第六章 績(jī)效管理,performance management,什么是績(jī)效管理？起源何處？,績(jī)效是指對(duì)應(yīng)職 位的工作職責(zé)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過(guò)程中可評(píng)價(jià)的行為表現(xiàn)。 績(jī)效考核就是收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過(guò)程。,績(jī)效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)激勵(lì)和 幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理的目的在于通過(guò)激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績(jī)效的效果。 績(jī)效管理的思想起源：貝爾實(shí)驗(yàn)室的舒哈特（shewhart）于20世紀(jì)30年代提出的品質(zhì)持續(xù)改進(jìn)循環(huán)圈，即眾所周知的p-d-c-a。就是建立戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，將結(jié)果與目標(biāo)相比較（即績(jī)效評(píng)價(jià)）以及分析結(jié)果改進(jìn)績(jī)效。,績(jī)效管理要解決的問(wèn)題有哪些？,如何確定有效的目標(biāo)？ 如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？ 如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？ 如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控？ 如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià) 和對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)？,影響績(jī)效的因素有哪些？,影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。 員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和 開(kāi)發(fā)是可以提高的； 外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的； 內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開(kāi)展工作所需的各種資源， 也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約； 激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。,績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn),計(jì)劃式而非判斷式 著重于過(guò)程而非評(píng)價(jià) 尋求對(duì)問(wèn)題的解決而非尋找錯(cuò)處 體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序 是推動(dòng)性的而非威脅性 績(jī)效管理根本目的在于績(jī)效的改進(jìn) 改進(jìn)與提高績(jī)效水平 績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績(jī)效計(jì)劃中 績(jī)效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力 績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì) 績(jī)效管理循環(huán)的過(guò)程是績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程 績(jī)效管理過(guò)程也是員工能力與素質(zhì)開(kāi)發(fā)的過(guò)程,績(jī)效評(píng)估的作用有哪些？,應(yīng)用在什么方面？,1.導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo),組織成員，無(wú)論職位高低，都有一種共同的責(zé)任-為致力于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗 組織成員必須了解： 衡量一個(gè)員工的好壞，就是看他為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。, 組織目標(biāo)是什么？ 為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)我必須做什么？,2.幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系,傳統(tǒng)考核，是單向的： 主管如同法官，只是在找員工的錯(cuò)誤。 現(xiàn)代考核，是雙向的： 強(qiáng)調(diào)主管與員工是績(jī)效伙伴關(guān)系。,3.提供員工績(jī)效改善建議,績(jī)效不佳的原因分析,4.招募與甄選有效性的依據(jù),績(jī)效好的vs績(jī)效差的,找到與企業(yè)目標(biāo) 相關(guān)的要素和勝任力,確定外部招聘的候選人的基本條件 確定內(nèi)部人才流動(dòng)的依據(jù),5.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)有效性的依據(jù),1、培訓(xùn)是把“雙刃劍”，培訓(xùn)并非越多越好 2、培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)： 成本陷阱、教會(huì)徒弟打師傅,6.晉升、辭退的依據(jù),a（優(yōu)秀） b（良好） c（稱職） d（不足） e（不勝任）,7.淘汰績(jī)效不佳者的工具 8.獎(jiǎng)酬分配的依據(jù) 9.試用期管理的有效工具 10.員工潛能評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo),績(jī)效考核數(shù)據(jù)的應(yīng)用頻度,績(jī)效管理的過(guò)程,the performance management sequence,stages of performance management,績(jī)效考核的方法,1.配對(duì)比較法 逐對(duì)比較：n（n-1）/2次 按得優(yōu)次序排序,優(yōu)點(diǎn) 準(zhǔn)確度高 缺點(diǎn) 人不宜多 難以得出絕對(duì)評(píng)價(jià) 有可能循環(huán),2.等差圖表法/圖解式評(píng)定量表(graphical rating scales, grs),兩個(gè)因素 考核項(xiàng)目 評(píng)定分等,優(yōu)點(diǎn) 考核內(nèi)容全面 打分檔次較多 缺點(diǎn) 受主觀因素影響 沒(méi)有加權(quán),3.要素評(píng)定法（點(diǎn)因素法）,在grs的基礎(chǔ)之上經(jīng)過(guò)改進(jìn)而成 加權(quán) 明確指標(biāo)之間關(guān)系,優(yōu)點(diǎn) 全面 突出重點(diǎn) 缺點(diǎn) 煩瑣 依然是主觀評(píng)分,4.關(guān)鍵事件法/歐德偉法,按照反映績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)分 在基本分的基礎(chǔ)上進(jìn)行加分和減分 應(yīng)用舉例 80分晉升 70分辭退,關(guān)鍵事件記錄的注意事項(xiàng) 考核記錄并非一種標(biāo)準(zhǔn)，而是收集員工工作上的重要事跡。 收集的事實(shí)需要以能協(xié)助員工了解工作需要、兼顧發(fā)展員工潛能為原則。 所收集的事件資料，都是明確易觀察且對(duì)績(jī)效好壞有直接關(guān)聯(lián)的。 必須能全面考慮每一個(gè)事實(shí)。 對(duì)關(guān)鍵事件的記錄時(shí)間極為重要。,優(yōu)點(diǎn) 努力排除主觀因素的影響 考核結(jié)果建立在行為和結(jié)果基礎(chǔ)之上 可根據(jù)考核結(jié)果明確改進(jìn)方向 缺點(diǎn) 工作量大 加減分項(xiàng)目及幅度確定較難,360o評(píng)估,the systematic collection and feedback of performance data on an individual or group derived from a number of the stakeholders on their performance ward, p (1997) 360-degree feedback, institute of personnel and development, london,performance data in a 360-degree feedback process can be generated for individuals (as shown in figure 12.1) from the person to whom they report, their direct reports, their peers (who could be team members and/or colleagues in other parts of the organization) and their internal customers.,use of 360-degree feedback,research conducted by the ashridge management research group (4) found that, typically, 360-degree feedback forms part of a self-development or management development programme. a 1997 survey of 22 organizations using 360-degree feedback by the performance management group (unpublished) found that: 77 percent either disagreed or strongly disagreed with the statement that it is a personal development tool and should not be used for wider hr or organizational purposes. 81 percent disagreed or strongly disagreed that the natural use of 360-degree feedback is to provide a basis for reward. the ipd 1998 survey also found that the 51 organizations covered by the research predominantly used 360-degree feedback to help in assessing development needs and as a basis for performance coaching. only one fifth of the respondents used it to determine a performance grade or pay award.,rationale for 360-degree feedback,360-degree feedback can become a powerful organizational intervention to increase awareness of the importance of aligning leader behaviour, work unit results, and customer expectations, as well as increasing employee participation in leadership development and work unit effectiveness.,london, m and beatty, r w (1993) 360-degree feedback as competitive advantage, human resource management, summer/fall, pp 35372,360-degree feedback recognizes the complexity of management and the value of input from various sources it is axiomatic that managers should not be assessing behaviours they cannot observe, and the leadership behaviours of subordinates may not be known to their managers. 360-degree feedback calls attention to important performance dimensions that may hitherto have been neglected by the organization.,360-degree feedback methodology,the questionnaire. the dimensions may broadly refer to leadership, management and approaches to work. leadership; team player/manage people; self-management; communication; vision; organizational skills; decision making; expertise; drive; adaptability.,ratings. ratings are given by the generators of the feedback on a scale against each heading. this may refer to both importance and performance, as in the pilat questionnaire, which asks those completing it to rate the importance of each item on a scale of 1 (not important) to 6 (essential), and performance on a scale of 1 (weak in this area) to 6 (outstanding). ratings may be supplemented by text comments.,data processing. questionnaires are normally processed with the help of software developed within the organization or, most commonly, provided by external suppliers. this enables the data collection and analysis to be completed swiftly, with the minimum of effort and in a way that facilitates graphical as well as numerical presentation.,feedback. the feedback is often anonymous and may be presented to the individual (most commonly), to the individuals manager (less commonly) or to both the individual and the manager. some organizations do not arrange for feedback to be anonymous. whether or not feedback is anonymous depends on the organizations culture the more open the culture, the more likely is the source of feedback to be revealed.,action. the action generated by the feedback will depend on the purposes of the process, ie development, appraisal or pay. if the purpose is primarily developmental, the action may be left to individuals as part of their personal development plans, but the planning process may be shared between individuals and their managers if they both have access to the information. even if the data go only to the individual, they can be discussed in a performance review meeting so that joint plans can be made, and there is much to be said for adopting this approach.,平衡計(jì)分卡,1992,1996,2000,平衡計(jì)分卡的概念及發(fā)展歷史,平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估： 財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？ 客戶角度：客戶如何看我們？ 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？ 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ 1992年，由dr. rober kaplan與dr. david norton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的 據(jù)gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法,平衡計(jì)分卡的組成部分,一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)：,平衡計(jì)分卡的特點(diǎn),平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即： 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 外部客戶和股東 內(nèi)部流程和員工 所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡 成果利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率 動(dòng)因新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工培訓(xùn)等 定量衡量和定性衡量之間的平衡 定量利潤(rùn)、員工流失率 定性客戶滿意度、時(shí)效性 短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 短期利潤(rùn) 長(zhǎng)期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù),平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)類指標(biāo),設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：股東對(duì)我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。 對(duì)于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，由此財(cái)務(wù)類指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。 財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色： 既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求 也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果 請(qǐng)注意：平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對(duì)一個(gè)或多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用,平衡計(jì)分卡客戶類指標(biāo),設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來(lái)看：客戶對(duì)我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。 向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。 顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。 客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)同樣具有優(yōu)點(diǎn)或缺憾即反映的是企業(yè)過(guò)去的績(jī)效，同屬“滯后類”指標(biāo),53,平衡計(jì)分卡內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo),設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 其衡量的是為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo) 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績(jī)效計(jì)劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來(lái)確定 設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)的前提是找出對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 請(qǐng)注意，運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)時(shí)不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程,平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo),設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？ 企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力即學(xué)習(xí)的能力。 主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。 通過(guò)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功 學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)未來(lái)的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo),績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì),考核的過(guò)程 考核的內(nèi)容與方法 考核結(jié)果的控制 考核的執(zhí)行者 考核期限 考核面談、反饋與改進(jìn),績(jī)效考核步驟,kpi（key performance indicators）,kpi（key performance indicators）是三個(gè)單詞首字母組成，意即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。它是用來(lái)衡量某崗位任職者工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和各職能部門及崗位職責(zé)的分解，它是最能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。制定kpi的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。,kra,公司愿景如何算是達(dá)到了公司愿景？即有什么樣的結(jié)果說(shuō)明達(dá)到了愿景。結(jié)果領(lǐng)域 結(jié)果領(lǐng)域不能太多，找到關(guān)鍵的幾個(gè)即關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ kra:key result area ） 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域都應(yīng)該包括哪些方面呢？,彼德 杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及金融資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個(gè)方面制定目標(biāo)。 kpi與kra的關(guān)系是什么？,明確kra后，接下來(lái)就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的kpi。 即每個(gè)kra都有幾個(gè)衡量其的kpi,怎樣建立kpi體系,建立kpi體系一般有兩條主線：按組織結(jié)構(gòu)分解和按主要流程分解。,基于建立kpi體系的兩條主線，我們通常有三種方式來(lái)建立企業(yè)的kpi體系,依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立kpi體系,依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立kpi體系示例,依據(jù)職種分解策略目標(biāo),基于職類職種劃分建立的kpi體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。,依據(jù)職類職種建立kpi體系示例,平衡記分卡的核心思想,依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)kpi指標(biāo)體系兼顧了對(duì)于結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的kpi指標(biāo)體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討來(lái)確定,依據(jù)平衡記分卡建立kpi指標(biāo)示例,如何制定kpi,制定kpi前首先要解決至少兩個(gè)問(wèn)題： kpi的來(lái)源 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 崗位職責(zé) 制定kpi的資源,kpi來(lái)源之一：公司戰(zhàn)略目標(biāo),kpi來(lái)源之二：崗位職責(zé),kpi所需資源：,企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 組織結(jié)構(gòu)圖 部門職責(zé) 業(yè)務(wù)流程 工作內(nèi)容 部