬不在場也會贊美，應該說絕大多數的人是認同這種溝通方式的，只是在實際運用中相對會弱化。 2、在溝通技巧的問題上， 52%的人選擇當眾贊美或批評下屬，當眾贊美可以制造正面氣氛，完全可以為下屬心理上接受而接受你管理；但當眾批評絕對會使員工士氣低落，會因為感到難堪，拒絕向你坦誠而產生溝通的障礙。 3、在溝通頻率與傾聽技巧的問題中，30%的選擇不經常溝通或沒有通過反問技巧得到信息；而適當的溝通頻率是溝通所必須的，說明部分管理者在對下屬的溝通上仍需下功夫。 常常與其他部門溝通 ， 了解其部門的最新工作狀況完全不是0% 不是33%不清楚13% 是54% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是有效的溝通與激勵是團隊建設的重要環節完全不是0% 不是3%不清楚3% 是84% 絕對是10%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是與其他部門溝通 部門間的配合很重要，互為客戶完全不是0% 不是16%不清楚0% 是55% 絕對是29%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是重點分析： 1、公司是一個整體，我們需要與其他部門合作，了解其他部門的業務動態，一來促進相互的交流，同時改善我們的工作周邊環境；調查中，在認識部門角色中， 84%認同部門之間互為客戶； 54%的人認為與其他部門溝通是必要的；但我們也注意到， 33%的人認為不必要， 13%對是否應與其他部門的溝通認識不清。顯然對互為客戶的關系處理上，近一半人并沒有認識與其他部門（也就是自己的內部客戶）的溝通很重要。 2、在認識溝通是團隊建設的有效方式中， 94%的人選擇認同。公司是一個大團隊，發揮集體作戰力量很關鍵。而溝通是建設團隊的開始。 3、訪談中我們獲息，國電在年初也做了一個關于團隊建設的拓展活動；公司高層在新任務的報告中也一再強調集體力量，隊伍的凝聚力。沒有溝通，只會形成共識不強，團結不夠的局面。 管理者需求溝通課程的比例不需要溝通課程37%需要溝通課程63%不需要溝通課程 需要溝通課程員工需要溝通課程的比例不需要溝通課程14%需要溝通課程86%不需要溝通課程 需要溝通課程在問卷中，對溝通技巧的課程需求較高，中層管理人員的需求比例 63%，總部一般員工的需求比例 86%； 會議精神的統一性非常重要，為達成共識有必要延長時間完全不是3% 不是44%不清楚10% 是43% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是會議應該嚴格按照計劃的時間開始結束完全不是7% 不是33%不清楚3% 是57% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是沒有必要做計劃，按事情輕重緩急做，也能獲得實效 不是80%不清楚0% 是10%完全不是10% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是計劃管理 問題三 時間管理 重點分析： 1、有效時間管理的方式一是計劃管理。 2、在對會議時間控制調查中，我們看到， 57%的人認為應該嚴格按時間開始結束， 47%的人認為統一會議精神也不應該延長會議時間； 40%的人不認為會議應該按計劃開始結束，且 43%的人認為達成共識延長會議是有必要的。對會議的時間管理存在二種看法，按照計劃不延長；按照計劃可延長；不按計劃延長；不按計劃不延長；第一種時間管理的很好；第二種有計劃在先，視客觀需要；第三種只會造成 “ 文山會海 ” 的現象；第四種不太可能，沒有計劃也沒有不延長之說。顯然第一種會議時間管理的方式是最理想的，在規定的時間內高效完成了目標。 3、在對計劃管理的有效性上， 90%的人不認為沒有計劃也能管理好時間；說明絕大多數的人是認可用計劃管理時間的。 感覺每件事都很重要，都應該盡快去做 不是65%不清楚6% 是26% 絕對是0%完全不是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是 時間“四象限” 重點分析： 1、按時間四象限將事件大體歸類也能起到一定的管理作用，但缺陷是很容易被不確定因素所左右。 2、在計劃管理的有效性調查中，有 10%的認為按照輕重緩急也能獲得實效； 3、 26%的人認為每件事都很重要，都要盡快去做；這種緊張的感受與沒有很好的規劃時間是有一定關系的，安排好，按部就班的去做會很從容。 沒有必要做計劃，按事情輕重緩急做，也能獲得實效 不是80%不清楚0% 是10%完全不是10% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是 經常將重要工作安排在下午或攜回家里處理 不是80%不清楚3% 是11% 絕對是3%完全不是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是記錄時間改善管理 重點分析： 為改善時間管理，可以記錄自己的時間安排，以認清時間耗在什么地方；設法減少非生產性工作的時間；調整工作順序，變零星為集中，形成連續性的時間段來完成重要需時間的工作。 由于工作時間內總有不確定的事發生，而且經常是緊急必須馬上完成的，可以尋找連續的時間段內安心完成那些重要需時間的工作。在利用時間段的問題中， 83%的人不會將重要工作安排在下午或回家處理；如果是工作量飽和的情況，這絕對是一件好事； 計劃與事實之間極難趨于一致，以事實為先更能把握結果 不是29%不清楚6% 是65%完全不是0% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是為使困難的工作能被執行，對執行者下壓力是必要的 不是26%不清楚3% 是71%完全不是0% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是我遭遇了太多足以妨礙完成重大任務的干擾與危機。完全不是3% 不 是67%不清楚3% 是20% 絕 對是7%完全不是 不 是 不清楚 是 絕 對是考慮不確定性 重點分析： 1、在時間管理的過程中，經常會遇到意外的不確定性事件，因為計劃沒有變化快，需為意外事件留時間。 可以在每件計劃都留有多余的預備時間； 或努力使自己在不留余地，又飽受干擾的情況下，完成預計的工作； 或另準備一套應變計劃。迫使自己在規定時間內完成工作，對你自己能力有了信心。 2、調查中，我們看到 69%認為計劃與事實很難統一， 20%的人認為自己遇到過重大干擾；說明在計劃中考慮不確定事件，預留時間很重要； 3、 71%的人在時間規定下給下屬壓力以完成任務；這也是對應不確定性的一種有效方式。 建立了一套完整的目標體系，從最高主管部門開始完全不是0% 不是22%不清楚11% 是60% 絕對 是7%完全不是 不是 不清楚 是 絕對 是沒有從上至下的目標體系完全不是11% 不是71%不清楚11% 是7% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是目標體系是每個部門都有明確目標然后匯總在一起的完全不是7% 不是27%不清楚13% 是53% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是目標要與員工溝通達成完全不是3% 不是26%不清楚3% 是65% 絕對是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是問題四：目標管理 建立的流程 重點分析： 1、目標管理是 在一般監督下為實現目標 進行的 過程管理。 目標的制定首先需要 向 所有 員工解釋清楚什么是目標管理，你為什么要采取目標管理， 要做到參與人員都清楚 。 2、 在對目標制定過程的調查中，仍 22%的人認為沒有一個從最高層開始建立的目標體系， 11%的人不清楚； 7%認為沒有自上而上的體系， 11%的人不清楚，也就是說，公司目前即使有目標管理，并不是所有中層管理干部都清楚。 3、 目標制定 是一個 自上而下的分解 過程， 由高層管理人員參加制定策略目標；下級人員參加目標的制定和實現過程； 在制定流程的調查中， 53%的人認為目標建立是將各部門的目標匯總在一起的過程，也就是從下至上的過程。這個理解是對目標建立的最大誤解。而且， 29%的人認為目標不需要員工參與來共同達成。 完成目標主要靠執行者的自我控制完全不是3% 不是52%不清楚13% 是29% 絕對 是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對 是目標應是只要努力，就可以達成完全不是0% 不是37%不清楚10% 是43% 絕對是10%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是目標管理中，上級應主要體現在指導、協助、提供情報等完全不是3% 不是16%不清楚3% 是78% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是目標既定，管理者應放權給下級，自己去抓重點的綜合管理完全不是0% 不是7%不清楚0% 是83% 絕對是10%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是目標管理方法 重點分析： 1、 目標制定后就是實施，這個過程 主要是 員 工的自我管理和自我控制，上級只對例外發生的重大問題進行指導和控制。 同時，上級要給予充分的授權，并起一般的監督作用。 2、在對上級的作用中， 78%的人選擇上級的責任是協助，指導，這只是上級的一個職能，控制和一般監督是必須的。 93%的人認為上級要放權，這也是目標實施過程中必須的。 3、目標管理就是要充分發揮員工的能動性和積極性。而在對過程的調查中， 55%的人不認為目標完成主要靠員工的自我控制。這與實施目標管理的初衷是背道而馳的。 4、目標的達成，需要合理制定，全員理解并積極參與，全程指導控制，結果與績效評估掛釣幾個環節共同支持，只靠單方努力不夠的。而調查結果中， 53%的人認為只要努力就能完成。 授權一件事之前，弄清楚任務，并盡可能與執行者取得共識 是94%完全不是0%不清楚3% 絕對 是3% 不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對 是我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要 絕對是14% 不是0% 不清楚0% 是86%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是選好“授權者” 重點分析： 從調查結果看， 100%的認為能力與授權是對應的， 97%的人選擇對授權任務交待清楚。可以看出， 公司管理者在對授權對象的選擇上，態度是謹慎的。 問題五：授權技能 我經常做些瑣碎的事完全不是7% 不是55%不清楚0% 是38% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手完成完全不是7% 不是45%不清楚7% 是41% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是我所授權的工作通常我做會比較快，那些工作并不是太重要完全不是10% 不是52%不清楚14% 是24% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是核定授權范圍 重點分析： 1、授權過少，會造成管理者工作太多，下屬積極性受挫；過度授權，會造成工作雜亂無章，管理者放棄職守，使管理失去控制。 2、在授權范圍調查中， 24%選擇授權的多是自己專長但不重要的事，還有 14%的人不清楚自己的授權范圍。 38%的管理者經常做些瑣碎的事情。顯然，這部分管理者存在授權不足的現象。 3、 41%的人團隊只要有人能做就授權；并不是所有的事情都可以授權，尤其是一些重大責權的工作和有關方向決策的問題是不能放權的。這部分管理者存在授權過度的問題。 量能授權 只要團隊成員能力夠，我會授權得更多 不是3%不清楚0% 是81% 絕對是16%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要 是86%不清楚0% 絕對是14%完全不是0% 不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是重點分析： 授權的技巧之一，是針對下屬的不同能力和特點，授予其最合適的權限。 100%的認為能力與授權相符， 97%的人認為只要成員能力夠，就會相應授權。由此可以看出，公司管理者授權是慎重的。 授權反饋與控制 只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度完全不是4% 不是67%不清楚0% 是29% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測日完全不是4% 不是49%不清楚14% 是29% 絕對是4%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入完全不是0% 不是17% 不清楚3% 是73% 絕對 是7%完全不是 不是 不清楚 是 絕對 是重點分析： 為保證下屬能及時完成任務，需要及時了解下屬工作進展情況，或要求被授權者及時進行反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。使合理的授權而不失控。但在調查中，我們看到， 29%的人選擇有時間才了解工作進展， 29%的人選擇過程不了解進程直到檢測日，但一出現狀況， 80%的人都會馬上介入；顯然有相當一部分管理者對授權過程及時了解與反饋缺乏認識。 綜合分析： 通過以上對授權四個角度分析，不難看出，多數管理者對授權的態度是慎重的，但授權尺度控制不好，授權不足與過度的現象都存在，并且在授權過程中，及時了解進度與反饋不足。 我了解每個員工的個別特性，并且依照這個特性執行教練完全不是0% 不是21%不清楚14% 是62% 絕對是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是我知道團體中每位成員的個人期望完全不是0%不清楚38% 是56% 絕對是3% 不是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是識人的能力 問題六：教練能力： 管理者的基本素質之一。 即 培養員工自我成長、自我發現，最大限度地激發員工潛能，改善組織績效的能力。 重點分析： 識人是做好教練的第一步。 59%的人認為自己知道團隊每個人的期望， 65%的人認為自己是因材施教的。41%的人認為自己對每位成員的期望不清楚， 35%的認為自己不能了解成員個性并因教施教。 我會協助員工對未來提早做好準備不清楚16% 是78% 絕對是3% 不是3%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是我讓那些無法勝任團體工作的人 “坐冷板凳”完全不是7% 不是83%不清楚3% 是7% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是我積極尋找可以幫助人們成長的方法 是79%不清楚7% 不是7% 絕對是7%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是教人的技巧 重點分析： 1、 90%的人不認為自己對無法勝任團隊工作的人坐冷板凳， 78%的人對協助員工對未來做好準備， 并有 86%的人認為自己在幫助成員成長。由此可見，多數管理者是關注對下屬培養的。 2、前面我們也分析到管理者的溝通與授權時，得到以下的數據： 27%的人選擇了不贊美下屬 52%的人選擇當眾贊美或批評下屬 30%的選擇不經常溝通或沒有通過反問技巧得到信息 24%選擇授權的多是自己專長但不重要的事 14%的人不清楚自己的授權范圍 38%的管理者經常做些瑣碎的事情 29%的人選擇有時間才了解授權后的工作進展 29%的人選擇過程不了解進程直到檢測日 61%的人認為新員工應用贊美的領導方式 41%的人以監督控制的方式來領導有能力而熱情不足的員工 良好的溝通是教練的前提，充分的授權才使創造鍛煉的平臺，授權后及時指導與跟進才能保證正確有效的學習；而上面的數據表明：我們的管理有培養下屬的意識，但實際培養下屬的表現并不令人滿意。主要表現在識人的能力較弱及培養人才的技能不足。 問題七：團隊建設： 我會讓員工知曉組織整體的計劃與執行方法 是90% 絕對是7% 不是0%完全不是0% 不清楚3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是沒有從上至下的目標體系完全不是11% 不是71%不清楚11% 是7% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是目標要與員工溝通達成完全不是3% 不是26%不清楚3% 是65% 絕對是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是共同目標 重點分析： 團隊建設的首要要素是有建立共同的目標，所有成員對目標清楚理解；如果出現目標的不確定、方向感的缺失，團隊成員間嚴重的信息不對稱，必然會引起分歧，失敗的團隊建設由此而生。 而在前面的團隊目標管理的調查中，我們得到了以下的數據： 7%認為沒有自上而上的體系， 11%的人不清楚， 53%的人認為目標建立是將各部門的目標匯總在一起的過程 29%的人認為目標不需要員工參與來共同達成 由此可見，團隊中，并非所有的人都認同團隊的共同目標，都清楚團隊的共同目標，對目標認識的不統一勢必會造成行動上的不統一。 團隊形成期，要相互溝通，建立信任并提供支持 是87%完全不是0% 絕對是13% 不是0%不清楚0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是有效的溝通與激勵是團隊建設的重要環節 是84% 不是3%完全不是0% 絕對是10%不清楚3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是每天會與部屬交談，并反問部屬以便引起部屬的反應 不是30%不清楚3% 是67%完全不是0% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是團隊合作能力 讓團隊成員參與，并樂于承擔責任，領導人是教練完全不是0% 不是7%不清楚0% 是86% 絕對是7%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是新員工應以贊揚、幫助的領導類型完全不是0% 不是25%不清楚14% 是57% 絕對是4%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是些許能力、低意愿的員工應以監督與控制為主完全不是7% 不是49%不清楚3% 是41% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是我所授權的工作通常我做會比較快，那些工作并不是太重要完全不是10% 不是52%不清楚14% 是24% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度完全不是4% 不是67%不清楚0% 是29% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是我經常做些瑣碎的事完全不是7% 不是55%不清楚0% 是38% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是 重點分析： 1、 100%的管理者有充分的團隊協作意識，但團隊合作僅有意識是不夠的。 2、合作過程中的，相互間的溝通，全體成員的參與，領導的授權，及時的反饋等等，環環相扣，都會成為影響團隊合作的因素。 3、在前面溝通能力、授權能力等調查的數據中，我們也看出了，在這個環節上也都有不順暢、不充分等等現象存在，勢必會影響團隊的高效協作。 被視為下屬仿效的榜樣完全不是4% 不是22%不清楚33% 是37% 絕對是4%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是根據管理目標領導下屬工作 不是3% 是87%不清楚0% 絕對是10%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是縱觀全局；明確其部門在全局中所起的作用 不是0% 是83% 絕對是17%完全不是0% 不清楚0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是留意避免自己受到喜好、厭惡的情感所左右 是76% 絕對是10%完全不是0% 不是7% 不清楚7%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是積極地與部屬打招呼、問候 是84%不清楚3%完全不是0% 不是3% 絕對是10%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是問題八：領導力 領導信念 重點分析： 1、領導必須具有全局觀，明確組織對個人的要求，同時要有明確的領導信念，即 “ 我一定要成為一個好的領導者 ” ，才會在行動中以身作則， 為他人樹立榜樣； 2、在對一些基本領導意識的調查中，部門領導者 97%的人認為要按管理目標來領導， 100%的人選擇要首先認識部門在整個組織中的定位。 86%的選擇有意識地控制情緒， 94%的人選擇主動與下屬打招呼。這種領導者基本意識在公司管理層中還是普遍存在的。 3、但在個人領導行為的調查中， 只有 41%人認為自己是在作榜樣。 22%認為自己不是， 33%的對是否作了榜樣不清楚。說明大部分管理者或沒有作榜樣的信念，或認為自己缺乏作榜樣的條件或信心。 準確指出他人的長處和有待發展之處 是79%不清楚7% 不是7% 絕對是7%完全不是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是每天會與部屬交談，并反問部屬以便引起部屬的反應 不是30%不清楚3% 是67%完全不是0% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是清楚怎樣喚起和激勵下屬向上的精神 完全不是0% 不是 不清楚17% 是80% 絕對是3%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是我經常做些瑣碎的事完全不是7% 不是55%不清楚0% 是38% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是領導技能 重點分析： 1、領導能力可以通過有效的溝通、激勵、教練、授權提高 2、在溝通頻率與傾聽技巧的問題中， 30%的選擇不經常溝通或沒有通過反問技巧得到信息；而適當的溝通頻率是溝通所必須的，說明部分管理者在對下屬的溝通上仍需下功夫。 3、在教練下屬的技巧中， 86%的人選擇指出下屬的優點及發展之處，也就是給了下屬精神的鼓勵，并很明確的提出努力的方向，使下屬很清晰地知道自己要做什么。 4、 83%的人清晰得知道如何激勵下屬，但仍有 17%的人不清楚。 5、 38%的選擇自己仍在做很多瑣碎的事，除了個別部門因為人員配置不足的原因外，與不能充分授權是有關系的。 在訪談中，高層管理者認為目前中層管理者的領導方式方法存在普遍的不足，下了任務不能按時保質保量的完成，完全可以讓下屬去完成的小事管理者卻自己來做，管理者忙得不亦樂乎而下屬卻閑著；管理者也在抱怨：下屬屢次不守時，教育后仍不改正，倍感無奈的事等等； 新員工應以贊揚、幫助的領導類型完全不是0% 不是25%不清楚14% 是57% 絕對是4%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是些許能力、低意愿的員工應以監督與控制為主完全不是7% 不是49%不清楚3% 是41% 絕對是0%完全不是 不是 不清楚 是 絕對是領導的基本技巧 重點分析： 1、不同狀態不同能力的員工領導方式是完全不同的。 新員工工作熱情很高漲，但技能明顯不足，對新員工需要手把手的教練，才能使單純的熱情轉為完成任務的能力； 而對有能力但熱情不足，工作狀態不佳的員工而言，有效的激勵最關鍵，可以通過充分的授權，崗位的調換等方式來激勵。 2、在領導技巧的問題中，我們發現， 61%的管理者認為新員工應用贊美的領導方式；而 41%的管理以監督控制的方式來領導有能力而熱情不足的員工；前者不能使新員工盡快符合崗位要求，后者只會使有能力的員工越來越沒有工作熱情。 由此可見，領導不能僅憑認識，如何正確的領導才是關鍵。 在訪談中，高層領導者普遍認為公司的中層管理者的執行力不符合企業發展的要求。表現在新任務，新要求很明確的情況，高層領導對具體工作有明確指令，并提供了很多工作的方式方法，但個別部門仍然無法完成部門所應肩負的職能。 分析原因，高層領導直接指出，主要原因是中層管理者管理經驗不足，學習不夠，缺乏科學管理的方式方法，缺乏管理技能與相應的專業技能；同時，原來企業的機制不良，員工事業心責任心不強，工作被動。 關注執行力，了解執行過程的關鍵因素，達成共識，共同努力。這對于國電科技的集團化、集約化管理尤為重要。 問題九：關于執行力 問題十 其他問題 1、業務流程現狀與建議： 在訪談中，科貿物流、中電高科技、居業公司的中高層管理者同時提到的一個問題，就是集團對下屬公司管理中的一些日常管理流程。問題表現突出的：一個計劃、總結，總部會有幾個部門在不同的時間要求提交；并且對提交后的歸口管理不明確；或是同一個問題，可能需要向幾個部門匯報； 近階段公司在加強管理制度建設，不斷出臺了各項規章、流程，在流程設計中需要注意的幾個事項： 1）制度流程建設是否是相關部門共同協商，聯合簽發 2）效率與監控的平衡是否兼顧 3）歸口管理是否清晰 4）流程建設是否全面，有無重復或空白 2、統計的工作與建議： 公司內的各項統計工作繁多，至上而下，時間不確定，內容不確定，有時時間還很緊迫，下屬公司對此很不適應。建議下屬公司在基礎信息管理工作上要加強，做細做全，并隨時更新統計數據，做到有備無患。 其他需求信息： 需求從多到少的依次是 ：創新思維、溝通技能、解決問題的技巧、談判技巧、禮儀類、時間管理 您認為急需進行的基本技能課程有哪些創新思維27%問題解決 15%時間管理5%溝通技能19%談判技巧8%高效會議4%電腦操作5%統計分析3%商務禮儀4%0%社交禮儀6%服務禮儀4%創新思維 問題解決 時間管理 溝通技能 談判技巧 高效會議 電腦操作統計分析 商務禮儀 服務禮儀 社交禮儀 您認為急需進行的管理技能課程有哪些團隊建設11%部門流程優化15%目標管理10%部門年度計劃制訂訓練6%績效管理13%領導與激勵7%授權管理5%項目管理7%決策的藝術5%執行力7%非財務經理的財務管理8% 品牌管理4%其他2%團隊建設 部門流程優化 目標管理 部門年度計劃制訂訓練 績效管理 領導與激勵 授權管理 項目管理 決策的藝術 執行力非財務經理的財務管理 品牌管理 其他 需求從多到少的依次是：流程優化、績效管理、團隊建設、目標管理、非財務經理的財務管理、領導與激勵、項目管理、執行力、年度計劃訓練、授權管理、決策的藝術 您認為急需進行的職業素養課程有哪些企業文化認同感培養17% 心理素質訓練22%高效人士的七個習慣16%管理者敬業精神8%職業經理人的事業心3%團隊合作精神12%第五項修煉3%激勵E Q 工作10%職業與自我形象管理9%企業文化認同感培養 心理素質訓練 高效人士的七個習慣 管理者敬業精神 職業經理人的事業心團隊合作精神 第五項修煉 激勵E Q 工作 職業與自我形象管理需求從多到少的依次是：心理素質訓練、企業文化認同、高效人士的七個習慣、團隊合作精神、職業與自我形象、管理者的敬業精神 您認為急需進行的專業技能課程有哪些塑造充滿活力的激勵機制20%客戶心理分析8%財務知識11%成本分析與控制14%其他23% 基于KPI的高效的績效管理14%培訓體系建設5%平衡積分卡5%平衡積分卡 培訓體系建設 基于KPI的高效的績效管理塑造充滿活力的激勵機制 客戶心理分析 財務知識成本分析與控制 其他 需求從多到少的依次是：激勵機制、成本分析與控制、績效管理、財務知識、客戶心理分析 您認為勝任崗位工作必備哪些方面的知識財務40%法律22%管理11%網站管理4%企業文化4%人力資源4%黨團工基本知識4%銷售11%財務 法律 管理 銷售 網站管理 黨團工會基本