人力資源管理案例分析案例：A企業為一家網絡公司，近日HR正為銷售部經理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經理之前是入司兩年、業務水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區逐步形成了一套十分有特色的“IT產品銷售網絡圖”，因此而深得總經理的氣重。同年總經理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經理。上任伊始，由于其原業績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李強并沒有畏縮不前而是根據自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內將原有的銷售業績猛增了近80。年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強心里十分不是滋味，在業界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應達到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經理提出異議，而總經理則以“做為部門經理，提高本部門業績是份內之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經理，其薪金也隨之增長了兩倍 問題:請運用人力資源管理的相關知識，對本案例中李強辭職事件做出分析解析：本案例中的優秀員工離職事件其實是許多企業的一個縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。而對于企業來講何為最大的損失？莫過于優秀員工的流失！二十一世紀什么最貴？那就是人才。留住人才才是企業發展的硬道理。為了更好的發揮企業中“人”的作用，人力資源被提升到戰略的高度；為了更好培育“人”企業大力開發培訓系統；為了更好的留住“人”，企業更是致力于薪酬體系的建設、福利的健全以及績效考核體系的完善；為了更好的激勵“人”，企業不斷構造更具激勵性的績效考核體系。那么，又是因何企業還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索 本案例中，作為企業銷售部經理的李強離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業而言是一次十分嚴重的事件，而這一事件所產生的負面影響遠不單純是優秀員工流失所能及。 從表面上看來，是因為李強認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業與李強本人之間的“雙遺憾”。而問題的本質有以下幾方面的問題：一、企業績效考核體系存在嚴重問題績效考核是指對被評估者完成崗位（或某項）工作的結果進行考量與評價。這種結果包含完成工作的數量、質量、成本費用、經濟效益和社會效益、對企業發展的影響和貢獻等。企業績效考核中通常會存在管理者對考核的影響、員工對考核的影響、不適當的刺激性行為、感情因素的影響以及考核體系本身障礙等方面的問題。為應對考核中的問題，企業應采用通過考核面談加強對考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。本案例中李強為公司做出了巨大的銷售貢獻，卻得到了與付出不成正比的報酬，足以證明該公司在績效考核方面存在著嚴重的問題。李強擔任公司的銷售部經理，確實有責任提高本部門業績，企業只注重了李強是否盡到了自己的責任，而忽略了李強對企業的發展所產生的影響及所做出的貢獻，進而給出了與其付出不成正比的報酬。這是企業人才流失的首要原因。二、績效考核認知度的偏差針對本案例來講，其本質問題之二就是績效考核認知的問題。由于雙方對業績考核的認知度的不同，導致員工與企業在這一問題上出現偏差。本案例中的李強真可謂：成也總經理，敗也總經理。可以說，李強之所以可以脫穎而出的關鍵因素并非得益于他的業績，而是得益于總經理的“用人之道”。總經理的用人之道是：用人所長，避人所短。李強在銷售業績上并非出類拔萃，而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉升的；而總經理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質，認為其更適合于帶領團隊打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經理。而這時總經理已將考核李強的“尺子”從一般銷售人員考核業績，轉變為“你的長處到底有沒有發揮出來？”，發揮出來團隊業績上去了是工作之本份、責任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李強由原來的銷售代表成為銷售部經理之后，也自覺不自覺地融入到企業既定的業績考核標準中“用銷售量說話！”這把尺子中來。事實上，李強剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對銷售團隊的重要性。在年底當原有的銷售業績猛增近80時，李強也很自然的覺得自己應該收個“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因為總經理與李強在對工作成績進行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。 從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導致了雙方對既定工作業績認知度的不同，繼而引起了優秀員工的流失。 三、溝通缺乏有效性 本案例中李強與總經理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的“催化劑”。正因為在溝通上雙方各持一詞導致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導致矛盾的升級。 可以說，總經理當年力排眾議將李強提升為銷售部經理，除了其本身一表現出的深遠的眼光、因材施教的領導魄力外。更深遠的的，則是對李強本人信任、期望和成長路徑的安排。而李強在成為銷售部經理后，也的確不負眾望取得了驕人的成績。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認可。但在整個溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對方的角度上看待問題、固執已見，導致溝通的失敗。試想通過溝通與交流李強如果能夠體會到總經理之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而總經理如果同樣能夠體會到李強的真實想法，那么也將有可能考慮其對于李強的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機制。 溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動上達成共識。而溝通應該建立在相互理解、相互尊重的基礎之上，最終進行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協”。那么雙方一再的堅持自我、固執已見，在溝通的過程中必將引發爭論，而事實上爭論是無法達成共識的，更無益于解決任何問題。 本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！ 四、員工忠誠度歸零 銷售部經理李強與企業之間的感情不在，對企業的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競爭對手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。 員工忠誠度業已成為現代企業中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓做了，怎么人還是走了呢？企業HR們，為誰喜？為誰憂？ 首先，員工對企業的忠誠度是慢慢培養起來的，決不是培訓出來的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。 員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對等；更高層次則是得到認同與尊重；最高層次是自我的認定與實現。本案例中，首先，低于業界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是