。第一章 企業戰略管理基本理論我國經濟的繁榮發展推動著人民生活水平的提高，建筑行業日趨成熟，從而使得建材行業得到前所未有的長足發展。我國的建材制造業伴隨著建筑業的發展逐步走向了標準化、產業化。在人們“回歸自然”，提倡環保及隨著對創建和諧的生活環境要求的提升。許多城市居民以及城市的領導者已經認識到環保建材是同高品質生活和保護環境聯系著的，環保建材具有資源的循環利用，保護環境，促進城市生態穩定，減少城市熱島效應的功能，使人們的生活品質得到提升，城市得到美化，而以往的建材材料則沒有這些功能，甚至有些材料具有放射性，會影響到人們的日常生活及健康。作為一個環保建材生產企業，愛爾建材（天津）有限公司在良好的外部環境下得到快速發展。然而隨著越來越多的廠商的進入，競爭更加激烈。要想在競爭中取得勝利，使企業不斷地發展壯大，就需要根據企業的具體情況做出可行的發展戰略。本文就是在認真分析企業現狀的基礎上對企業發展戰略進行深入的探討，并提出切實可行的措施，本課題研究成果對同行業的其他企業有一定的借鑒作用。1.1 戰略管理理論的發展戰略一詞原為軍事用語，顧名思義，戰略就是作戰的謀略。辭海中，“戰略”一詞定義為：“戰爭名詞。指對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據戰爭雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各個方面，規定軍事力量的準備和運用。”中國大百科全書，軍事卷詮釋“戰略”一詞說：“戰略是指導戰爭全局的方略。即戰爭的指導者為達到戰爭的政治目的，依據戰爭規律而所制定、采取的準備和實施戰爭的方針、政策和方法。”在英文中，戰略一詞為strategy,它來源于希臘語的stratagia，意為“將軍”。簡明不列顛百科全書稱戰略是“在戰略中利用軍事手段達到戰爭的目的的科學和藝術”。許多著名軍事家都對戰略一詞作過精辟的解釋。著名的德國軍事戰略家馮克勞塞維茨將軍曾說：“戰略是為了達到戰爭的目的而對戰斗的運用。戰略必須為整個軍事行動規定一個適應戰爭目的的目標”。另一位著名的德國軍事戰略家毛奇也曾經說過：“戰略是一位統帥為達到賦予他的預定的目的而對自己手中掌握的工具所進行的實際運用”。毛澤東也曾經指出：“戰略問題是研究戰爭全局規律性的東西。”1972 年安索夫在企業經營政策雜志上發表了“戰略管理思想”一文,正式提出了“戰略管理(strategy management) ”的概念, 1979 年他又專門寫了戰略管理論一書。安索夫認為,企業戰略管理,是指將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業戰略管理對于企業發展起到重要作用。研究企業戰略管理理論的發展歷史,有利于人們自覺加強企業戰略管理、不斷提高企業競爭力、對企業發展具有積極作用。企業戰略管理理論的發展，可以分為四個階段：第一個階段是早期戰略思想階段；第二個階段是傳統戰略理論階段；第三個階段是競爭戰略理論階段；第四個階段是動態戰略理論階段。由于環境日益地復雜，競爭更加得激烈，以及不可預測的內外部環境使得企業的戰略管理理論不斷發展，更好的適應新的環境的戰略管理理論也在被不斷地提出。因此，進入21世紀后戰略理論仍舊在不斷的更新與前進。1.2 企業戰略管理過程理論戰略管理過程包括戰略分析、戰略制定與戰略實施三個環節。在一般教科書中，這三個環節是按直線列示的，即戰略分析之后是戰略制定,戰略制定之后是戰略實施。但實際上,很可能各環節之間是互相聯系的，評價戰略時就開始實施戰略了，因此戰略選擇和戰略分析就會重疊，戰略分析也可能是一個持續的過程，這樣戰略分析就與戰略實施也會重疊。所以，戰略管理過程的三個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。1.2.1 戰略分析 戰略分析是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的第一步。戰略分析主要包括外部環境分析、內部環境分析和戰略目標的設定三個方面。1.2.2 戰略制定 戰略分析為戰略制定提供了堅實的基礎。戰略制定主要包括四部分內容：公司戰略、競爭戰略、職能戰略以及戰略方案的選擇。 1.2.3 戰略實施 企業戰略方案一經選定，管理者的工作重心就要轉到戰略實施上來。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，也是戰略管理過程的一個重要部分。顯而易見，如果精心選擇的戰略而不付諸實施或不認真地組織實施，則以前的努力則付諸東流；反之，不但可以保證好的戰略取得成功，而且還可以克服原定戰略的某些不足，使之趨于完善，同樣獲得成功。戰略實施主要包括戰略實施以及戰略控制兩部分內容。1.3 企業戰略管理分析方法在企業的環境分析中，有眾多的分析方法，而SWOT分析是其中一種廣泛應用的方法。SWOT是用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness）機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境結合。因此，清楚地確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。 SWOT分析的步驟：羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅； 優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO（優勢-機會戰略）、ST（優勢-威脅戰略）、WO（劣勢-機會戰略）、WT（弱勢-威脅戰略）策略； 對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。 競爭優勢（S）：是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。 競爭劣勢（W）：是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。 可能導致內部弱勢的因素有： 缺乏具有競爭意義的技能技術 ；缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產 ；關鍵領域里的競爭能力正在喪失。 公司面臨的潛在機會(O)：市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。 危及公司的外部威脅(T)：在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。 由于企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然后就處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。 第二章 混凝土砼建材行業發展概況上世紀年代初海南引進日本“虎牌”混凝土砌塊成型機，作為新中國工業化、規模化生產應用混凝土空心砌塊的標志，年來，中國混凝土砌塊已從以前主要以作坊式、移動式成型機在部分縣鎮、農村地區生產應用為主，逐步轉向以固定式成型機的工業化生產和在大中型城市建筑推廣應用為主。中國建筑砌塊行業近年的發展史，總體可歸納為：在發展中求生存，在競爭中求發展。原占我國建筑砌塊“半壁江山”的蒸養粉煤灰中型密實砌塊已退出歷史舞臺，混凝土砌塊也已由單一普通混凝土小型空心砌塊，發展出輕集料混凝土小型空心砌塊、爐渣混凝土小型空心砌塊、粉煤灰小型混凝土空心砌塊、煤矸石混凝土砌塊、石膏砌塊等多個品種；產品應用領域也從僅做建筑圍護結構材料墻體材料，擴展到道路和廣場用的混凝土鋪地聯鎖磚、道路和河道護坡用的水工砌塊等。年來，無論是總產量與應用量、企業數都呈逐年遞增趨勢，但因市場價格因素、混凝土砌塊的設計應用技術、自身的生產工藝技術等諸多原因，存在企業倒閉關門現象，部分企業是艱難度日、得以生存；行業的整體經濟效益、產業的投入產出比等經濟指標一直不理想。“生存”是建筑砌塊企業的首要課題。但是，在企業“生存”的危機中，建筑砌塊行業仍得到發展與壯大。以國標和行業標準組成的產品標準體系已建立完善，施工應用的配套材料砌筑砂漿和灌孔砂漿的專用標準也已出臺；混凝土砌塊的設計施工技術規程，已幾次修訂、并納入國標砌塊結構設計規范，混凝土砌塊的應用技術逐步得到完善與提高；在北京、上海等城市，混凝土砌塊建筑已從單幢或幾幢試驗性建筑，發展到幾萬平方米、二十幾萬平方米的住宅小區；砌塊生產設備制造業從無到有，設備制造水平和質量逐步提高，已具備在中、小型機型方面與國外廠商競爭的優勢，占據國內絕大多數新建生產線的市場份額，并出口非洲、東南亞和南美。2.1 國內混凝土砼業現狀伴隨著國際混凝土砼行業發展，我國的混凝土砼行業也得到了快速發展。首先是普通混凝土小型空心砌塊在多層承重建筑及小高層配筋建筑中的應用取得長足進步,并有突破性進展。承重混凝土空心砌塊生產和應用量在調整中穩定增長,非承重砌塊、特別是輕集料空心砌塊繼續快速增長。2003年各類砌塊產量在6000萬立方米以上,還將進一步快速增長。裝飾砌塊已較大面積應用, 取得了令人滿意的效果。為開發商增添了新的賣點和經濟效益。同時,鋪地砌塊突飛猛進,產品品種進一步增加,產量大幅增長,應用領域、地域迅速擴大。路沿石品質大大提高,護坡砌塊、河道砌塊開始使用。混凝土多孔磚異軍突起,發展迅猛。特別是2008年，隨著城市建設不斷深入，老城區改建的逐步提出，促進了行業的極大轉變。以前，我國市政建設上使用的產品主要是流動性混凝土制品，其產品強度低、外觀效果不好、使用壽命短，像九格磚，影響城市形象。后期，逐步發展起來的光亮磚，雖然外觀鮮艷，但強度差、不防滑，不符合環保要求，也被市場所淘汰。生產這樣產品的企業大都是小型作坊式企業，不具備提高產品質量、更新換代產品、革新工藝和滿足大規模生產的條件。在這種形勢下，大型現代化環保建材產品生產企業應運而生。從20世紀90年代中后期，包括美國BESSER，德國MASA、HESS，意大利羅莎等公司先進的干硬性混凝土生產線開始進入我國，混凝土砼砌塊產品出現供不應求之勢，這一情形遠超出人們預料。我們看到,混凝土砼砌塊產品出現產銷兩旺景象。從事混凝土砼砌塊制造的企業數量迅猛增加,從十幾家到百余家。到目前為止，僅北京、天津兩地就有這類先進設備生產線15條以上，但以地磚生產為主的不超過7、8條，其他主要生產建筑砌塊。據調查，2009年將有不低于10條生產線將要建成，其中瑞爾斯達、步由迪、軍電等已相繼建成投產，周邊如承德、東營等地也有同類廠家建成或將要建成。由此可以看出，行業發展趨勢十分迅猛。據初步了解,絕大部分的混凝土砼砌塊生產企業業績良好。在市場拉動下, 一些外國公司也開始在中國合資制造砌塊成型機及各種輔助模具。隨著引進砌塊生產線的繼續增多,部分企業的生產銷售逐步開始好轉，企業出現盈利,但仍有部分規模較小，生產技術落后的小企業經營艱難。當然,應該看到我國混凝土砼砌塊產品在城市還沒有完全得到認可,推廣應用仍較艱難,發展不盡如人意,任重道遠。砌塊企業生產規模小的現狀仍未得到根本改變,產品質量低下,也影響砌塊發展。2.2 國內混凝土砼業展望2009年，盡管國際國內經濟形勢依然嚴峻、復雜多變，但是我國經濟發展的基本面是好的，我國政府采取的一系列靈活、審慎的宏觀經濟政策已初見成效，繼續維護金融穩定和促進經濟平穩較快增長是2009年經濟工作的首要任務。雖然我國砌塊產業進入穩健、快速、協調、全面發展的時期，但是我國砌塊的生產和應用還處在初級階段,鋪地砌塊在全國的地面鋪裝市場中的比重還很小,其市場空間很大,將比建筑砌塊有更快速的發展。隨著我國砌塊市場環境改善，我國砌塊市場進一步被國外企業看好,國外與國內的合資、合作企業將進一步增加,并呈現良好勢頭。國內經濟的穩定發展，特別是基礎設施、民生工程建設，以及房地產的復蘇對混凝土與水泥制品行業的發展無疑是一個極大的利好。我國仍處在工業化、城市化和產業結構升級過程中，可以期望，隨著拉動內需的4萬億元投資的逐步到位、固定資產投資規模的擴大、基礎設施建設的加快，比如可再生能源工程、環保工程、農田水利工程、水電工程、高速鐵路、高速公路等基本建設，以及各種保障性住房建設和新農村建設的持續進行，國內市場對混凝土與水泥制品的需求仍將會穩步增長。因此，混凝土與水泥制品行業作為4萬億元投資保經濟增長的10項措施的受益行業，仍將保持較快發展。2009年各項經濟指標的增長也將表現為”前低后高“的趨勢，預計全年工業增加值增長在20%,左右，主營業務將保持30%的增長：實現利潤總額增長在20%,左右。混凝土樁產量增長水平在下半年會有反彈，全年達到10%左右的小幅增長；商品混凝土將繼續保持20%左右的增長水平，產量達到3.5億立方米；2009年混凝土電桿和混凝土排水管將延續2008年的增長態勢，產量分別達到700萬根和25000千米；混凝土壓力管將達到2500干米。第三章 愛爾建材（天津）有限公司的SWOT分析3.1 愛爾建材（天津）有限公司概況愛爾建材（天津）有限公司始建于2000年，是一家專業生產混凝土砼砌塊的高新技術企業，堅定致力于中國環保建材產品的研發與創新。公司占地130畝，總資產2000萬美元，擁有三條世界先進的自動控制生產線，具有高智能、集約化、適應能力強的顯著特點。年產300萬平方米的生產能力，工藝技術先進，管理嚴謹規范，是目前中國技術裝備最先進，產能最大，質量最優，高端產品最多，花色品種最齊全的環保建材生產基地。公司產品分為路面磚、路緣石、透水磚三大類，主要有荷蘭磚、廣場磚、景觀磚、樹穴石、側石等產品，其中很多產品經鑒定已達到國內先進水平并獲得國家專利，被評定為高新技術產品。公司通過了建筑業企業資質等級：混凝土預制構件專業承包二級11/04,質量管理體系ISO9001:2000認證、環保管理體系ISO14001:2004認證。公司產品主要銷往天津本地地區及北京、河北等環天津地區。公司是中國北方最大的混凝土砼砌塊生產和銷售企業。 公司具有較高素質的員工隊伍、先進的檢測儀器和生產設備、完善的質量保障體系，擁有混凝土砼砌塊研發中心和用于檢測混凝土砼各項標準的實驗室，為實現資源的優化配置，公司和多所大學合作開發新技術。股東大會董事會監事會董事長總經理 辦公室 維護部 車間 財務部 技術部 市場部副經理副經理副經理客服部 銷售部人事管理 采購部倉儲及運輸圖3-1愛爾建材（天津）有限公司組織機構3.2 愛爾建材（天津）有限公司發展優勢愛爾建材（天津）有限公司經過近十年的蓬勃發展已經發展成為我國北方地區，特別是京津唐地區混凝土砼砌塊建材龍頭企業，并成為天津地區混凝土砼砌塊建材主要生產和銷售企業。（公司2008年銷售業績如下圖（2）所示）這與企業實施的戰略及企業內部的優勢是分不開的。 圖3-2愛爾建材2008年銷售曲線圖3.2.1 重視人才培養針對現有行業內一線員工素質偏低的這一大環境，公司堅持“以人為本”的理念，重視人才的培養與開發。因而愛爾相對薊縣、寶坻等地的同業擁有一支由較高素質技術工人組成的一線員工隊伍，60%以上生產一線員工為專科以上學歷，基本具備了全面檢測各項理化指標及生產規劃要求指標的能力，并能熟練操作全自動化的生產設備，因此，高素質的人才隊伍確保了愛爾建材高品質混凝土砼砌塊產品在北方建材市場上贏得良好的信譽和口碑。公司不僅注重技術人才的招聘，更注重公司人才的培養與開發，每季度都組織由公司技術部門負責的針對一線員工的專業技術知識培訓，從而不斷提高一線工人技術能力。公司較高的工資水平及福利也吸引了眾多的相關人才，現有一線員工工資水平比同業（薊縣、寶坻地區）高出30%左右。同時正在建設中的新員工宿舍樓也為吸引人才，留住人才和培養人才提供了更大的保證。當今世界競爭的實質是人才的競爭，而要想贏得競爭就要擁有比競爭對手具有更快的學習能力和實踐能力的人才。這是企業在日益激烈的競爭中不斷獲得成功的最強大的保證，也是最可靠的保證。3.2.2生產設備先進 愛爾建材（天津）有限公司建廠伊始耗費巨資引進了兩條德國瑪莎混凝土砼砌塊全自動生產線，這在國內同行業里首屈一指。該生產線單位生產混凝土砼砌塊的標準面積是我國現有混凝土砼砌塊行業中最大的（生產標準砌塊16塊，折合普通混凝土荷蘭磚砌塊64塊，而其他同業生產標準砌塊8-12塊），因而該生產線連續生產力極大。同時該生產線真正實現了由混凝土砼原材料供應到混凝土砼砌塊產品成型下線的無人化、電控化，極大的減少了一線員工數量，為企業生產的無間歇化、規模化提供了必要的前提，也為企業不斷降低生產成本創造了條件，這使得愛爾建材企業在同行業激烈競爭中獲得了一席不敗之地。3.2.3 管理制度完善俗話說：“無規則不成方圓”，沒有一個嚴格而完善的管理制度是不可能成功的。愛爾建材（天津）有限公司深刻認識到這一點。在其他同業員工中存在紀律渙散，遲到早退等成為習慣，員工不認真看待自己的工作的現象，因此“嚴格”會自動給員工加壓，“完善”會使員工的行為有規可循。愛爾建材（天津）有限公司采取了領導與員工相互監督，相互促進，以領導為表率的爭做先進愛爾人的制度，這種嚴格而完善的管理制度不僅是對員工，也是對領導，能夠在公司制度面前充分體現出人人平等。而這種公平又增加了工作的效率，據調查顯示，在同業中造成員工不滿的原因不是因為員工對工作產生疲乏，而是在制度面前不平等的感受。因此，對一個公司來說，能夠平等的競爭與晉升，科學的績效考核和薪酬制度是最重要的，這也是留住人才、創造效益的重要原因所在。3.2.4 多元化經營近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。愛爾建材（天津）有限公司的領導者也同樣關注這一問題，如何更快更好的促進企業的發展已成為企業領導者們的最為重要的課題。通過多次實地考察和反復論證。愛爾建材（天津）有限公司于2008年底通過公司最高層會議討論及股東大會集體討論肯定了公司準備投資行業上游原材料產業的計劃。多元化經營可以充分利用企業內部優勢，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等優勢資源，合理配置企業所有資源，提高資源的利用效率。多元化促使企業內部資本市場建立企業達到企業內部的資金調度，在一定程度上解決企業資金不足的問題，使多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的投資和獲利的機會。通過多元化經營投資上游產業，成立內部子公司，將外部非確定性交易契約變成了內部合約，即用內部一個契約代替了一系列外部交易契約，這可以節省外部交易成本。特別是對于愛爾相關聯經營企業尤其如此。多元化經營可以有效的規避企業經營風險。這對公司的規模的擴大、增強公司規避外部風險的能力和減少原材料采購成本從而降低生產成本做出了關鍵的一步，也更充分的利用了公司的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。3.2.5 出色的領導在任何一個機構中，領導的重要性是不可忽視的，否則即使基層的能力再強，也會亂成一鍋粥。出色的領導才能對于一個企業來說是至關重要的。愛爾建材（天津）有限公司的領導平均年齡35歲-48歲，擁有豐富的管理經驗，同時管理者的學歷都在本科以上，擁有豐富的理論素質修養，這就使愛爾建材（天津）有限公司的領導者在今后的管理中更能夠適應變化，用長遠的眼光看待問題。其次愛爾建材（天津）有限公司的領導者具有較強的判斷與推理能力，以目的為核心，結果為導向，從全局的利益出發，前瞻性地進行決策。再次，也就是最關鍵的一點，領導們能夠放下架子認真與基層的員工進行溝通，聽取他們的意見。所有的這些塑造了了領導者的個人魅力，也形成了該企業領導者獨特的領導能力，使得企業在近10年中獲得蓬勃發展，逐步成長為我國北方混凝土砼砌塊建材市場，特別是京津唐地區混凝土砼砌塊建材市場的領軍企業。3.3 愛爾建材（天津）有限公司的發展劣勢3.3.1 戰略方向欠清晰對任何企業的管理人員及其執行人員而言，在公司長期為之奮斗的目標上達成共識非常重要。愛爾建材（天津）有限公司領導者由于某些外在的原因，在確定企業戰略規劃時并沒有提出一個明確的戰略方向，對于企業今后的生產規模和銷售理念沒有形成制度。在很多情況下，愛爾建材公司的目標規劃建立在領導者的主觀愿望上，并沒有結合真正的理論依據，因此企業的目標在員工中沒有形成向心力，員工對于企業的未來走向也只是停留于領導者的某些會議精神上，不能自主的去實施，或者是不能尋求為企業發展而不斷進行探索。3.3.2企業文化不突出任何組織都有自己的文化，尤其是企業組織。組織文化是指在一定歷史條件下，組織生產和管理活動中所創造的具有本組織特色的精神財富及其物質形態，包括價值觀念、文化觀念、道德規范和行為準則等。美國著名管理學家彼得斯和沃爾曼在尋求優勢一書中指出，在經營最成功的企業里，居第一位的并不是規章制度和利潤指標，更不是計算機或是任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學技術，而是企業文化或公司文化 。企業文化是企業精神核心，能夠凝聚企業員工歸屬感、激發員工的工作積極性和創造性。在以知識經濟為主導的二十一世紀，人們頭腦中的知識和智慧使企業獲取競爭優勢的重要資源，而這種看不見，摸不著的資源是不能僅僅依靠規章制度來開發和管理的，企業必須在員工中建立共同的價值觀，從根本上調動員工的積極性和責任感，才能激發員工的熱情，統一全體員工的意志，將他們的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來，為企業戰略的實施而不懈努力奮斗。愛爾建材（天津）有限公司企業文化并不突出，甚至可以說是不明顯的，雖然其具有一套自己完整的公司制度，但很難體現出企業廣大員工共同的價值觀念及行為方式。只是理念層面的，沒有向制度層面和形象層面擴展與滲透，沒有扎根于企業的每一個經營細節中，沒有定型于員工的腦海中。因此員工的認同性較差，不能成為企業強大合力的保證。3.3.3 設備維護支持差自愛爾建材（天津）有限公司建立以來，經歷近十年的風風雨雨，由于公司生產的產品為混凝土砼砌塊產品，本身就對生產設備具有一定的損耗，加之長時間、高強度的生產使得公司原有生產設備出現了應有的設備老化問題。由此應運而生的設備維護問題也日趨突出，全自動化的設備維護缺乏相應的高級技術維護人員，特備是設備的關鍵部位維護不到位，勞損設備配件無法及時得到更換，甚至出現了全自動生產線有部分功能由人工測算代替，以二線瑪莎生產線為例，其設備核心部分之一的加水倉水分探頭損壞，攪拌倉加水量無法確定，完全靠人工估算，直接致使產品水灰比不穩定，促使產品的強度同樣不穩定，生產效率受到嚴重的限制，同時也引發了混凝土砼砌塊產品質量出現不穩定的次發問題，生產的廢品率增加，機器的故障率不斷攀升，進而使公司產品的品質受到質疑。3.3.4員工對原有技術掌握不牢由于愛爾建材（天津）有限公司引進的是德國瑪莎全自動生產線，生產線操控部分為英文和德文注釋，這就造成了公司一線員工無法直接操作的問題。為解決這一問題，技術部將生產線的操控說明制成中文譯本，但實際操控中數據顯示仍為英文和德文，加之一線操控人員并沒有接受過專業的培訓，只有部分生產線領班受過由公司組織的簡單培訓，還是對照操控說明翻譯本照本宣科，死記硬背按鈕的功能。而大部分員工是在實踐中摸索如何操控生產線，這就使得一些關鍵技術在不知不覺中喪失。以水洗混凝土砼砌塊產品為例，最為明顯的特征就是在對生產設備本身能加工的產品由于關鍵技術的喪失而出現無法合理操控達到預期效果，甚至是無法生產。3.4 愛爾建材（天津）有限公司發展機會3.4.1 良好的發展環境和市場潛力混凝土砼砌塊業在混凝土制成品業中占據著重要地位，可以說現代建筑業的發展離不開混凝土砼砌塊業。近年來，國外混凝土砼砌塊業市場發展迅速，據最近的統計信息表明，全球混凝土砼砌塊業市場規模約為200億美元，年增長率在2.54。其中，美國和歐洲是混凝土砼砌塊業最主要市場，年產值約為130億美元，其中美國為40億美元，其余發展中國家合計30億美元。隨著建筑業的發展對混凝土砼砌塊產品提出了更多的要求，我國混凝土砼砌塊業也相應得到了蓬勃發展。混凝土路面磚的產量與應用量迅猛增長，是行業發展在“十五”期間最大的“亮點”。多數引進成型機的生產線以生產路面磚為主，企業掘到了“第一桶金”，并涌現出像天津愛爾、廣州堅基、大連友蘭、上海舒布洛克等一些主要生產混凝土路面磚的企業。在新型路面磚需求量增長的浪潮中，一批采用國產設備的小型企業也應運而生，多數取得投產當年就收回全部投資的佳績。但是，從2004年年末起，路面磚需求的增長明顯出現放緩趨勢，并且有明顯的區域性特征。即市場“熱點”地區轉換較快。混凝土路面磚的應用開始從大中型城市，逐步擴大至縣、鄉一級小城鎮市政建設，這已是一個不爭的事實。通過多年來的劇烈競爭、結構調整，我國的混凝土砼行業開始規模化經營，生產相對集中，質量有所提高，成本逐步下降，競爭力明顯提升。這與國際市場上混凝土砼行業的快速發展帶來的良好環境是分不開的。隨著世界各國相繼制定混凝土砼砌塊行業新標準，淘汰原有的落后產品，那些不僅具有環保功能，而且還具有漂亮外觀，能夠美化裝飾人們城市生活的新型混凝土砼砌塊將會有廣闊的市場前景，相關企業將迎來難得的發展機遇。1.我國建筑行業的持續發展將同步帶動混凝土砼砌塊行業的發展。改革開放和生活水平提高給中國建筑行業帶來了巨大發展，尤其在近十年，中國建筑行業年均增長速度為10.4%。隨著我國國民經濟的發展和居民消費的提升，城市的基礎建設不斷完善，特別是老城區改造和農村城鎮化建設的不斷推行，使得與建筑行業相輔相成的混凝土砼砌塊行業得到同步發展。2.隨著我國砌塊市場環境改善我國砌塊市場進一步被國外企業看好,國外與國內的合資、合作企業將進一步增加,并呈現良好勢頭。這就促進了商家積極引入資金在中國投資建廠。外資的引入不僅為行業發展解決了資金問題，同時也利于引入先進的生產技術和混凝土砼砌塊新品種，提高行業管理水平，為行業的進一步發展增加了后勁。3.隨著人民生活水平的提高和基礎建設不斷發展與壯大，混凝土砼砌塊在我國具有廣闊的市場前景。為此，有關專家建議，我國混凝土砼砌塊工業應抓住機遇，立足國內市場，開拓國際市場，大力開發具有環保與裝飾相結合的多功能混凝土砼砌塊，如透水磚、保水磚、植草磚等。同時采用高新技術，不斷提高裝備水平，提高產品產量和內在質量，降低生產成本，增加產品的競爭力。3.4.2天津政府部門的大力支持 “規劃是城市建設的龍頭”，“規劃是生產力”。在這一思想指導下，今年以來，天津市規劃部門提出一定要“高起點、高標準、高水平”做好規劃工作。2008年，為了配合迎奧運市容環境綜合整治，用近半年的時間，高質量完成了城市環境綜合整治“一帶三區五線”的規劃設計。之后，又展開了一場關系天津未來建設發展的重大戰役編制天津市經濟社會發展重點規劃。集中精力編制好重點規劃，是市委、市政府根據黨中央、國務院對天津的定位和將濱海新區納入國家發展戰略，并在多次深入實際調研的基礎上做出的重大決策。成立市重點規劃編制工作指揮部，采用會戰的方式，舉全市之力、大干150天，這在天津規劃史上前所未有。天津市規劃局力爭將天津的建設與發展定位為世界級城市。新編和提升的119個規劃項目，不論是空間戰略規劃、城市規劃、區縣總體規劃、濱海新區規劃、重點地區規劃、試點村鎮規劃，還是普通市民群眾更直觀的交通、環境、住房、綠化布局與建設等專項規劃，都瞄準了先進城市、先進地區標準去做。為了實現這個目標，首先是解放思想，比學先進。因此對城市建設混凝土砼切塊用磚的環保性，可再生性，美觀性提出了新的要求。政府部門大力支持先進的混凝土砼砌塊生產企業，同時出臺了一系列規劃混凝土行業的相關政策，特別是財政政策。3.5 愛爾建材（天津）有限公司發展面臨的威脅3.5.1 我國混凝土砼砌塊行業競爭混亂 國內混凝土砼砌塊行業競爭混亂。很多地區的企業仍以中小企業為主，加之行業進入門檻較低，出現了行業盲目上馬，一哄而上的現象，然而大多數企業只有基本生產能力，生產工藝落后，混凝土砼砌塊工過程中所涉及的技術指標繁多，部分企業雖然設立了應用及研究發展機構，但技術力量單薄，造成產品成本較高，質量較差。同時企業只顧地方效益，缺乏全面的計劃與布局考慮，政府部門又缺乏對行業有效的宏觀調控，造成生產遠遠大于需求。為了參與競爭，企業陷入激烈的價格戰，有時甚至偷工減料，以減少原材料的投入來降低產品價格，這對行業的發展產生極為不利的影響。3.5.2 原材料價格上漲對混凝土與水泥制品行業而言，最直接的影響就是其上游原材料水泥價格的上漲。自2007年3月到2008年10月，全國建材企業煤炭平均購進價格持續19個月上漲，油、電價格也一路上揚，使得噸水泥成本增加。統計數據顯示，111月全國累計水泥平均出廠價格每噸273.8元，比上年同期上漲34.58元。由于市場需求不同，各地區水泥價格漲幅不等，山東地區水泥出廠價格全年平均每噸比上年上漲39.54元，河南地區水泥出廠價格全年平均每噸比上年上漲49.62元，珠三角地區水泥出廠價格全年平均每噸比上年上漲76.43元，浙江地區水泥出廠價格全年平均每噸比上年上漲26.96元，天津地區水泥出廠價格全年平均每噸比上年上漲35.53元。另外，上半年水泥制品生產所需的鋼材價格更是一路攀升，價格已經漲到每噸60007000元，同比增長50%,以上。2008年8月以后鋼材價格雖有所回落，但仍然與上年同期持平，進入12月其價格開始回升，較上年同期價格仍高出10%20%.水泥制品生產所需的其他原、輔材料，如砂子、碎石等價格都有近50%的漲幅。2008年，由于能源及原材料價格高位運行，使得全行業生產成本和各項費用升高，企業盈利水平降低，虧損企業虧損額增加。l11月，混凝土與水泥制品行業3項費用較上年增長25.8%,同比增幅達7.5個百分點；全行業成本費用利潤率較上年同期降低0.09個百分點，銷售利潤率低于上年同期0.11個百分點，行業企業虧損額較上年同期增加29.97%,同比增幅高達18.64個百分點。不難看出，行業內企業面臨著日益加大的經營壓力。3.6 愛爾建材（天津）有限公司SWOT綜合分析下表為愛爾建材（天津）有限公司SWOT綜合分析表。表3-1 愛爾建材（天津）有限公司SWOT綜合分析表 內部因素外部因素優勢S1、 重視人才2、 科學的管理3、 多元化經營4、 出色的領導劣勢W1、 沒有明確的戰略方向2、 企業文化不突出3、 設備維護支持差4、 員工對原有技術掌握不牢機會O1.良好的發展環境市場潛力巨大2.政府部門的大力支持 SO戰略1、 利用人才努力提高技術水平，降低生產成本2、 充分利用資源優勢提高產量，擴大市場占有率3、 利用多元化帶來的優勢增強融資能力WO戰略1、 降低生產成本來彌補公司的劣勢2、 改善工作環境提高工人素質威脅T 1.行業競爭混亂2.原材料價格上漲ST戰略1、 通過科學管理留住人才，改善經營2、 利用人才提高生產技術，降低成本3、 通過營銷策略開拓更廣泛的國內市場WT戰略1、 在原料地建立分公司，通過招聘當地工人降低生產成本2、 通過科學的庫存管理系統降低采購和運輸成本通過上面的SWOT綜合分析，可以看出愛爾建材（天津）有限公司現在所面臨的問題：面對其他同一企業的市場沖擊，自身應該如何進行市場定位，以確定長遠發展；如何轉變經營理念，發揮相對優勢，以取得市場競爭的主動權；如何建立新的合作戰略體制，建立更加有效的經營體制。通過研究上述問題愛爾建材（天津）有限公司應該選擇WT戰略，將自身的弱點和威脅弱化，即在原料產地建立分公司來降低生產成本，通過科學的庫存管理減低采購和運輸成本，建立新的合作模式解決內部劣勢和外部威脅，通過宣傳產品的優勢來開拓更廣泛的國內市場。這些措施彌補了公司內部的不足和外部環境中的不利因素，能夠降低企業成本，從而增強企業的競爭力，擴大市場占有份額。有利于企業的發展壯大。第四章 愛爾建材（天津）有限公司發展戰略策劃及實施措施4.1 發展戰略目標愛爾建材（天津）有限公司的企業發展目標是：成為北方地區混凝土砼砌塊行業最大供應商。而當前實施的最重要的戰略就是成本領先戰略，努力降低產品的生產和運輸成本。保持企業的混凝土砼砌塊銷量在北方市場的優勢，特別是環天津地區市場的優勢。要達到企業的戰略目標，主要從以下幾個方面著手：盈利能力、生產效率、市場競爭地位、企業的建設和發展、人力資源的開發等方面。企業三年內的戰略目標如下：盈利能力：企業年利潤達到1000萬美元。生產效率：企業的年產量達到400萬平米。市場競爭地位：保持混凝土砼砌塊的產銷量在北方市場的優勢地位。 企業的建設和發展：企業的年產量以25%的速度逐年增加，形成全自動化的生產，車間占地面積擴大50%。人力資源的開發：員工人數的80%是相關專業的大專以上學歷，技術員工在員工總數中的比例增加一倍。4.2 企業戰略的選擇與實施4.2.1企業總體戰略一體化戰略一體化戰略是將某種或某類產品的生產或交易的全過程納入到同一企業來管理，是一種密集發展戰略的組織形式。其目的是提高市場占有率，增強市場影響力和企業實力。愛爾建材（天津）有限公司通過投資行業上游產業來有效降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢。而要想在同行業中實現企業前向一體化戰略，愛爾建材（天津）有限公司必須做好以下幾個方面的工作：1.注意企業的機動性愛爾建材（天津）有限公司實施企業縱向一體化戰略時可會遇到部分局限性問題，比較突出的就是原材料采購方面。由于原有采購模式是能適應外部環境的靈活采購，企業能夠根據原材料市場變化而增加或減少采購量，或轉向其他原材料供應商。但是企業一旦選擇一體化發展，那么其原材料供應比較單一，有時甚至是唯一的，這就在某些時期限制了企業的發展的靈活性，同時也限制了企業經營方向的調整，因此愛爾建材要時刻注意提升公司的機動性，保持企業經營的靈活性，才能真正發揮一體化的優勢。2.合理安排企業資金愛爾建材（天津）有限公司要充分認識到資金規劃的重要性。隨著企業一體化的實施，雖然一體化降低了企業內部的生產成本，減少了不必要的浪費，但是企業上游產業的生產和經營同樣需要大量的資金注入，特別是企業上游產業自制生產資金和材料資金等要比外購時期高出許多，這也就是為什么很多企業在實施一體化后面臨著嚴重的財務問題。因此愛爾要在實施之前合理規劃好企業的生產資金，特別是企業的投資資金的使用，也要求愛爾的領導者能夠審時度勢。3.重視企業管理愛爾建材（天津）有限公司的領導者要做好新的準備，特別是面對管理方面。首先，企業一體化在加強企業控制管理方面有著極大的優勢，但是要想在現實中實現這些好處卻有著很大的困難。企業對實現一體化的各個方面的調節和協作，其本身是針對企業的困難所在。其次，企業一體化對各級領導者的能力要求更高，需要各級各類管理人員要掌握多方面的技術知識，在供應、生產、銷售、質量、服務等方面都較聯合前復雜得多，人事關系也是如此，這就對領導者的思想素質、經營素質和技術素質都提出了更高的要求。最后，一體化后的企業管理幅度會加大。隨著部門的控制幅度增大管理組織機構投入的精力與新的經營活動要相適應，只有這樣才能達到一體化的目標。愛爾建材的領導著因此要充分認識到管理在一體化中的關鍵作用。4.選擇合適的合作者愛爾在選擇一體化合作伙伴時一定要注意雙方是否有共同的愿望的自愿進行聯合，同時合作伙伴應具有較穩定的生產秩序、財務秩序，能夠彌補自己企業的劣勢。合作者之間既要能夠揚長避短，互惠互利，共同發展，又要能夠聯合打破地區、行業和所有制的限制，實現發展和利益最大化的目的。4.2.2企業并購戰略企業并購是指一個企業購買另一個企業的全部或部分資產或產權，從而影響、控制被收購的企業，以爭強企業的競爭優勢，實現企業經營目標的行為。企業的購并有多種類型。從購并雙方所處的行業狀況看，企業購并可以分為橫向購病，總性購并和混合購并。 目前愛爾建材（天津）有限公司主要應采取的并購方式是橫向并購和混合并購。在橫向購并中，通過購并可以獲取競爭對手的市場份額，迅速擴大市場占有率，增強企業在市場上的競爭能力。另外，由于減少了一個競爭對手，尤其是在市場競爭者不多的情況下，可以增加討價還價的能力，因此企業可以以更低的價格獲取原材料，以更高的價格向市場出售產品，從而擴大企業的盈利水平。混合并購可以降低進入壁壘和企業發展的風險。企業進入一個新的行業會遇到各種各樣的壁壘，包括：資金、技術、渠道、顧客、經驗等，這些壁壘不僅增加了企業進入這一行業的難度，而且提高了進入的成本和風險。如果企業采用并購的方式，先控制該行業的原有的一